陳建紅

【摘要】 鐵通公司自并入中國移動以來，公司的組織結(jié)構(gòu)就是典型的、獨具特征的母子公司制組織形式，這種企業(yè)集團(tuán)面臨的一個很明顯的難點就是信息壁壘、決策滯后，而子公司則出于自身利益可以“上有政策、下有對策”，弱化了財務(wù)監(jiān)督職能，出現(xiàn)了資金管理不規(guī)范、資金浪費等不良現(xiàn)象，這大大阻礙了企業(yè)集團(tuán)成員之間的資源共享、合作共贏。文章從鐵通公司的自身發(fā)展出發(fā)，探討了當(dāng)前鐵通公司財務(wù)管理存在的不足，以財務(wù)管理為突破口，就如何提高財務(wù)管理、強化財務(wù)管理職能提出了筆者的一些看法和建議。

【關(guān)鍵詞】 鐵通公司 財務(wù)管理 效益

一、鐵通公司發(fā)展以及財務(wù)管理重要性概述

自2000年12月底成立以來，中國鐵通集團(tuán)有限公司經(jīng)過了迅速發(fā)展、轉(zhuǎn)型、合并等發(fā)展歷程，建立之初，省級分公覆蓋面達(dá)31個，地市分公司多達(dá)300來個，員工總量超過7萬人，屬于國有大型電信運營企業(yè)。此后幾年，鐵通經(jīng)歷了幾項重大事件，其一，2008年，鐵通公司并入中國移動，成為其全資子公司，但運營獨立性可以保留。其二，同年，鐵通公司開啟了“走出中國，與世界接軌”的新模式，與俄羅斯鐵通、俄羅斯電信分別簽訂了合作協(xié)議。其三，2009年，鐵通公司將鐵路通信專網(wǎng)業(yè)務(wù)等與鐵路通信相關(guān)的業(yè)務(wù)和相關(guān)人員移交鐵道部，身份不變，專門從事公眾通信業(yè)務(wù)。自此，鐵通公司主要以ADSL、LAN兩大優(yōu)勢業(yè)務(wù)作為一家電信運營商，包含了兩類電信業(yè)務(wù)，即基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)和增值類電信業(yè)務(wù)。

經(jīng)過了電信行業(yè)重組分營的巨大變革之后，公司外部環(huán)境對公司內(nèi)部管理體制提出了更高、更嚴(yán)的要求。包括中國移動和中國電信等在內(nèi)的電信運營商以及中國石油天然氣股份有限公司等大型企業(yè)，都曾在2004—2008年期間對財務(wù)管理模式進(jìn)行了深刻地摸索和探討，形成了現(xiàn)在比較成熟的財務(wù)集中管理模式。那么，鐵通公司作為中國移動的子公司，同時面臨著自身運營和發(fā)展與處理母子公司關(guān)系兩大難題。在成立的短短幾年里，中國鐵通公司盡管已經(jīng)并入中國移動，但其仍然面臨著深化改革、規(guī)范管理、由粗放型管理向密集型管理轉(zhuǎn)型、提升品牌的重要任務(wù)。

不可否認(rèn)，擁有強大軟實力的公司或者企業(yè)更具有強大的核心競爭力，更能在激烈的競爭中脫穎而出。所以，構(gòu)建自身軟實力成為企業(yè)或者公司立足、發(fā)展的第一要務(wù)，而軟實力的一個重要組成部分就是企業(yè)管理制度和文化方面的建設(shè)。那么，鐵通公司作為一個全資子公司應(yīng)該認(rèn)真思考和探討這幾個問題，即如何在母公司的引導(dǎo)和帶領(lǐng)下，貫徹和執(zhí)行該套財務(wù)集中管理模式，完善財務(wù)管理體制，改善服務(wù)；如何利用該理念降低內(nèi)部控制風(fēng)險，充分發(fā)揮所持資產(chǎn)的效用，作出正確、科學(xué)的融資決策以及統(tǒng)籌規(guī)劃現(xiàn)金流量和利潤的分配等，充分發(fā)揮財務(wù)管理的管理、監(jiān)督職能，提高財務(wù)管理效率以及公司效益，迅速增強綜合實力，實現(xiàn)鐵通公司的跨越式發(fā)展，促進(jìn)鐵通公司和中國移動的共贏局面的形成，進(jìn)而增強作為電信運營商的核心競爭力。

二、鐵通公司財務(wù)管理存在的不足

1、財務(wù)管理制度不完善

財務(wù)管理機制不健全主要體現(xiàn)在幾方面，首先，收入單線管理上會計處理不規(guī)范。有些鐵通公司在確認(rèn)收入時，沒有設(shè)置單獨的會計科目，而是直接抵消某些支出，這不但有違基本會計法規(guī)的處理辦法，同時對于正確分析和評價鐵通公司的盈利能力、資產(chǎn)實力是非常不利的。其次，票據(jù)的稽核管理不嚴(yán)。一些公司，對于票據(jù)的審核不嚴(yán)格、上報不及時、保管不到位等原因，使得企業(yè)對經(jīng)營收入的稽核和落實回款工作難度大大加深。另外，有些鐵通公司的管理流程不規(guī)范，財務(wù)把控力度不夠，分析、監(jiān)管職能弱化，流程把控不嚴(yán)格，材料管理不到位，缺乏嚴(yán)格的審核、監(jiān)督主體和責(zé)任主體，容易造成支出不當(dāng)、失控、資金流失、浪費等不良后果。

