周祥勛

摘要：建設具有國際競爭力、世界一流能源集團的愿景目標，要求進一步深化用工制度改革，建立和完善市場化用工機制。市場化用工要以創(chuàng)造可持續(xù)價值理念為指導。市場化用工存在政策、管理、操作等風險。規(guī)避和防范市場化用工風險，最根本的就是依法加強管理，建立完善市場化用工機制，健全相關配套管理制度，構建和諧的勞資關系。

關鍵詞：集團公司；市場化用工；創(chuàng)造可持續(xù)價值；風險；防范

中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：A 文章編號：1673-29IX（2015）08-0051-02

中國華電集團公司《十二五發(fā)展規(guī)劃》指出，在各產業(yè)建立適合各自特點的市場化用工機制和薪酬分配機制，加大煤炭、金融等板塊人才引進力度，拓寬人才配置渠道，吸引、留住各類緊缺人才，為公司發(fā)展提供可靠的人力資源保障。本文通過探討市場化用工風險及其防范，旨在構建和諧勞資關系，為集團公司發(fā)展提供人力資源支撐。

一、市場化用工的必要性

（一）適應激烈市場競爭的需要

進入“十二五”時期，企業(yè)圍繞市場、人才、資源、技術、標準等方面的競爭更加激烈，人才的競爭是核心，各大能源集團都在實施人才強企戰(zhàn)略，大力引進電力、煤炭、工程技術和金融等方面的人才，突破原有用工方式，采用市場化用工是引進人才、優(yōu)化人力資源配置的主要方式。

（二）實施多元化戰(zhàn)略的需要

集團公司正從傳統的電力企業(yè)加快向現代綜合能源集團轉變，發(fā)展涵蓋發(fā)電、煤炭、金融、工程技術四大產業(yè)板塊，產業(yè)鏈條不斷延伸，管理內涵不斷擴大。在發(fā)電以外的其他板塊人才緊缺矛盾突顯，需要我們以市場化的眼光，超前做好人才的引進和儲備工作，為各大板塊提供可靠的人力資源保障。

（三）實施“走出去”戰(zhàn)略的需要

近幾年，集團公司積極穩(wěn)妥實施“走出去”戰(zhàn)略，努力拓展國外市場。目前，華電工程、香港公司、運營公司等單位在10多個國家投資運營20多個項目，簽約管理運營超過2000千萬機組容量。國外業(yè)務需要大量的人才，這些人才不僅包括國內派出的，還包括從當地招用的，與國際接軌主要是通過市場化用工配置，來滿足國外業(yè)務對人力資源的需求。

（四）改善人力資源結構的需要

8年來，通過推行具有華電特色的按定員組織生產、優(yōu)化人力資源配置為集團公司快速發(fā)展奠定了堅實的基礎，在裝機容量翻了近4倍的情況下，人員總量增加不到1/10。但是，人員老化問題日益嚴重，結構性矛盾突顯，加上近幾年引進優(yōu)秀人才不多，而人才流失現象時有發(fā)生，很多老廠員工的平均年齡超過了40歲，通過市場化用工引進人才是增加生力軍、改善人力資源結構的主要途徑。

（五）激發(fā)員工隊伍活力的需要

在市場經濟條件下，改變傳統的用工觀念，打破行業(yè)、身份、體制和地域界限，用市場化思維建立進人、育人、用人，完善員工能進能出的用工機制，使企業(yè)在人力資源市場流動中達到供需平衡、優(yōu)化配置，以達到激發(fā)員工的潛力和活力的目的。

