文|本刊高級研究員 趙曉萌

曾幾何時，“雙11”對企業(yè)的意義已經(jīng)超越了普通的特殊銷售日，而是具有戰(zhàn)略意義的出貨通路。

“雙11”這么大的銷量，企業(yè)該如何備戰(zhàn)呢？（對服裝企業(yè)而言，主要是在預(yù)測需求的基礎(chǔ)之上備貨）熟悉服裝行業(yè)的人都知道，行業(yè)采用期貨模式，即根據(jù)前一年“雙11”的實際銷售情況，對當(dāng)年“雙11”的銷售額予以預(yù)測，確定數(shù)量之后，提前下訂單，隨后將成品在電商倉備貨（比如位于江蘇太倉的電商），然后等到“雙11”到來之時，消費者從天貓、淘寶下單，再由電商倉統(tǒng)一發(fā)貨。

“雙11”固然能讓企業(yè)收獲巨大的銷量，但也帶來不少問題。其一，對于消費者層面而言，雖然在價格上得到了實惠，但是，隨著近年“雙11”商品交易額的不段增加，短時間內(nèi)物流方面的壓力非常大，甚至“爆倉”問題也頻頻出現(xiàn)。物流的不給力和售后服務(wù)差的問題給消費者帶來負(fù)面體驗；其二，在渠道層面，雙十一期間淘寶、天貓等電商平臺的銷量巨大，這對線下傳統(tǒng)渠道產(chǎn)生了一定的沖擊。

當(dāng)很多品牌在“雙11”飽受物流等因素的困擾之時，或是因為O2O線上線下沖突而難以向前推進(jìn)之時，有著中國ZARA美譽的女裝品牌拉夏貝爾卻一步到位地做到了O2O，更令人好奇的是，其在“雙11”期間不僅沒讓消費者困擾，反而讓大量的消費者因為收貨快、服務(wù)好而點贊，拉夏貝爾是如何做到這一切的呢？

直營店在O2O中具有天然優(yōu)勢

曾幾何時，許多服裝企業(yè)在直營店和加盟店之間糾結(jié)。直營店的優(yōu)點是便于統(tǒng)一管理，但開店速度受制于自有資金。相比之下，加盟店便于利用社會資金，快速鋪設(shè)渠道，但如何統(tǒng)一管理，徹底實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化則是其主要問題。

在傳統(tǒng)的營銷模式之下，特別是當(dāng)業(yè)績下滑的時候，直營店就可能成為燙手的山芋，原因顯而易見，因為都是直營店，所有的風(fēng)險都在自己身上。近年來，美特斯邦威就曾經(jīng)歷了巨大的壓力。不過，隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”變得愈發(fā)炙手可熱，直營店在推進(jìn)O2O方面具有獨特的優(yōu)勢。這是因為：如果渠道是以加盟商為主，廠家全面推進(jìn)O2O就存在一個與經(jīng)銷商爭利的情況；如果線上和線下銷售同款產(chǎn)品，由于線上的渠道成本相對較低，因此，其價格就相對較低，這樣必將對線下加盟商的銷售帶來一定的沖擊。

即使采用常見的做法——廠家為了安撫化解線上和線下經(jīng)銷商之間的利益沖突，推出專用的網(wǎng)絡(luò)品牌——線下經(jīng)銷商仍然會不滿意，畢竟加盟商和廠家的利益訴求不完全一致，廠家在推動O2O戰(zhàn)略時，有時候很難協(xié)調(diào)雙方的利益。正如拉夏貝爾副總裁胡剛所認(rèn)為的，對于拉夏貝爾這樣的全部為直營的店鋪渠道體系而言，其推動O2O戰(zhàn)略具備天然的優(yōu)勢，把O2O實現(xiàn)起來完全沒有問題。

胡剛表示：“雖然線上銷售價格較低，但線下門店是沒有意見的，因為雖然價格稍低，但訂單數(shù)量卻大大增加，線上平臺銷售大量為線下引流，線上線下實現(xiàn)雙贏?！?/p>

速度快的秘密：門店發(fā)貨+同城快遞

通常，服裝行業(yè)都有一個較長的生產(chǎn)周期，所以往往需要提前下單，雙十一期間備貨更要提前準(zhǔn)備。廠家通常根據(jù)前一年的情況，對當(dāng)年“雙11”的需求進(jìn)行預(yù)測，然后按照一定的冗余度進(jìn)行配貨。對于傳統(tǒng)的服裝企業(yè)而言，這些為“雙11”而準(zhǔn)備的產(chǎn)品生產(chǎn)出來之后，需要一個倉庫（比如江蘇太倉）進(jìn)行儲存。等到“雙11”，就從電商倉庫統(tǒng)一發(fā)往全國各地。在這樣的模式下，長三角以外的消費者可能最長需要三天以上時間才能收到產(chǎn)品。這樣，消費者體驗度就會比較差，甚至不少消費者在店鋪內(nèi)予以差評。

如果消費者和門店在同一座城市，就可以用同城快遞進(jìn)行發(fā)貨，消費者甚至一天就可以收到自己喜歡的產(chǎn)品，這無疑給習(xí)慣了“雙11”快遞拖延的消費者前所未有的驚喜。