2、財務(wù)分析不全面，財務(wù)困境復(fù)雜

鐵通公司的服務(wù)對象是大眾，據(jù)調(diào)查，因為一些業(yè)務(wù)是先服務(wù)后收費，每年都有不少的客戶欠賬、賒賬等情況，比如寬帶欠費、電話欠費等不少人應(yīng)該體驗過，公司要回收這部分的應(yīng)收賬款基本是不可能的，死賬在所難免。此外，一些企業(yè)為了獲取投資、運營資金，不得不向外界籌集資金，但是又缺乏對各種融資方式、途徑缺乏科學(xué)的分析和評價，對公司的資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃不合理等，容易產(chǎn)生盲目的投資以及決策失誤，這將大大加深財務(wù)風(fēng)險。同時，在成本管理上，鐵通公司沒有完整配套的全面預(yù)算、控制、問責(zé)制度和考核辦法，缺乏對業(yè)務(wù)、財務(wù)活動的約束，加深了公司的財務(wù)窘境。

3、財務(wù)信息公開程度不高，信息化水平低

當(dāng)前，不少鐵通公司的內(nèi)部信息披露不夠充分與信息公開程度極有限，這很容易被一些心術(shù)不正之人獲取，由此而產(chǎn)生內(nèi)幕消息交易，打亂了信息對稱性和公平性，長此以往會給公司造成嚴(yán)重的后果，挫傷員工積極性等。另外，有一些部門的辦公模式比較落后，跟不上信息時代的更新，比如一些工資發(fā)放、電費繳納等仍保留紙質(zhì)傳遞、書寫工作模式，信息傳遞效率不高，辦公成本大。

4、內(nèi)部財務(wù)隊伍的建設(shè)有待提高

財務(wù)部是公司內(nèi)部的一個重要樞紐，擁有一個穩(wěn)定的、高素養(yǎng)的財務(wù)隊伍是公司保持財務(wù)較高連續(xù)性的重要保證。但是，有些鐵通公司的財務(wù)工作者并不具備相應(yīng)的知識水平或者計算機操作能力，在日常工作中賬務(wù)處理不及時，程序、規(guī)范不明晰，按規(guī)矩辦事尚不能完成，更別談創(chuàng)造力了。此外，有不乏的財務(wù)工作者覺得該項工作就是照本宣科，對于經(jīng)驗性、程序性較高的財務(wù)工作，不熟悉流程，滿足于現(xiàn)狀，稍有經(jīng)驗就不注重知識的更新和相應(yīng)的研究，倦怠、慵懶的心態(tài)逐漸暴漏，職業(yè)道德慢慢腐化等。

三、鐵通公司強化財務(wù)管理的辦法或措施

1、完善和健全財務(wù)管理制度，強化財務(wù)約束力

鐵通公司應(yīng)該建立、健全財務(wù)管理制度，嚴(yán)格規(guī)定各項財務(wù)業(yè)務(wù)流程、規(guī)范財務(wù)行為標(biāo)準(zhǔn)。比如公司建立完善的關(guān)于成本費用預(yù)算的章程，關(guān)于加強營業(yè)收入和繳款的一些程序規(guī)定，關(guān)于交通費補貼的各項通知等，同時應(yīng)該參與并制定《工程結(jié)算及其考核辦法》等有關(guān)經(jīng)營管理方面的文件。從制度方面約束公司的生產(chǎn)、經(jīng)營活動，從監(jiān)督體制方面強化財經(jīng)紀(jì)律，真正做到“管理有制度、考核有依據(jù)、有責(zé)必究”，嚴(yán)格規(guī)范各種財務(wù)行為。此外，各鐵通公司應(yīng)該根據(jù)省級鐵通集團(tuán)等關(guān)于財務(wù)報表制度的新標(biāo)準(zhǔn)，修訂本公司的財務(wù)報銷程序和規(guī)范等，并認(rèn)真組織員工進(jìn)行討論活動，將明文條例各項內(nèi)容落實到時間業(yè)務(wù)當(dāng)中，尋找問題、檢查漏洞。比如出納人員，必須堅持會計原則，對于不合理的借款和費用報銷退回；再比如審核憑證過程中，財務(wù)人員必須通讀集團(tuán)下發(fā)的文件和規(guī)定，嚴(yán)格、認(rèn)真審核每一張憑證，及時解決每一個問題，進(jìn)一步完善本公司的財務(wù)報銷管理機制，注重壓縮非生產(chǎn)性支出。

