丁辰

中鐵大橋局集團第五工程有限公司 江西九江 332001

摘要：隨著中國市場經(jīng)濟的不斷深化，企業(yè)競爭日趨激烈，人力資源作為最具活力、最具收益、最具發(fā)展前景的戰(zhàn)略資源，成為企業(yè)參與競爭和謀求發(fā)展的主導(dǎo)因素，成為企業(yè)最重要的競爭資源。而研究表明，當(dāng)下不少國有施工企業(yè)，雖企業(yè)規(guī)模、企業(yè)影響力都可謂之“強大”，但似乎卻都面臨著人才流失及相關(guān)專業(yè)人才供不應(yīng)求的尷尬局面。本文從國有施工企業(yè)的工作性質(zhì)、行業(yè)特征、社會環(huán)境等方面著手，對人才流失的誘因進行了分析與討論，并逐條進行討論、探討解決方法。最后認為，要解決這種種問題，不僅要提高認識，而且要不斷完善人力資源管理體系，在員工激勵、選拔、薪酬設(shè)置、人員配置和企業(yè)文化建設(shè)等方面下功夫。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；施工企業(yè)；人才流失；原因；對策

一、表面問題及客觀原因

1、工作性質(zhì)

大部分的國有施工企業(yè)，其工程產(chǎn)品往往具有周期長和施工地點不固定等特性，致使我們工作人員必須常年累月生活、工作在施工地點，而施工地點一般都在遠離都市，在一些偏僻貧窮的地方，從而導(dǎo)致企業(yè)員工的物質(zhì)生活條件相對匱乏，精神生活更是單調(diào)枯燥而且壓抑。而企業(yè)在追求工作效率的同時，往往會忽略駐外員工的物質(zhì)、文化需求，同時極高的工作強度和精神壓力時刻如兩座大山，讓他們身心俱疲。種種因素的累加，不可避免地導(dǎo)致了駐外員工積極性和對企業(yè)的忠誠度持續(xù)下降，最終出現(xiàn)員工不堪重負而選擇離開的結(jié)果。

2、行業(yè)競爭

隨著工程建設(shè)行業(yè)的準(zhǔn)入門檻逐漸降低，大量原其他行業(yè)領(lǐng)域的大型國企和實力派私企蜂擁進入工程建設(shè)行業(yè)，他們在瓜分市場蛋糕的同時，也在大肆的掠奪有限的相關(guān)領(lǐng)域人才。很多老牌的國有施工企業(yè)，所培養(yǎng)出來的管理人員不但擁有著多年積累下來的技術(shù)底蘊，也掌握著先進的管理水平，對于本行業(yè)工作更是駕輕就熟。很自然，這類國有施工企業(yè)所擁有的此類現(xiàn)成人才則是這些“侵略者”眼中最美味的“香餑餑”，因為聘用這樣的人員不僅節(jié)約許多培訓(xùn)費用，還能為企業(yè)帶去先進的管理水平和施工技術(shù)。同時，這些“新進入”企業(yè)對人力資源的重要性，比一般老牌國企有著更深的認識，也正是因為如此，他們往往會舍得開出更好、更高的條件去“挖墻角”。于是，在這類企業(yè)高職、高薪等多方面的誘惑之下，許多管理技術(shù)人才選擇了離開。

3、薪酬待遇問題

馬斯洛需求層次理論將人類所有的需求欲望分為5層，從下往上分別是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我需求。其中，生理需求和安全需求便是任何一個自然人最重要也是最為迫切的需求。所以要保證這些，我們就必須擁有一份穩(wěn)定的工作及其帶來的穩(wěn)定收入。而若企業(yè)不能保證薪酬的足額且按時的發(fā)放，不能滿足員工這些最基本的生活需求，則極易導(dǎo)致企業(yè)員工流失。

同時，薪酬結(jié)構(gòu)不合理、薪酬分配不公平也是部分國有施工人員流失的主要原因。無論是同本行業(yè)中的其他企業(yè)相比，還是與其他行業(yè)，許多老牌國有施工企業(yè)薪金水平都不具備競爭力。而對于那些從事項目管理多年且具備多崗工作能力及經(jīng)驗的人員，在個人職業(yè)發(fā)展看不到前景、企業(yè)其他激勵機制沒有健全的情況下，唯一能體現(xiàn)其自身價值的就是薪酬水平，一旦市場上出現(xiàn)能體現(xiàn)其價值的去處，離開則成必然。

