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        從巴克萊銀行的IT服務(wù)管理體系淺談IT運維流程的建立

        2015-10-21 14:42:47魏季
        2015年15期
        關(guān)鍵詞:服務(wù)管理

        魏季

        ITIL作為IT服務(wù)管理流程的最佳實踐方式,在很多領(lǐng)域都取得了巨大的成功。作為全球規(guī)模最大的銀行及金融機構(gòu)之一的巴克萊銀行在ITIL落地及實施方面也處于全球領(lǐng)先位置。通過巴克萊銀行的IT服務(wù)管理體系我們可以看到以下三個特點:

        一、組織結(jié)構(gòu)合理,各部門職責(zé)明確

        巴克萊銀行的IT組織分為生產(chǎn)(Production)及應(yīng)用(Application)兩大部分。其中生產(chǎn)部分可視為一個整體,為所有用戶提供統(tǒng)一的基礎(chǔ)支持服務(wù);而應(yīng)用部分并不是一個整體的部門,由分散在各個業(yè)務(wù)部門下的小團隊組成,每個小團隊僅為所屬業(yè)務(wù)部門提供特定的IT管理及開發(fā)服務(wù)。

        (一)業(yè)務(wù)部門與IT部門聯(lián)系緊密,溝通順暢

        以巴克萊IT組織的應(yīng)用部分為例,這種“業(yè)務(wù)部門內(nèi)含IT團隊的模式”可使IT人員與業(yè)務(wù)人員為著同一目標協(xié)同工作,IT人員不但能在業(yè)務(wù)氛圍的影響下深入理解業(yè)務(wù)需求,而且由于專注于單一方向,更能做到引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

        同時,在業(yè)務(wù)部門需要IT生產(chǎn)部門支持時,本部門IT人員能夠清楚的了解所需資源的類型與數(shù)量,并能與IT生產(chǎn)部門在技術(shù)層面上進行良好的溝通與協(xié)商。

        這種結(jié)構(gòu)模式大大縮短了業(yè)務(wù)部門與IT部門溝通所需時間,提高了溝通效率。

        (二)一、二、三線支持團隊界限清晰,專注于各自領(lǐng)域

        以巴克萊IT組織中的生產(chǎn)部分為例,為用戶提供的所有基礎(chǔ)支持服務(wù)均可分為一、二、三線。如,網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫、服務(wù)器等均擁有自己的一、二、三線支持團隊。

        其中,一線為幫助臺團隊,通過服務(wù)熱線能解決大部分常規(guī)問題。若不能解決,則轉(zhuǎn)至二線支持團隊。二線支持團隊,負責(zé)日常運維及監(jiān)控分析。若有不能解決的問題,可要求供應(yīng)商至現(xiàn)場協(xié)助解決。三線支持團隊,在巴克萊被稱為工程設(shè)計團隊,主要負責(zé)所屬服務(wù)的結(jié)構(gòu)規(guī)劃、發(fā)展策略、使用標準、產(chǎn)品選型、版本更新等等。若二線團隊在運維過程中有任何建議及需求,可向三線團隊提出,由三線團隊負責(zé)調(diào)研實施。

        這種分工方式使一、二、三線團隊只需關(guān)注本職工作,提高了專業(yè)程度和工作效率,是IT運維服務(wù)分工精細化的一種體現(xiàn)。

        (三)設(shè)立獨立團隊進行容量管理及項目實施

        在巴克萊IT的生產(chǎn)部分中,除網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、數(shù)據(jù)庫服務(wù)、服務(wù)器服務(wù)等基礎(chǔ)支持服務(wù)團隊外,還有容量管理、項目實施等其他團隊。

        容量管理團隊負責(zé)基礎(chǔ)設(shè)施的采購及優(yōu)化管理。采購方面,該團隊每月與各部門協(xié)商進行,收集采購需求。優(yōu)化方面,該團隊負責(zé)深度診斷、快速識別應(yīng)用性能與容量問題,確保在需要的時間和地點精確應(yīng)用合適的容量。

        項目實施團隊負責(zé)大型基礎(chǔ)設(shè)施項目的實施,如新辦公樓的建立、數(shù)據(jù)中心的啟用等等。

        將容量管理團隊及項目實施團隊獨立出來進一步體現(xiàn)了巴克萊IT分工的細化。

        二、工具種類多樣,自動化程度高

        巴克萊IT運維的工具化程度很高,有如下三個特性:

        (一)多樣性

        使用多種工具配合進行監(jiān)控,針對不同的系統(tǒng)使用不同的工具。由于各團隊使用的監(jiān)控工具各不相同,巴克萊使用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理軟件合并來自多供應(yīng)商多技術(shù)系統(tǒng)的告警故障數(shù)據(jù),提供一個綜合的集中化故障管理中心。

        (二)專業(yè)性

        巴克萊使用了大量的專業(yè)化工具進行精細化管理。

        以容量優(yōu)化管理為例,使用容量管理軟件根據(jù)“實際需求”預(yù)測資源需求,不僅從包括CPU利用率在內(nèi)的服務(wù)器指標趨勢上預(yù)測未來的需求,而且為所支持的業(yè)務(wù)流程訂制了相應(yīng)的技術(shù)指標,對容量管理進行了深化和提升。

        例如,用戶可使用某項業(yè)務(wù)關(guān)鍵績效指標(KPI)的預(yù)測增長來推動IT基礎(chǔ)架構(gòu)容量所需的投資。以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的容量管理簡化了流程并降低了IT成本和相關(guān)支出。

