王芳　宋世宇

[摘 要]從2003年開始，我國政府開始對房地產市場進行宏觀調控，中小型房地產企業(yè)的處境更加艱難，面臨著獲地難度增加、融資門檻提高、管理制度落后、人才儲備不足等阻礙其持續(xù)發(fā)展的問題。針對中小型房地產企業(yè)的發(fā)展現狀，提出大力開拓二手房市場，積極參與保障性住房開發(fā)，注重培養(yǎng)和留住人才，創(chuàng)新企業(yè)組織結構和管理控制體系等構建企業(yè)核心競爭力的具體措施，促進中小型房地產企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

[關鍵詞]宏觀調控；中小型房地產企業(yè)；核心競爭力

[中圖分類號]F27 [文獻標識碼]A [文章編號]

2095-3283（2015）09-0120-02

[作者簡介]王芳（1979-），女，漢族，吉林敦化人，講師，碩士，研究方向：房地產、項目管理；宋世宇（1981-），男，漢族，吉林德惠人，工程師，研究方向：工程項目管理。

房地產業(yè)作為支撐中國經濟發(fā)展的重要產業(yè)，對國民經濟的發(fā)展具有重要的推動作用。我國房地產業(yè)發(fā)展迅速，近幾年國家先后從土地、稅收、住房供應結構、個人住房貸款政策、產權交易等多方面對房地產市場進行調控。在各種調控政策影響下，中小型房地產企業(yè)在企業(yè)規(guī)模、獲取土地、融資渠道、企業(yè)內部管理等方面都處于弱勢地位，在新形勢下面臨很大挑戰(zhàn)。中小型房地產企業(yè)必須通過內外部資源的整合，做大做強，才能在未來的房地產業(yè)占有一席之地。

一、宏觀調控下中小型房地產企業(yè)存在的主要問題

（一）獲地難度增加

隨著國家加大對房地產土地市場的宏觀調控力度，中小型房地產企業(yè)在獲取開發(fā)用地方面的難度也隨之增加。一是受國家從緊土地政策的影響，一級土地市場開發(fā)用地的供應量受到更加嚴格的監(jiān)管和控制，直接導致源頭的土地供應量減少；二是我國商業(yè)性用地的土地使用權出讓方式出現了新的變化，開始全面實施 “招拍掛”制度，加上設置的限制條件過高，致使中小型房地產企業(yè)根本無法參與競投；三是隨著近年來我國商品房價格增長過快，地價也飛速增長，再加上一次性出讓的土地面積過大，致使地塊的總價過高，已嚴重超出中小型房地產企業(yè)的經濟實力。因此，開發(fā)用地獲取難、土地儲備量不足是阻礙中小型房地產企業(yè)生存與發(fā)展的主要問題之一。

（二）融資門檻提高

從2003年開始，國家對房地產業(yè)進行了宏觀調控，為促進我國房地產業(yè)健康平穩(wěn)發(fā)展以及穩(wěn)定房價，政府在嚴格信貸標準、上調存貸款利率和提高法定存款準備金率等方面出臺了一系列的宏觀調控政策。2005—2006年兩年間政府先后四次上調存款準備金率；在“國八條”和“國十五條”中都明確規(guī)定了房地產開發(fā)信貸的條件。2007年以來我國房地產宏觀調控的主要措施也是提高銀行的存貸款利率和法定存款準備金率，既控制了銀行可用于貸款的資金，又提高了房地產企業(yè)的貸款成本。這給自身經濟實力較弱的中小型房地產企業(yè)帶來了致命打擊。2009—2013年國家進一步加強宏觀調控，對于中小型房地產企業(yè)來說更是雪上加霜。因此，資金缺乏、融資難也是制約中小型房地產企業(yè)生存和發(fā)展的主要問題之一。

（三）管理制度落后

我國大多數中小型房地產企業(yè)是家族企業(yè)，具有較濃厚的家族性色彩。企業(yè)缺乏先進的管理制度，企業(yè)管理具有較強的主觀性和隨意性，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。中小型房地產企業(yè)自身實力較弱，需要建立一套科學的規(guī)章制度和具有可操作性的具體措施來指導企業(yè)的發(fā)展和規(guī)范員工的行為。

（四）人才儲備不足

目前，許多中小型房地產企業(yè)在人才儲備方面普遍存在“留人難”的問題。究其原因，一是中小型房地產企業(yè)難以給人才提供高薪酬和高福利；二是中小型房地產企業(yè)同大型房地產企業(yè)相比其穩(wěn)定性和影響力較差；三是中小型房地產企業(yè)普遍存在著家族式管理，致使企業(yè)管理制度不健全、不規(guī)范，不利于人才發(fā)展。因此，中小型房地產企業(yè)解決了人才問題，就解決了企業(yè)未來生存與發(fā)展問題。

