任麗萍 同偉鵬

摘 要：論述了目前EPC模式下建筑企業(yè)成本管控存在的問題，進而論述建筑企業(yè)采取供應(yīng)鏈成本管理的優(yōu)勢，從而指出，建筑企業(yè)要想在激烈的競爭中獲得長遠的發(fā)展與競爭優(yōu)勢，采取供應(yīng)鏈成本管理可以有效地降低成本，實現(xiàn)整個鏈條的價值最大化，最終達到多贏的局面。

關(guān)鍵詞：EPC模式；建筑供應(yīng)鏈；供應(yīng)鏈成本管理

1.EPC模式的特點

近二十年來，EPC（Engineering Procurement Construction）模式以一種交鑰匙的承包模式越來越受業(yè)主的青睞，與傳統(tǒng)的承包模式相比，業(yè)主把絕大部分工程的風險轉(zhuǎn)嫁到工程總承包者身上，工程總承包商對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。由于在投標的過程中不是采用清單計價的方法，導致投標的過程難度加大，不確定因素增多。

2.目前采用EPC模式建筑企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

雖然EPC模式下對成本進行管控是基于整個項目的全過程管理，但實際實施過程中往往只注重各個階段的成本費用控制，比如只是簡單的注重設(shè)計，材料采購，施工等各個階段的成本控制問題，造成各階段成本管理不協(xié)調(diào)，單純某個階段成本管理突出，但整個項目的成本仍然居高不下，管理流于形式。且我國EPC模式發(fā)展時間不長，在管理理念、管理方法、管理技術(shù)與平臺、管理人員素質(zhì)等與國外還存在較大差距。因此目前EPC模式下成本管理仍存在較大可控空間。

2.1 設(shè)計及項目人員成本管理的意識薄弱。在成本管控中，人人都應(yīng)有成本意識。在設(shè)計階段，設(shè)計人員一般只考慮產(chǎn)品的功能需求，很少把設(shè)計的需求與采購和施工的環(huán)節(jié)結(jié)合起來，沒有把管控成本的觀念考慮進去，往往造成實際施工與設(shè)計相沖突，嚴重的可影響工期，增加了管理成本及交易成本的上升。

由于總承包商往往把精力放在工程質(zhì)量與安全上，對成本管理重視不夠，且在考核制度上成本管控也比較寬松，只要在限定期限內(nèi)保質(zhì)保量完成合同約定內(nèi)容，成本管控可不予考慮。因此在實際的成本管理推行階段，責任成本流于形式。

2.2 成本控制體系不夠健全。良好的成本控制體系是成本得以控制的前提。目前大多數(shù)企業(yè)還只停留在簡單的獎罰階段，沒有完整健全的成本控制體系，也沒有與之配套的激勵機制及運行機制，即使有，也沒有真正的實施，只是把這樣的運行機制束之高閣。

2.3 信息共享機制不健全，成本居高不下。及時通暢的信息共享是減少不必要浪費的前提，然而目前EPC模式下的信息共享只存在于企業(yè)內(nèi)部，供應(yīng)商不能及時掌握總承包商的需求信息，導致可能延期供貨或者提前供貨，造成總承包商庫存的不合理現(xiàn)象，加大了管理成本及倉儲成本。而分包商與總承包商之間信息不通暢可能造成工期與質(zhì)量無法保證。

3.EPC模式下建筑供應(yīng)鏈成本管理的優(yōu)勢

供應(yīng)鏈的管理思想在于站在戰(zhàn)略的高度，建立整個鏈條上的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不僅考慮企業(yè)內(nèi)部成本，還考慮整個鏈條上的成本，它融入了精益成本管理的思想，追求鏈條內(nèi)各參與節(jié)點企業(yè)的整體成本最優(yōu)，不斷地消除不為節(jié)點企業(yè)增值的作業(yè)，杜絕浪費，從而降低供應(yīng)鏈的成本，實現(xiàn)效率最大化，最大限度地滿足各節(jié)點企業(yè)個性化、多樣化的服務(wù)，最總達到增強企業(yè)競爭力的目的，在供應(yīng)鏈成本管理中，各節(jié)點企業(yè)協(xié)同合作，從而使協(xié)同各方在共贏的情況下提高企業(yè)自身的戰(zhàn)略地位，因此供應(yīng)鏈成本管理需要各節(jié)點企業(yè)通力合作才能實現(xiàn)，比傳統(tǒng)成本管理復(fù)雜[1]。

建筑供應(yīng)鏈是在從項目定義到項目運營直至擴建和拆除的整個項目生命周期內(nèi)，由項目全體參與方組成，以滿足業(yè)主需求，實現(xiàn)整體效益最大化為目標的一個功能性網(wǎng)絡(luò)[2]。

