三位一體 共筑精益
——解讀紅塔集團(tuán)以“人、工具、流程”三大關(guān)鍵要素推進(jìn)精益管理體系建設(shè)
2015-10-17 05:38:22
創(chuàng)造 2015年7期
三位一體 共筑精益
——解讀紅塔集團(tuán)以“人、工具、流程”三大關(guān)鍵要素推進(jìn)精益管理體系建設(shè)
紅塔集團(tuán)玉溪卷煙廠
精益管理做除法，是今年煙草行業(yè)全力推進(jìn)的重點(diǎn)工作之一。全面推行精益管理，提升企業(yè)管理水平，是向管理要效益、要方法、要進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展上水平的重要舉措。近年來，紅塔煙草（集團(tuán)）有限責(zé)任公司在精益管理推進(jìn)過程中，緊緊抓住“人、工具、流程”三大關(guān)鍵要素，在精益團(tuán)隊(duì)打造、建模引領(lǐng)、流程驅(qū)動(dòng)、工具領(lǐng)先等方面做出了有益探索，取得了顯著成效。
“人”本精益
精益管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終要以崗位為落點(diǎn)，以人才為根本。為此，紅塔集團(tuán)圍繞“以精益成事，以精益樹人”這一目標(biāo)，以項(xiàng)目改善為載體，營造精益文化，打造精益團(tuán)隊(duì)，員工真正成為了精益改善的自覺踐行者和深入推進(jìn)者。
精益案例
袁迅，紅塔集團(tuán)玉溪卷煙廠精益管理推進(jìn)辦公室的一名管理員，平時(shí)喜歡琢磨事兒，同事都稱他“袁鉆研”。去年，他又與“卷煙煙支單支克重偏差”較上了勁。
所謂卷煙煙支單支克重偏差，是指單支卷煙克重與標(biāo)準(zhǔn)克重之間的數(shù)字差?？酥仄钸^大，會(huì)導(dǎo)致卷煙品質(zhì)不穩(wěn)定。
如何破解這一難題？
袁迅首先想到了全廠上下正推廣的精益六西格瑪。經(jīng)過深入分析，袁迅和同事最終確認(rèn)了影響煙支單支克重偏差的關(guān)鍵因素——濾棒。
找到了“病因”，問題也就迎刃而解。經(jīng)過進(jìn)一步探索實(shí)踐，袁迅和同事成功將卷煙煙支單支克重偏差從6.4毫克/支降低到5.5毫克/支。
這0.9毫克，看起來毫不起眼，但每年卻為玉溪卷煙廠節(jié)約成本40余萬元。更重要的是，卷煙內(nèi)在品質(zhì)得到了進(jìn)一步提升。
為使精益理念落地，紅塔集團(tuán)通過制作宣傳展板、創(chuàng)辦主題刊物、開展演講等活動(dòng)，營造精益文化氛圍。圖為玉溪卷煙廠員工在觀看精益展板
精益解讀
精益管理能否取得長期效益，關(guān)鍵在于人的思維和行為模式是否能夠應(yīng)勢而變。
紅塔集團(tuán)始終把打造精益團(tuán)隊(duì)、形成全員參與精益改善的生動(dòng)局面，作為推動(dòng)精益管理工作深入開展的強(qiáng)有力支撐。
“人是最活躍的生產(chǎn)力要素，現(xiàn)代企業(yè)管理工作主要圍繞人來開展，找對(duì)了人、用對(duì)了法，企業(yè)就能做正確的事情?！奔t塔集團(tuán)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，把員工培育成精益管理的學(xué)習(xí)者、實(shí)踐者和思考者，是推動(dòng)精益管理持續(xù)深入開展的應(yīng)有之義。