二、中小型房地產企業(yè)培育核心競爭力的對策

（一）準確進行戰(zhàn)略定位

核心競爭力的培育是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，可確立企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢，為企業(yè)獲得豐厚的投資回報。目前房地產市場已趨于飽和狀態(tài)，對于中小型房地產企業(yè)，無論是土地使用權的獲得還是融資都變得越來越困難，所以如何準確地進行戰(zhàn)略定位成為增強其核心競爭力的首要問題。應主要注重以下兩方面工作的開展：

1.大力開拓二手房市場

在房地產市場，中小型房地產企業(yè)的競爭力遠遠比不上大型房地產企業(yè)。依照統計數據，無論在開發(fā)面積上還是銷售額上中小型房地產企業(yè)都無法和大型房地產企業(yè)相競爭。因此，與其以卵擊石還不如大力開拓二手房市場。

二手房由于價格相對低廉、地段較好、社區(qū)成熟等優(yōu)勢得到大多數普通百姓的認可，區(qū)域地帶新建商品房價格長時間居高不下，城市拆遷工作帶來相關人員的二次置業(yè)需求，外來人口對住房的需求逐漸從租賃轉向產權的購買，城市交通的拓展完善帶動相關地帶的地域價值升高等因素都會使二手房市場的需求量遞增。面對越來越大的二手房需求，中小型房地產企業(yè)應抓住機遇，調整企業(yè)戰(zhàn)略目標，向二手房市場發(fā)展，擺脫在市場競爭中的劣勢，為企業(yè)尋求長久發(fā)展之路。

2.積極參與保障性住房開發(fā)

對于中小型房地產企業(yè)來說，拿到開發(fā)保障性住房的參與權對企業(yè)以后的發(fā)展有著重要的意義，因為保障性住房的開發(fā)有政府的大力支持，拿地廉價、拆遷方便、管理成本低廉，所以保障性住房雖然賣價不高，但量大、銷售有保證、項目風險低，總利潤并不低于開發(fā)商品房。

目前我國初步建立了以廉租房、公租房、經濟適用住房等為主要形式的住房保障制度?！笆晃濉逼陂g，通過各類保障性住房建設，全國1140萬戶城鎮(zhèn)低收入家庭和360萬戶中等偏下收入家庭住房困難問題得到解決。到2010年底，我國城鎮(zhèn)保障性住房覆蓋率已達8%，城鎮(zhèn)居民人均住房保障面積達到15平方米。從2011年起，我國將進入保障性住房建設“加速跑”階段。在此階段，中小型房地產企業(yè)可根據自身的特點與政府聯合開發(fā)保障性住房，從而避開高風險競爭，轉變核心競爭目標，贏取更大的收益。endprint

（二）注重培養(yǎng)和留住人才

企業(yè)要想發(fā)展就離不開人才，對于中小型房地產企業(yè)來說，留住人才很重要。要盡量滿足員工的需求，包括物質需求和精神需求。在物質需求方面，可以適當提高工資和獎金，多增加一些社會保障，還可以通過將個人利益和企業(yè)利益聯系起來，在公司內構建“利益共同體”，從而增強人才的責任心，激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性。如可以向企業(yè)內部發(fā)放股權，其范圍涵蓋從董事長到各級別員工，企業(yè)可以根據自身的實際情況靈活運用期股權、干股、崗位股權、貢獻股和知識股等。在精神需求方面，中小型房地產企業(yè)應該更加注重對人才的培養(yǎng)，讓真正有能力的人才得到重用，這樣才能真正留住人才。

（三）創(chuàng)新企業(yè)組織結構和管理控制體系

企業(yè)組織結構是企業(yè)的流程運轉、部門設置及職能規(guī)劃等最基本的結構依據，是組織全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。隨著房地產市場的激烈競爭，對于中小型房地產企業(yè)來說，要想不被淘汰，就要具有更加合理、靈活、健全的組織結構，時刻隨著市場環(huán)境的改變作出相應的調整。

對于中小型房地產企業(yè)來說，目前迫切需要打破原有的管理格局，建立起一套全新的標準化和規(guī)范化的管理控制體系。中小型房地產企業(yè)可以根據員工、部門的各自職能來更加合理地安排組織結構，力求做到在合理的組織結構中人盡其才。其組織結構創(chuàng)新的目的就是通過建立科學合理的組織結構，實現企業(yè)在資金材料、人力資源和信息技術等方面的最優(yōu)配置，從而提高企業(yè)的運營效率，達到不斷提升企業(yè)核心競爭力的目的。

企業(yè)擁有不同的核心競爭力就擁有不同的市場定位，最終要通過其核心競爭力來創(chuàng)造市場價值。我國的房地產業(yè)經過了區(qū)域競爭、價格競爭和質量競爭等階段，價格、質量、品牌等歸結起來都是房地產企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。面對競爭日益激烈的房地產市場，中小型房地產企業(yè)要全面提升自身素質，不斷加強對企業(yè)核心競爭力的培育，從而增強抵御行業(yè)內競爭風險的能力，實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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（責任編輯：梁宏偉）endprint