圖3-1 總承包模式下建筑供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)圖

Figure 2-1 construction supply chain structure under general contracting mode[3]

EPC模式下建筑供應(yīng)鏈是以總承包商為核心企業(yè)，上游企業(yè)為材料供應(yīng)商、設(shè)備供應(yīng)商，下游則為工程分包商、勞務(wù)分包商級物業(yè)等，圖3-1為總承包模式下建筑供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。

4.建筑供應(yīng)鏈成本管理的主要內(nèi)容

建筑供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈一樣，也是物流、信息流、資金流在相關(guān)利益方之間的流動。因此對成本的管理就是對整個鏈條上產(chǎn)生的成本進行管理。

4.1 建筑供應(yīng)鏈物流成本管理

建筑供應(yīng)鏈中的物流主要指總承包商對材料及設(shè)備供應(yīng)商的采購，及與工程承包商及勞務(wù)分包商之間的分銷物流。物流成本指在此期間形成的成本。主要包括采購成本、庫存成本、訂貨成本、運輸成本、管理成本等，而運輸成本、管理成本都是固定的，供應(yīng)鏈成本管理中訂貨采用經(jīng)濟訂貨批量（EOQ），有效的降低了訂貨成本，而在庫存管理中采用供應(yīng)商庫存管理（VMI）方式，研究表明此種方式有效的降低了上下游企業(yè)的庫存成本，使上下游企業(yè)可以達成利益同盟。

4.2 建筑供應(yīng)鏈信息成本管理

信息共享不對稱是造成成本居高不下的重要原因，供應(yīng)鏈的信息成本是指建立鏈條上信息共享機制以及信息在傳遞過程中形成的成本。在供應(yīng)鏈成本管理下，建立各節(jié)點參與企業(yè)的信息共享機制平臺，促使信息在各節(jié)點參與企業(yè)的及時順暢流通，是各方能夠及時調(diào)整沖突發(fā)生，降低協(xié)作中的交易及變更成本。

4.3 建筑供應(yīng)鏈風險成本管理

在EPC模式下，業(yè)主只是提出整個項目功能及質(zhì)量的整體要求，由總承包商負責設(shè)計、采購、施工及交付運行，業(yè)主不參與具體的項目實施過程，因此整個項目可控的與不可控的風險大部分轉(zhuǎn)嫁到總承包商身上，與其他的承包方式而言，總承包商承擔了設(shè)計、采購及施工各階段的全部風險，一旦那個階段的風險不能及時分散，將給總承包商帶來巨大損失。建筑供應(yīng)鏈風險成本管理是指對為了降低、防止或者阻止項目運行過程中風險發(fā)生，建立風險防控措施發(fā)生的成本，這樣可以及時發(fā)現(xiàn)潛在風險，控制、轉(zhuǎn)移或者分散風險，從而降低風險給企業(yè)帶來的重大損失。

4.4 建筑供應(yīng)鏈交易成本管理

交易成本是指供應(yīng)鏈各參與企業(yè)互相交流與溝通形成的成本。交易成本分為內(nèi)部交易成本與外部交易成本，在EPC模式下內(nèi)部交易成本指總承包商內(nèi)部各部門之間溝通交流的成本，外部成本指業(yè)主與總承包商，總承包商與供應(yīng)商及分包商之間溝通交流形成的成本。由于在供應(yīng)鏈成本管理是站在整個戰(zhàn)略的角度考慮問題，在設(shè)計階段考慮周全，協(xié)商充分，確保后續(xù)工作順利進行，減少了設(shè)計變更帶來的重復(fù)溝通及協(xié)商，從而降低了內(nèi)部交易成本。有了健全的信息共享機制，可以降低外部交易成本。

5.結(jié)論

供應(yīng)鏈管理的目標是供應(yīng)鏈整體價值最大化，建筑供應(yīng)鏈成本管理的目標是使整個鏈條上節(jié)點企業(yè)的成本總體最優(yōu)，實現(xiàn)整個鏈條利潤最大化。它能夠解決目前EPC模式下成本管理存在的問題，降低核心企業(yè)的成本，從而在合同造價固定的情況下，實現(xiàn)核心企業(yè)的利潤最大化，使核心企業(yè)在激烈競爭的建筑業(yè)市場獲得較大競爭優(yōu)勢。（作者單位：1.西安建筑科技大學管理學院；2.西安建工城航置業(yè)有限公司）

參考文獻：

[1] 桂良軍.供應(yīng)鏈成本管理理論基礎(chǔ)和方法研究[J].會計研究，2005，04：51-55+95.

[2] 趙曉菲.國內(nèi)外建筑供應(yīng)鏈管理的比較研究[D].哈爾濱工業(yè)大學，2006.

[3] 陳奕錕.我國建筑供應(yīng)鏈管理優(yōu)化研究[D].廣西科技大學，2013.