相比之下，拉夏貝爾的一大創(chuàng)新之處就是，在實施O2O之后，不再在全國性的電商倉庫統(tǒng)一備貨，而是在各個門店備貨，消費者下單之后，訂單處理系統(tǒng)會按照其登記的地址，自動分配離其最近的門店，給消費者發(fā)貨，這大大縮短了和發(fā)貨方、消費者之間的距離。如果消費者和門店在同一座城市，就可以用同城快遞進(jìn)行發(fā)貨，消費者甚至一天就可以收到自己喜歡的產(chǎn)品，這無疑給習(xí)慣了“雙11”快遞拖延的消費者前所未有的驚喜。

這也是當(dāng)眾多服裝企業(yè)在雙十一備受物流困擾以及眾多差評的同時，拉夏貝爾反倒能夠利用物流帶給顧客驚喜，并且又給自己加分的秘密。

服務(wù)：同城最近的門店退換貨

除了物流，服務(wù)質(zhì)量也是影響顧客口碑的關(guān)鍵因素。在傳統(tǒng)的模式之下，消費者如果要求退換貨，則需要將產(chǎn)品寄回廠家，統(tǒng)一地進(jìn)行調(diào)配，整個過程是相當(dāng)?shù)臒┈?，而且收到更換后的產(chǎn)品時間也可能會比較長，這將大大影響消費者的購物體驗以及對品牌的認(rèn)知，這一痛點似乎已經(jīng)成為頑疾。不過，如果你在拉夏貝爾購物，情況則可能完全不同。無論你以何種方式購買，如果需要退換貨，那么你直接可以就近地在門店進(jìn)行退換貨。這樣，消費者很快就可以拿到滿意的新品，這極大地減少了消費者因為更換貨所需要等待的時間。胡剛表示：“細(xì)節(jié)決定成敗，做好“雙11”的購物體驗，就不能放過任何一個可能影響消費者購物體驗的環(huán)節(jié)?！?/p>

拉夏貝爾甚至考慮到，消費者如果在“雙11”期間，正在外地出差或者旅游，在當(dāng)?shù)氐牡赇佡徺I了產(chǎn)品，按照常規(guī)，消費者返回居住地之后，如果發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品有問題，就需要到他購買的店鋪去調(diào)換，這對消費者而言時間和資金成本過高?？紤]到這種可能性后，拉夏貝爾做出了相應(yīng)的調(diào)整——消費者在居住地之外的地方購買的產(chǎn)品，如果不滿意，可以在當(dāng)?shù)仉x消費者最近的店鋪進(jìn)行調(diào)換或退貨。副總裁胡剛舉例說：“假如一位來自上海的消費者來到南京出差，碰巧在南京拉夏貝爾的店鋪購買了一件產(chǎn)品。這位消費者回到上海之后，發(fā)現(xiàn)其購買的產(chǎn)品不合身或者有質(zhì)量問題，就可以在上海離他最近的拉夏貝爾店鋪進(jìn)行調(diào)換。”

雖然方便了消費者，但是業(yè)績怎么算呢？究竟歸誰？

業(yè)績?nèi)匀凰隳暇╅T店，但上海門店就多了一件貨品，這該如何計算呢？副總裁胡剛解釋說：“我們始終把怎么方便消費者放在第一位，消費者在上海門店退換貨后，業(yè)績?nèi)匀凰隳暇╅T店的，上海門店多了一件產(chǎn)品之后，再由內(nèi)部對兩家店鋪的業(yè)績歸屬進(jìn)行核銷。”

也正是如此，O2O讓拉夏貝爾的消費者對公司服務(wù)的滿意度大大提升。

速度背后：業(yè)績和考核是支撐

廠家和渠道爭利的問題固然不存在，但畢竟存在業(yè)績歸屬和績效考核的問題。說白了，消費者從線上下單，門店負(fù)責(zé)配送，那么，績效是如何計算的？如何提升線下門店的積極性呢？”副總裁胡剛表示：“真正實現(xiàn)O2O，不僅要在訂單處理和物流配送上予以實現(xiàn)，關(guān)鍵是組織和每個人都要實現(xiàn)O2O,比如績效考核和薪酬體系都要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和變革?！币虼?，拉夏貝爾實現(xiàn)O2O全渠道變革的背后支撐，就是改變績效考核體系。

在拉夏貝爾的體系當(dāng)中，當(dāng)消費者從線上下單后，績效歸屬負(fù)責(zé)物流配送的門店，也就是說誰負(fù)責(zé)配送，業(yè)績就歸誰。實際上，這樣的考核體系完全符合O2O的本質(zhì)——訂單按照歸屬地分配，本地化服務(wù)的原則。

當(dāng)然，按照副總裁胡剛的說法：“拉夏貝爾O2O開了一個好頭，但未來一定會更好。”目前，拉夏貝爾在推進(jìn)擴充支付種類、打通店鋪級的庫存，實現(xiàn)庫存打通2.0等更多體驗（提供預(yù)約上門服務(wù)），進(jìn)一步完善其O2O體系。