4、員工個人原因

說了那么多企業(yè)的原因，部分離開者個人問題也是導(dǎo)致人員流失的主要原因之一。據(jù)統(tǒng)計，剛參加工作青年員工，是人才流失的“高危人群”。而對于這部分人的離開原因，則可以這樣來形容：“理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感”。實質(zhì)上，這些離開的青年員工把工作生活和社會過于的理想化了，期望值過高，在思想上，沒有充分認識到工作中會出現(xiàn)的困難，一旦真正面對施工一線艱苦的工作、生活環(huán)境，便產(chǎn)生巨大的心理落差。而這巨大的心里落差，就好像是他們前進道路上的一道無法逾越的鴻溝，過不去，只好另尋他路。其次，很多青年員工的離開，亦是出于員工自身家庭的壓力，也許來自父母、也許來自妻兒。一句話概括：自古忠孝難兩全。這個原因，讓一部分原想在國有施工企業(yè)干出一番事業(yè)的年青人最終選擇離開。

5、社會環(huán)境原因

隨著中國經(jīng)濟社會改革的不斷深入，國有企業(yè)許多優(yōu)勢正在逐漸的消失，集資建房、養(yǎng)老保險等國企特有福利正在消失或普遍化。簡單點說，像國有企業(yè)能牽動或制約員工的許多硬件正在消失，誘惑力已不復(fù)當(dāng)年。

現(xiàn)在，大部分國有施工企業(yè)基層員工的主體基本為70、80后，他們的成長伴隨著中國社會不斷的進步和變革，伴隨著時時刻刻都在涌現(xiàn)的新鮮事物。所以他們對生活、工作的要求，與他們的父輩已有天壤之別。他們渴望優(yōu)美、文明的生存環(huán)境與工作場所；渴望通過各種渠道學(xué)習(xí)補充經(jīng)濟、法律、管理、人文等一系列他們感興趣的知識；渴望發(fā)展新型而有吸引力的人際關(guān)系；渴望高品位卻又新奇的業(yè)余文化生活；渴望理解和溝通；渴望平等和尊重。而大部分國有施工企業(yè)所提供的職位和發(fā)展卻無法滿足現(xiàn)代年青人的這一系列的需求，矛盾和差異的存在，很大的程度上助推了青年員工的流失。

另一方面，現(xiàn)代社會物欲橫流，金錢至上的社會價值觀大行其道，作為施工企業(yè)的基層員工，很難在其社會關(guān)系網(wǎng)中得到認同和認可。在外界輿論壓力和內(nèi)心虛榮的雙重作用下，越來越多的員工傾向于選擇更加“體面”的工作方式。不僅如此，這類員工的離開，往往會有連鎖反應(yīng)，就如一粒石子丟入平靜的湖面，看似不起眼，卻在尚未離開的員工心里，掀起波瀾。

二、深層原因及問題根源

以上所列舉的原因和問題，易發(fā)現(xiàn)，也易改變。但在這些問題的背后，卻是那些根深蒂固且難以觸碰的“陳年老疾”。也許積重難返，也許病勢尪羸，但中醫(yī)有言：治標(biāo)，還得治本。

1、對人力資源重要性的認識不足

長期以來，國有企業(yè)對人力資源以及人力資本的特性及其對企業(yè)業(yè)績的影響作用，缺乏深入細致的研究，對人力資源的管理與開發(fā)采用的是粗放的、放任自流的方式，很多僅停留在“人事管理”上，普遍忽視人力資源的資本性，忽略員工作為個體的能動性，對于績效、考核、激勵、約束等手段的采用都僅停留在計劃時代的腳步，對人才的合理流動與競爭機制意識欠缺，忽略或輕視用績效考核系統(tǒng)科學(xué)的對待人才及人才成就，以致一直未能建立起有效的人力資源開發(fā)與管理的保障、投資、績效考核體制。人力資源部門在很大程度上是為管理企業(yè)的員工而設(shè)置的，而不是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，這就決定了企業(yè)人力資源部門的管理性質(zhì)，而忽略了服務(wù)性質(zhì)。

2、激勵體系的不完善

激勵不足是目前國有施工企業(yè)中存在的最大問題。此類企業(yè)基層員工的工資、薪金等貨幣性物質(zhì)激勵方面較之私營企業(yè)有著巨大差距，而且沒有科學(xué)的設(shè)計好薪酬結(jié)構(gòu)，并有效地和員工績效掛鉤。而國有企業(yè)中常存在的獎懲不分明，也易導(dǎo)致員工認為干多干少一個樣，干好干壞一個樣，大大挫傷了人員的積極性和主動性，使得員工帶著情緒干活，在造成了企業(yè)效率的低下的同時，也大大降低了企業(yè)員工對于工作的熱情，使之成為人員流失的主要誘因。