（六）創(chuàng)造可持續(xù)價值理念的要求

創(chuàng)造可持續(xù)價值的理念是集團公司“價值思維”理念的深化、完善和提升，是加快轉變發(fā)展方式的根本要求。因此，作為集團公司整體戰(zhàn)略有機組成部分的市場化用工，也是創(chuàng)造可持續(xù)價值理念的必然要求。具體來說，創(chuàng)造可持續(xù)價值理念要求：市場化用工服務于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，符合企業(yè)的實際，對于緊缺的人才要從外部市場引進，對于一般崗位的人員，著重在企業(yè)內部培養(yǎng)；社會通用工種盡量從社會招聘，專業(yè)技術和管理崗位盡量立足本企業(yè)，最大限度創(chuàng)造可持續(xù)的價值；搞活企業(yè)的用工機制，算好經濟賬，用最低的人工成本創(chuàng)造出最大的價值；遵循市場規(guī)律，改“養(yǎng)雞下蛋”為“借雞下蛋”，借助外部人力資源市場引進優(yōu)秀人才，為企業(yè)創(chuàng)造價值和效益。

二、市場化用工的主要風險

市場化用工風險主要存在于外部人力資源市場，包括從社會招聘的以勞動合同形式管理為核心的聘用人員、勞務派遣用工等。在新的法律環(huán)境下，市場化用工特別是勞務派遣用工形式潛在的風險日益突顯。

（一）國家政策調整形成的風險

1.調整勞務派遣用工范圍和數量

《勞動合同法》第66條中規(guī)定“勞務派遣一般在臨時性、輔助性或替代性的工作崗位上實施”?！秳趧张汕矔盒幸?guī)定》第三條規(guī)定“用工單位只能在臨時性、輔助性或者替代性的工作崗位上使用被派遣勞動者”；第四條規(guī)定“用工單位應當嚴格控制勞務派遣用工數量，使用的被派遣勞動者數量不得超過其用工總量的10%”，并對超數量使用勞務派遣明確整改時間。隨著勞務派遣用工的坦步規(guī)范，將進一步縮小勞務派遣用工范圍，對使用勞務派遣人員數量較多的企業(yè)會產生較大的影響。

2.調整社會保險、公積金等政策

降低人工成本是企業(yè)選擇勞務派遣的主要目的，采用勞務派遣方式可以降低部分人工成本如工會會費、殘疾人就業(yè)保障金、教育附加費等工資附加。勞務公司一般會利用各地區(qū)社保政策存在的差異降低社保方面費用，但如果國家對政策進行調整，比如社保關系跨地區(qū)轉移、勞務工公積金普及、加大對工資附加費的核查、征繳力度等，勞務派遣的成本優(yōu)勢對于企業(yè)來說將不復存在。

3.連帶責任

《勞動合同法》第92條中規(guī)定，“給被派遣勞動者造成損害的，勞務派遣單位與用工單位承擔連帶賠償責任?！碧貏e是在發(fā)生工傷、意外事故或勞務公司倒閉時，企業(yè)必須承擔連帶責任。

（二）操作不規(guī)范形成派遣無效風險

1.勞務派遣單位不具備勞務派遣資質

《勞動合同法》第57條僅規(guī)定，“勞務派遣單位應當依照公司法的有關規(guī)定設立，注冊資本不得少于50萬?！辈恍枰袠I(yè)準入，成立條件簡單，這直接導致了大量勞務派遣公司的出現，而其中良莠不齊，質量難以保證。有些派遣單位規(guī)?；I(yè)化程度較低，抗風險能力差，一旦因大量拖欠工資、社會保險費、發(fā)生工傷事故等所要承擔的法律責任超過其承受能力時，派遣單位被迫關閉企業(yè)，這勢必會給企業(yè)帶來不同程度的損失。

2.派遣過程中未履行正規(guī)手續(xù)

雖然與勞務派遣公司簽訂了派遣協議，但勞務派遣公司向企業(yè)派遣勞務工過程中未出具任何手續(xù)，未與勞務工簽訂勞動合同，也未給其辦理社會保險，發(fā)生爭議時勞務派遣公司很有可能聲稱該勞務工不在其派遣范圍之內，將責任轉嫁給企業(yè)。

