魏季

ITIL作為IT服務(wù)管理流程的最佳實踐方式，在很多領(lǐng)域都取得了巨大的成功。作為全球規(guī)模最大的銀行及金融機構(gòu)之一的巴克萊銀行在ITIL落地及實施方面也處于全球領(lǐng)先位置。通過巴克萊銀行的IT服務(wù)管理體系我們可以看到以下三個特點：

一、組織結(jié)構(gòu)合理，各部門職責(zé)明確

巴克萊銀行的IT組織分為生產(chǎn)（Production）及應(yīng)用（Application）兩大部分。其中生產(chǎn)部分可視為一個整體，為所有用戶提供統(tǒng)一的基礎(chǔ)支持服務(wù)；而應(yīng)用部分并不是一個整體的部門，由分散在各個業(yè)務(wù)部門下的小團隊組成，每個小團隊僅為所屬業(yè)務(wù)部門提供特定的IT管理及開發(fā)服務(wù)。

（一）業(yè)務(wù)部門與IT部門聯(lián)系緊密，溝通順暢

以巴克萊IT組織的應(yīng)用部分為例，這種“業(yè)務(wù)部門內(nèi)含IT團隊的模式”可使IT人員與業(yè)務(wù)人員為著同一目標協(xié)同工作，IT人員不但能在業(yè)務(wù)氛圍的影響下深入理解業(yè)務(wù)需求，而且由于專注于單一方向，更能做到引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

同時，在業(yè)務(wù)部門需要IT生產(chǎn)部門支持時，本部門IT人員能夠清楚的了解所需資源的類型與數(shù)量，并能與IT生產(chǎn)部門在技術(shù)層面上進行良好的溝通與協(xié)商。

這種結(jié)構(gòu)模式大大縮短了業(yè)務(wù)部門與IT部門溝通所需時間，提高了溝通效率。

（二）一、二、三線支持團隊界限清晰，專注于各自領(lǐng)域

以巴克萊IT組織中的生產(chǎn)部分為例，為用戶提供的所有基礎(chǔ)支持服務(wù)均可分為一、二、三線。如，網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫、服務(wù)器等均擁有自己的一、二、三線支持團隊。

其中，一線為幫助臺團隊，通過服務(wù)熱線能解決大部分常規(guī)問題。若不能解決，則轉(zhuǎn)至二線支持團隊。二線支持團隊，負責(zé)日常運維及監(jiān)控分析。若有不能解決的問題，可要求供應(yīng)商至現(xiàn)場協(xié)助解決。三線支持團隊，在巴克萊被稱為工程設(shè)計團隊，主要負責(zé)所屬服務(wù)的結(jié)構(gòu)規(guī)劃、發(fā)展策略、使用標準、產(chǎn)品選型、版本更新等等。若二線團隊在運維過程中有任何建議及需求，可向三線團隊提出，由三線團隊負責(zé)調(diào)研實施。

這種分工方式使一、二、三線團隊只需關(guān)注本職工作，提高了專業(yè)程度和工作效率，是IT運維服務(wù)分工精細化的一種體現(xiàn)。

（三）設(shè)立獨立團隊進行容量管理及項目實施

在巴克萊IT的生產(chǎn)部分中，除網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、數(shù)據(jù)庫服務(wù)、服務(wù)器服務(wù)等基礎(chǔ)支持服務(wù)團隊外，還有容量管理、項目實施等其他團隊。

容量管理團隊負責(zé)基礎(chǔ)設(shè)施的采購及優(yōu)化管理。采購方面，該團隊每月與各部門協(xié)商進行，收集采購需求。優(yōu)化方面，該團隊負責(zé)深度診斷、快速識別應(yīng)用性能與容量問題，確保在需要的時間和地點精確應(yīng)用合適的容量。

項目實施團隊負責(zé)大型基礎(chǔ)設(shè)施項目的實施，如新辦公樓的建立、數(shù)據(jù)中心的啟用等等。

將容量管理團隊及項目實施團隊獨立出來進一步體現(xiàn)了巴克萊IT分工的細化。

二、工具種類多樣，自動化程度高

巴克萊IT運維的工具化程度很高，有如下三個特性：

（一）多樣性

使用多種工具配合進行監(jiān)控，針對不同的系統(tǒng)使用不同的工具。由于各團隊使用的監(jiān)控工具各不相同，巴克萊使用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理軟件合并來自多供應(yīng)商多技術(shù)系統(tǒng)的告警故障數(shù)據(jù)，提供一個綜合的集中化故障管理中心。

（二）專業(yè)性

巴克萊使用了大量的專業(yè)化工具進行精細化管理。

以容量優(yōu)化管理為例，使用容量管理軟件根據(jù)“實際需求”預(yù)測資源需求，不僅從包括CPU利用率在內(nèi)的服務(wù)器指標趨勢上預(yù)測未來的需求，而且為所支持的業(yè)務(wù)流程訂制了相應(yīng)的技術(shù)指標，對容量管理進行了深化和提升。

例如，用戶可使用某項業(yè)務(wù)關(guān)鍵績效指標（KPI）的預(yù)測增長來推動IT基礎(chǔ)架構(gòu)容量所需的投資。以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的容量管理簡化了流程并降低了IT成本和相關(guān)支出。