3、競爭與考核等措施難以落實

很多國有施工企業(yè)的經(jīng)營者是由企業(yè)上級主管部門任命，其考核工作也主要由上級主管部門進行。這種考核制度，其考核的標(biāo)準(zhǔn)偏重于政治素質(zhì)而忽視經(jīng)營素質(zhì)的要求。同時，這類考核辦法的考核時間跨度較長，往往起不到必要的及時的監(jiān)督作用?？冃Э己讼到y(tǒng)的欠缺，使考核本身缺乏科學(xué)依據(jù)，自然也不能為人才競爭與淘汰、激勵等起到前提和基礎(chǔ)作用，當(dāng)然也談不上對人力資源的開發(fā)管理起到促進作用。同時，上級組織部門的用人標(biāo)準(zhǔn)與市場經(jīng)濟中企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)在許多方面有差異，這種用人機制對企業(yè)高層管理者的行為要求也不同于市場經(jīng)濟下企業(yè)發(fā)展的要求。而高層管理者的選拔必然影響到企業(yè)人力資源的選拔任用、績效考核、激勵約束上來。

因此，部分對企業(yè)競爭與考核制度“不滿”或“存疑”的員工，在有更好平臺或相對“公平”環(huán)境的時候，往往會更加傾向于離開。

4、不注重企業(yè)文化的建設(shè)

企業(yè)的人力資源管理不能只通過制度規(guī)范來實現(xiàn)，因為人是具有豐富情感和需求的高級動物，不是機械的經(jīng)濟工具，因此企業(yè)就需要思想、意識、價值觀念等文化形態(tài)以及由此形成的企業(yè)環(huán)境來影響和感召企業(yè)的員工，并最終使企業(yè)的文化轉(zhuǎn)化為員工的思想和習(xí)慣?？梢哉f，企業(yè)文化具有強大的物質(zhì)不能替代的精神功能，尤其是在競爭激烈的現(xiàn)代社會，企業(yè)文化所蘊含的管理哲學(xué)和企業(yè)核心價值形成的企業(yè)人格，對于企業(yè)的經(jīng)營行為起著至關(guān)重要的作用。在這方面，很多國有施工企業(yè)仍處于傳統(tǒng)的思想政治工作階段，多為宜講灌輸為主，具體的工作也是由企業(yè)的宣傳部、工會、團委等組織來推動，這樣也難以形成合力、難以營造與企業(yè)的經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略相融合的企業(yè)文化，企業(yè)員工的價值取向也容易與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生背離，所謂的主人翁精神也就成了一句空話。

眾多案例都表明，一個沒有“向心力”的企業(yè)，是很難留住人的。

三、主要措施及對策

1、樹立“以人為本”的人力資源管理觀念

作為國有施工企業(yè)，要生存要發(fā)展就必須樹立人力資源是第一資源的思想。人本管理思想正是以人為中心的管理思想，主要體現(xiàn)為充分尊重知識，尊重人才；把人作為企業(yè)最重要的資源，在工作中充分考慮到員工的成長和價值。使員工的利益得以最充分的體現(xiàn)。企業(yè)有了這種方針，才能談得上運用科學(xué)的管理方法，進行全面的人力資源管理與開發(fā)。

2、建立健全科學(xué)的績效考核體系

如前所述，績效考核是人力資源管理的核心職能之一，為各項人事決策提供客觀依據(jù)。為了使績效管理變得更加有效，國有施工企業(yè)必須改變以往憑個人印象來判斷員工業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度的做法，并克服認知所帶來的在績效管理中的各種認知偏差，與員工保持及時、真誠的溝通。只有對員工的績效進行公平、公正的鑒定和評價，才能認定員工的業(yè)績貢獻，改善員工的工作方法，激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，開發(fā)員工的潛在能力，最終實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。而績效考核體系則是為實現(xiàn)這一目的而將考評主體、考評對象、考評要素、考評標(biāo)準(zhǔn)、考評辦法、考評程序等要素組成的一個互相聯(lián)系的整體。成功的績效考核體系必須有效度、有信度，并具備敏感性、可接受性和使用性。

3、強化薪酬體系的公平與合理

人力資源管理的目標(biāo)、所追求的管理效能，就在于充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性。國有施工企業(yè)想要留住人才、吸引人才就必須改變原來的工資分配制度，建立大致能體現(xiàn)人才市場價格變化趨勢的工資體系，用各種有效的激勵機制充分調(diào)動全體員工的積極性和創(chuàng)造性，激發(fā)出員工的無窮潛力，從而更好地促進企業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)的實現(xiàn)。薪酬是對員工工作的一種認可，它將組織目標(biāo)和個人的追求和期望聯(lián)系了起來。要想使薪酬系統(tǒng)更為有效，必須注意四個方面的問題：①足以滿足基本需要；②與外部勞動市場比較是公平的；③在組織內(nèi)部是公平的；④對組織中每一名成員的待遇考慮其個人需要。