（三）管理不到位形成的風險

1.企業(yè)留用與勞務公司勞動合同到期的勞務工

在企業(yè)直接替勞務派遣公司代發(fā)工資情況下容易發(fā)生此類問題，勞務派遣公司與勞動者之間的勞動合同到期后不再續(xù)簽，企業(yè)因未獲知此信息、工作疏忽或急于用人等原因未停止勞動者的工作，也未及時與勞動者簽訂勞動合同，造成勞動者與企業(yè)之間形成無書面合同的事實勞動關系。

2.同工不同酬引起糾紛

勞務人員和正式員工“混崗”是企業(yè)存在的最普遍問題，但同崗不同酬，尤其是在獎金、福利、保險、補貼、嘉獎方面往往存在很大差異，違反了《勞動合同法》第63條：“被派遣勞動者享有與用工單位的勞動者同工同酬的權利”的規(guī)定，引起勞資糾紛時有發(fā)生。

3.勞務人員隊伍工不穩(wěn)定

由于勞務派遣特有的“雙重三方”結構，在身份、待遇、晉升方面與正式員工存在很大差別，加上企業(yè)對勞務派遣員工重視不夠，導致他們對企業(yè)的忠誠度不高，對企業(yè)缺少歸屬感。

4.商業(yè)秘密泄漏

由于市場化用工流動性較高，在頻繁的轉換工作中很難保證他們能夠保守用工單位的商業(yè)秘密。聘用員工除上述管理不到位形成的風險外，主要來自是勞動合同管理方面的風險，如合同期限不明確（如續(xù)簽兩次合同）、崗位協議不完善、薪酬福利待遇不具體、補充條款不全面等。

三、市場化用工的風險防范

（一）建立完善市場化用工機制和相關配套制度

積極探索、不斷完善市場化選聘、使用、考核、競爭和淘汰機制，建立以市場化為導向的勞動用工、薪酬分配、績效考核、教育培訓、晉升轉換等管理制度，用先進的用工機制、科學的工作流程和完善的制度體系，加強對市場化用工的管理。

（二）規(guī)范勞務派遣用工管理

一是加強對勞務派遣單位的管理，特別要加強對勞務派遣單位選擇和監(jiān)督環(huán)節(jié)的管理，嚴格審查勞務派遣單位的資質，嚴格監(jiān)督工資發(fā)放、繳納社保等。二是加強勞務派遣合同的管理，勞務派遣合同文本要經企業(yè)的法律顧問或律師進行審核把關，一些重要的、敏感的、容易產生糾紛的條款要嚴密、完備。三是加強操作流程的管理，建立科學有效的接收、退返以及日常管理的工作流程，特別要注意勞務關系和勞動關系的界限，讓勞務人員清楚、熟悉并遵守企業(yè)的各項規(guī)章制度。

（三）以勞動合同管理為核心，各項機制緊密統一

勞動合同中要明確崗位工作、期限和類型、薪酬福利待遇、解聘續(xù)聘、基本要求等條款，如采用勞動部門格式合同，在補充條款中給予明確，同時應簽訂崗位協議，把工作標準、責、權、利、獎、罰等細化明確。將勞動合同、崗位協議同薪酬分配、績效評價、教育培訓等各管理制度緊密結合起來，形成全面的、統一的、有效的管理體系。

（四）以崗位管理為基礎，實行同工同酬

建立合理規(guī)范的崗位序列，并按專業(yè)、條件、主輔將崗位進行分類，分別制定崗位標準，在使用中要避免勞務人員同正式員工“混崗”。嚴格遵守國家的勞動法律法規(guī)，維護企業(yè)和勞動者的利益，對企業(yè)所有員工要一視同仁，實行同工同酬。

（五）以企業(yè)文化融合為目標，構建和諧勞資關系

加強對聘用員工和勞務人員的思想教育，加強同他們溝通，關心他們的生活，為他們解決實際困難，鼓勵他們參加企業(yè)組織的各項活動，為他們提供同等的培訓機會和晉升競爭平臺，建立勞務人員向合同制員工轉換通道，讓他們盡快融入企業(yè)，認同企業(yè)的文化，增加他們的歸屬感和忠誠度，構建和諧企業(yè)。