        (三)工具接口標準化

        巴克萊使用的工具雖然種類繁多,但接口的標準化使得各種流程在多種不同工具間仍能平滑運行,各工具間無縫接口使得流程簡化,節(jié)省運營成本。

        但由于流程自動化程度相當(dāng)高,也導(dǎo)致了只要一處發(fā)生問題,影響范圍將會迅速擴散。因此巴克萊銀行在災(zāi)備方面花費了大量的精力來保證業(yè)務(wù)連續(xù)性,單系統(tǒng)發(fā)生故障后即可切換至備用系統(tǒng)上,相對于全系統(tǒng)切換方式來說更加靈活。

        三、服務(wù)管理高效,緊密結(jié)合ITIL理念

        在巴克萊運用的ITIL理念中,強調(diào)流程高度整合、強調(diào)IT與業(yè)務(wù)融合,可以實現(xiàn)IT對業(yè)務(wù)支持的精確性和前瞻性。

        在巴克萊IT生產(chǎn)部門中,有專門的IPC(Incident,Problem,Change)團隊來對整個運維流程進行管理,并根據(jù)關(guān)鍵指標形成報告每月向CIO匯報。IPC團隊管理所有的重要事件處理流程、問題管理流程及重要變更流程,保證在整個流轉(zhuǎn)過程中嚴格按照程序進行并有完備的解決方案。

        結(jié)合ITIL在巴克萊銀行的實際應(yīng)用,可以深刻理解到IT服務(wù)管理的核心思想:不管企業(yè)內(nèi)部的還是外部的IT組織,都是IT服務(wù)提供者,其主要工作就是提供低成本、高質(zhì)量的IT服務(wù)。ITIL在巴克萊能夠成功落地實施的原因是:他們首先結(jié)合自身的業(yè)務(wù)特點、IT狀況建立了一套完備的服務(wù)交付流程;其次是設(shè)定相應(yīng)指標來監(jiān)控這些流程的有效執(zhí)行;第三真正進行持續(xù)改進,即定期生成報告來進行分析,發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)和應(yīng)用中存在的問題,并不斷改善,使得日常管理工作更加有效、更加規(guī)范。

        根據(jù)巴克萊銀行實施ITIL的具體經(jīng)驗我們可以看到,建立IT運維流程分以下三步:

        1、首先建立一套符合實際的管理流程及工具

        ITIL作為國外引入的最佳實踐,可以在實際中進行吸納和利用,但真正落地實施需要緊密聯(lián)系實際情況進行本地化。

        關(guān)于ITIL中角色的劃分及審批流程也需根據(jù)實際情況進行定義。流程建立起來的同時必須強制執(zhí)行,保證流程嚴肅性。如果流程沒有得到嚴格執(zhí)行,嚴肅性一旦被破壞,時間長了,流程就會名存實亡。因此,要把定義好的規(guī)則、流程固化在流程工具里面,用這個流程工具強制員工進行規(guī)范化操作。為保證建立的流程有效實行,應(yīng)從以下三方面入手:

        從領(lǐng)導(dǎo)開始自上而下需有保護流程嚴肅性的意識

        從領(lǐng)導(dǎo)層面,不經(jīng)該流程工具提交的需求均為非法需求,不應(yīng)批準;從員工層面,所有需求必須通過該流程工具提交,不能因緊急原因例外,否則視為違規(guī)。

        發(fā)表制度辦法必須使用該流程工具

        有相應(yīng)的組織進行監(jiān)管,發(fā)現(xiàn)不符合流程的行為給予處罰

        做到了以上三點,才能算真正建立應(yīng)用了ITIL管理流程工具。

        2、流程工具建立起來后,需提供標準的開放接口,制定相應(yīng)的KPI衡量指標體系進行監(jiān)控分析

        流程管理工具對整個流程進行管理,根據(jù)KPI目標值(例如響應(yīng)時間、變更成功率、變更引發(fā)的問題數(shù)等)來進行比照,如果未達到KPI目標值,則表示運維工作未正常運行,需分析原因進行調(diào)整;利用系統(tǒng)管理工具監(jiān)控系統(tǒng)的性能指標,提供設(shè)備的實際運行情況,對比相應(yīng)的KPI目標值(例如CPU利用率、內(nèi)存利用率等等)來激發(fā)ITIL流程工具。

        3、成立流程管理團隊來對ITIL實施進行控制和改進

        流程的定制并不是一成不變的,KPI的制定亦如此。實施ITIL實質(zhì)上是一個計劃、執(zhí)行、測量和改進(PDCI)持續(xù)完善的過程。不僅要對服務(wù)質(zhì)量進行監(jiān)督和測量,確保服務(wù)符合質(zhì)量要求;還要對KPI值進行調(diào)整,切合運維水平進展情況。

        在這個流程和KPI均不斷調(diào)整的周期中,需有獨立團隊對整個過程進行管控。同時該團隊還應(yīng)定期生成報告向整個IT部門進行發(fā)布,以便于各IT團隊根據(jù)發(fā)布指標調(diào)整自身的服務(wù)水平。

        做到了這三步后,ITIL流程將會初見雛形,以后再根據(jù)IT發(fā)展水平慢慢調(diào)整以切合實際運行情況,最終達到在故障發(fā)生之前就能及時預(yù)警并提前解決的水平。(作者單位:國家開發(fā)銀行)

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