2、全面推行預(yù)算標(biāo)桿工作，加強財務(wù)分析

財務(wù)管理的重要職能包括評價、監(jiān)督以及預(yù)測等，鐵通公司要充分發(fā)揮財務(wù)管理的各項職能，必須重視并做好兩件重要工作，即全面預(yù)算和財務(wù)分析。首先，鐵通公司要全面推行預(yù)算標(biāo)桿工作，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算計劃，并以該計劃引導(dǎo)和約束各項財務(wù)活動，充分發(fā)揮預(yù)算的事前預(yù)算、事中控制、事后反饋效用，做到有效配置資源，提升資源效率，推進(jìn)電信實業(yè)的正常運營和全面發(fā)展。其次，鐵通公司要開展財務(wù)分析活動，參照預(yù)算、目標(biāo)，利用趨勢、結(jié)構(gòu)等對公司內(nèi)部的投資活動、經(jīng)營活動、分配活動進(jìn)行分析，主要是評估和評價公司的盈利能力、償債能力、運營能力等，為公司的領(lǐng)導(dǎo)、管理者推送有價值信息，為他們作出財務(wù)決策提供一定的數(shù)據(jù)信息，進(jìn)而推進(jìn)業(yè)務(wù)——財務(wù)一體化在省、市、區(qū)等分公司層面落地。

3、試行財務(wù)信息化管理，提高內(nèi)部員工的創(chuàng)新性

現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和更新，要求各公司必須與時俱進(jìn)，提高工作效率，因此，無紙化辦公、AO平臺是公司完善企業(yè)管理制度、積極探索的一大成功經(jīng)驗。要求鐵通公司的財務(wù)部以企業(yè)無紙化辦公為主要突破口，對現(xiàn)存的一些紙質(zhì)傳遞、書寫工作模式進(jìn)行改革，比如衢州鐵通則根據(jù)自身的情況，研發(fā)了發(fā)放工資明細(xì)軟件，改變了以往負(fù)責(zé)人員多、紙質(zhì)打印發(fā)放的舊模式，開通了以短信發(fā)送的方式，該模式大大節(jié)約了紙質(zhì)文件的印發(fā)、傳送等所需人力、物力、時間，減輕了相關(guān)人員的勞動量，有效地提高了工作效率，大幅降低了辦公成本。同時，試行財務(wù)信息化管理，探討營收業(yè)務(wù)比如營業(yè)收入周報、增值稅專用發(fā)票申請單、各類押金等活動的信息化管理模式和方法，加快信息的傳遞，加強信息的共享。

4、認(rèn)真組織相關(guān)財務(wù)人員培訓(xùn)，加強財務(wù)隊伍建設(shè)

（1）鐵通公司自身應(yīng)該加強財務(wù)隊伍的組建和培養(yǎng)。根據(jù)新形勢下的會計準(zhǔn)則，財務(wù)人員必須具備財務(wù)管理、會計核算方面的專業(yè)技能，必須熟悉財務(wù)基礎(chǔ)工作，也要掌握一定的管理知識以及軟件操作水平。因此，企業(yè)要組織一定形式的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、考試等，完善企業(yè)的財務(wù)人員的知識結(jié)構(gòu)和提升他們的專業(yè)素質(zhì)。

（2）要培養(yǎng)財務(wù)人員恪守盡職的職業(yè)道德和廉潔自好的品質(zhì)，營造風(fēng)清氣正的工作氛圍。財務(wù)人員在日常工作中，不僅要嚴(yán)格按照《會計基礎(chǔ)工作規(guī)范》等要求合理設(shè)置核算科目，也要跟蹤收支兩線的資金實況，發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督職能，將形式化的財務(wù)管理落實到電信運營實務(wù)中，促進(jìn)項目資金的運行效益。本年度，不少鐵通分公司就組織了財務(wù)報賬管理系統(tǒng)的相關(guān)培訓(xùn)，比如南平鐵通、青島鐵通、濰坊鐵通等。通過組織公司部分領(lǐng)導(dǎo)班子、職能部門、主要負(fù)責(zé)人及相關(guān)職工等一起學(xué)習(xí)和探討，了解報賬管理系統(tǒng)的操作和相關(guān)功能，對于規(guī)范財務(wù)人員的財務(wù)報賬程序、發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督職能以及財務(wù)集中化管理打下堅實的基礎(chǔ)。

四、結(jié)語

總之，鐵通公司性質(zhì)的特殊性，決定其應(yīng)該以學(xué)習(xí)和探討的態(tài)度去構(gòu)建適合自身管理的財務(wù)管理模式。“雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越”，鐵通公司應(yīng)該學(xué)習(xí)母公司的集中管理模式，探討財務(wù)——業(yè)務(wù)一體化的高效財務(wù)管理方法，改善服務(wù)，提高財務(wù)管理效率和效益，為實現(xiàn)“營改增”的戰(zhàn)略目標(biāo)和成為擁有一定競爭實力的電信運營商的遠(yuǎn)大理想而奮斗。

【參考文獻(xiàn)】

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（責(zé)任編輯：陳丹）