因此，我們在決定薪酬體系構(gòu)成時要掌握四個原則：①基本生活需要應(yīng)有足夠的體現(xiàn)；②薪酬各組成部分必須與員工相應(yīng)部分的勞動數(shù)量和質(zhì)量對等；③對應(yīng)用于生活部分的薪酬應(yīng)占主要比重；④薪酬所有組成部分均應(yīng)與效率、質(zhì)量等經(jīng)濟指標(biāo)相聯(lián)系。要知道薪酬的公平對國有企業(yè)有著非常重要的價值，它可以改變員工對工作的投入程度，可以改變員工對于自身投入的知覺，如果該環(huán)境總是使人感到受到了不公平對待，最激烈的解決方法就是離開那個環(huán)境。。

4、關(guān)心職工切實需求

一是注重感情因素。大部分的施工企業(yè)，其一線員工大多生活單調(diào)、貧乏、缺乏精神支柱。對此，必須充分了解員工的需求，從豐富員工的業(yè)余文化生活做起，關(guān)心他們的生活，用一個情字去感召他們。因為建筑施工企業(yè)員工長期流動使得大部分員工與家人團聚的時間很少，通過營造“家庭”氣氛，使每個員工樹立企業(yè)即家的基本理念，所有的人都參與管理、參與決策的權(quán)利。建筑施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要特別注重感情投資，熟悉員工及家庭情況，解除后顧之憂，建筑施工企業(yè)的活動可邀請員工的家屬參加，這樣可使企業(yè)洋溢著家庭的氣氛。盡量豐富員工的業(yè)余生活，有計劃地舉辦一些文體活動，如體育比賽、外出旅游等。通過在各項活動中的相互交往增進員工的感情，增強企業(yè)的凝聚力。二是要為員工創(chuàng)造參與企業(yè)管理的機會。鼓勵員工積極參與企業(yè)管理，一方面可以提高企業(yè)的決策和管理水平，最大限度地避免企業(yè)決策失誤。另一方面讓員工及時了解企業(yè)運行狀況，鼓勵他們積極參與管理，以滿足其自我價值的實現(xiàn)，增加員工的責(zé)任感，提高員工的士氣，形成思想活躍、氣氛民主的氛圍，從而達一種員工“安居樂業(yè)”的氛圍，以此減少員工離開的“傾向”。

5、建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化

在當(dāng)前許多深層問題無法解決的情況下，建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化是我們解決目前企業(yè)人才流失和其他人力資源管理問題最好的切入點。人力資源開發(fā)是企業(yè)文化的重要組成部分，而企業(yè)文化又為人力資源創(chuàng)造了良好的開發(fā)環(huán)境。人是管理的資源，這種資源是通過文化的積淀、顯現(xiàn)、發(fā)揮、開發(fā)的，因此在突出企業(yè)文化背景下談人力資源，更具有人文資源的特征，它更加突顯人的資源的文化意義與文化價值，因而往往體現(xiàn)為人的潛能，具有很強的再生性，是最豐富，最重要的資源。在企業(yè)的人力資源管理過程中，企業(yè)文化是影響人力資源管理成敗的一個非常重要的因素。具體來講就是以下幾點：①企業(yè)的價值觀念觸入企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)之中；②企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)教育培訓(xùn)之中；③企業(yè)文化的要求納人員工的考核與評價之中。

簡而言之，好的企業(yè)文化能最大程度上生成員工對企業(yè)的向心力和認同感，從而減少員工離開企業(yè)的“內(nèi)在欲望”。

四、結(jié)尾

綜上所述，各國有施工企業(yè)必須充分認識到企業(yè)內(nèi)部人力資源管理與開發(fā)中存在的各種問題，使企業(yè)高層管理者在內(nèi)的全體成員行動起來，認真組織實施企業(yè)制定的各項人力資源政策與措施，把選人、育人、評人、用人、留人等工作做好，才能最大限度地解決人員流失問題，并在此基礎(chǔ)上改善人力資源管理現(xiàn)狀，充分調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，以適應(yīng)日益激烈的市場競爭環(huán)境。同時，需要加大財政和物資的支持，改善企業(yè)間的人才競爭。國有施工企業(yè)，要想在建筑市場開拓市場，促進自身發(fā)展，不僅要提高財力、物力方面的競爭力，更要關(guān)注企業(yè)人才方面的競爭力，這就要求施工企業(yè)必須大力加強人力資源管理，雖然目前大多數(shù)施工企業(yè)在這方面水平還存在不足，但通過加強認識，制定科學(xué)合理的人力資源管理制度，就能做到利用后發(fā)優(yōu)勢，實現(xiàn)高效現(xiàn)代的人力資源管理。

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