（三）工具接口標準化

巴克萊使用的工具雖然種類繁多，但接口的標準化使得各種流程在多種不同工具間仍能平滑運行，各工具間無縫接口使得流程簡化，節(jié)省運營成本。

但由于流程自動化程度相當(dāng)高，也導(dǎo)致了只要一處發(fā)生問題，影響范圍將會迅速擴散。因此巴克萊銀行在災(zāi)備方面花費了大量的精力來保證業(yè)務(wù)連續(xù)性，單系統(tǒng)發(fā)生故障后即可切換至備用系統(tǒng)上，相對于全系統(tǒng)切換方式來說更加靈活。

三、服務(wù)管理高效，緊密結(jié)合ITIL理念

在巴克萊運用的ITIL理念中，強調(diào)流程高度整合、強調(diào)IT與業(yè)務(wù)融合，可以實現(xiàn)IT對業(yè)務(wù)支持的精確性和前瞻性。

在巴克萊IT生產(chǎn)部門中，有專門的IPC（Incident，Problem，Change）團隊來對整個運維流程進行管理，并根據(jù)關(guān)鍵指標形成報告每月向CIO匯報。IPC團隊管理所有的重要事件處理流程、問題管理流程及重要變更流程，保證在整個流轉(zhuǎn)過程中嚴格按照程序進行并有完備的解決方案。

結(jié)合ITIL在巴克萊銀行的實際應(yīng)用，可以深刻理解到IT服務(wù)管理的核心思想：不管企業(yè)內(nèi)部的還是外部的IT組織，都是IT服務(wù)提供者，其主要工作就是提供低成本、高質(zhì)量的IT服務(wù)。ITIL在巴克萊能夠成功落地實施的原因是：他們首先結(jié)合自身的業(yè)務(wù)特點、IT狀況建立了一套完備的服務(wù)交付流程；其次是設(shè)定相應(yīng)指標來監(jiān)控這些流程的有效執(zhí)行；第三真正進行持續(xù)改進，即定期生成報告來進行分析，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)和應(yīng)用中存在的問題，并不斷改善，使得日常管理工作更加有效、更加規(guī)范。

根據(jù)巴克萊銀行實施ITIL的具體經(jīng)驗我們可以看到，建立IT運維流程分以下三步：

1、首先建立一套符合實際的管理流程及工具

ITIL作為國外引入的最佳實踐，可以在實際中進行吸納和利用，但真正落地實施需要緊密聯(lián)系實際情況進行本地化。

關(guān)于ITIL中角色的劃分及審批流程也需根據(jù)實際情況進行定義。流程建立起來的同時必須強制執(zhí)行，保證流程嚴肅性。如果流程沒有得到嚴格執(zhí)行，嚴肅性一旦被破壞，時間長了，流程就會名存實亡。因此，要把定義好的規(guī)則、流程固化在流程工具里面，用這個流程工具強制員工進行規(guī)范化操作。為保證建立的流程有效實行，應(yīng)從以下三方面入手：

從領(lǐng)導(dǎo)開始自上而下需有保護流程嚴肅性的意識

從領(lǐng)導(dǎo)層面，不經(jīng)該流程工具提交的需求均為非法需求，不應(yīng)批準；從員工層面，所有需求必須通過該流程工具提交，不能因緊急原因例外，否則視為違規(guī)。

發(fā)表制度辦法必須使用該流程工具

有相應(yīng)的組織進行監(jiān)管，發(fā)現(xiàn)不符合流程的行為給予處罰

做到了以上三點，才能算真正建立應(yīng)用了ITIL管理流程工具。

2、流程工具建立起來后，需提供標準的開放接口，制定相應(yīng)的KPI衡量指標體系進行監(jiān)控分析

流程管理工具對整個流程進行管理，根據(jù)KPI目標值（例如響應(yīng)時間、變更成功率、變更引發(fā)的問題數(shù)等）來進行比照，如果未達到KPI目標值，則表示運維工作未正常運行，需分析原因進行調(diào)整；利用系統(tǒng)管理工具監(jiān)控系統(tǒng)的性能指標，提供設(shè)備的實際運行情況，對比相應(yīng)的KPI目標值（例如CPU利用率、內(nèi)存利用率等等）來激發(fā)ITIL流程工具。

3、成立流程管理團隊來對ITIL實施進行控制和改進

流程的定制并不是一成不變的，KPI的制定亦如此。實施ITIL實質(zhì)上是一個計劃、執(zhí)行、測量和改進（PDCI）持續(xù)完善的過程。不僅要對服務(wù)質(zhì)量進行監(jiān)督和測量，確保服務(wù)符合質(zhì)量要求；還要對KPI值進行調(diào)整，切合運維水平進展情況。

在這個流程和KPI均不斷調(diào)整的周期中，需有獨立團隊對整個過程進行管控。同時該團隊還應(yīng)定期生成報告向整個IT部門進行發(fā)布，以便于各IT團隊根據(jù)發(fā)布指標調(diào)整自身的服務(wù)水平。

做到了這三步后，ITIL流程將會初見雛形，以后再根據(jù)IT發(fā)展水平慢慢調(diào)整以切合實際運行情況，最終達到在故障發(fā)生之前就能及時預(yù)警并提前解決的水平。（作者單位：國家開發(fā)銀行）