精益管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終要以崗位為落點(diǎn)，以人才為根本。為此，紅塔集團(tuán)圍繞“以精益成事，以精益樹人”這一目標(biāo)，以項(xiàng)目改善為載體，營造精益文化，打造精益團(tuán)隊(duì)，員工真正成為了精益改善的自覺踐行者和深入推進(jìn)者。近年來，紅塔集團(tuán)為包括玉溪、楚雄、大理、昭通在內(nèi)的云南省內(nèi)四家生產(chǎn)工廠和物流中心培養(yǎng)六西格瑪黑帶人才128名、培訓(xùn)師36名，培養(yǎng)中質(zhì)協(xié)QC小組活動(dòng)各級(jí)診斷師近百名，為精益管理理念有效落地打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
紅塔集團(tuán)所屬各卷煙生產(chǎn)工廠也因地制宜，積極在員工中營造學(xué)精益、用精益、比精益的濃厚氛圍。
以玉溪卷煙廠為例。精益管理啟動(dòng)伊始，該廠就組建了以精益六西格瑪黑帶和QC活動(dòng)診斷師為支撐的宣講團(tuán)隊(duì)，深入各個(gè)部門和班組，結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)宣講精益意義和理念，培訓(xùn)精益改善工具的使用方法，受教育員工比率達(dá)到100%。
在精益管理推進(jìn)過程中，玉溪卷煙廠還以單點(diǎn)課程、“勞模創(chuàng)新工作室”為抓手，充分調(diào)動(dòng)全員互教、互學(xué)、互助的學(xué)習(xí)熱情；圍繞“今天你精益了嗎？”主題設(shè)計(jì)“精益自省書”，構(gòu)建起自省與互省相結(jié)合的精益提醒模式；通過創(chuàng)辦精益管理內(nèi)刊、組織巡回宣講、開展主題征文和攝影比賽等活動(dòng)，讓員工切實(shí)感受到精益就在身邊、精益人人可為。
此外，為進(jìn)一步形成全員自動(dòng)自發(fā)的改善局面，玉溪卷煙廠在長期推行合理化建議的基礎(chǔ)上，建立健全了自下而上的逐級(jí)評(píng)審機(jī)制，形成了有提案、有評(píng)審、有跟蹤、有激勵(lì)的提案改善機(jī)制。到目前為止，玉溪卷煙廠人均改善提案已達(dá)到1.67項(xiàng)。
值得一提的是，對(duì)于精益改善成果，玉溪卷煙廠除了保持傳統(tǒng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外，更加突出精神激勵(lì)，對(duì)優(yōu)秀管理方法、作業(yè)方法、創(chuàng)新成果實(shí)施“冠名”表彰。
“只是盡力做好本職工作，沒想到企業(yè)卻給予這么高的榮譽(yù)，今后參與精益改善的勁頭更足了。”說起以自己名字命名的工作法，玉溪卷煙廠制絲二車間修理工王湘江說，“很多工友也不甘落后，卯足了勁要搞出點(diǎn)名堂，車間里比學(xué)趕超的氛圍更濃了?！?/p>
原來，針對(duì)煙葉提前出柜導(dǎo)致煙葉水分失衡，繼而影響卷煙產(chǎn)品品質(zhì)這一問題，王湘江和同事經(jīng)過刻苦攻關(guān)，采取在原有程序段中添加控制點(diǎn)等措施，最終解決了這一問題。
一個(gè)改善方案，看似微不足道，卻因?yàn)榫哂袕V泛的適用性和可觀的經(jīng)濟(jì)效益，被玉溪卷煙廠命名為“‘湘江’出柜時(shí)間限定控制法”。
如今，玉溪卷煙廠共用員工名字命名精益改善成果18項(xiàng)，有效激勵(lì)了員工從被動(dòng)接受向自主改善轉(zhuǎn)變。
“精益管理不是僅僅通過幾個(gè)項(xiàng)目的簡單疊加就能取得預(yù)期成效，而是更加強(qiáng)調(diào)通過全員思考與實(shí)踐，對(duì)固有觀念和理念不斷更新，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展?！闭f起對(duì)精益管理的認(rèn)識(shí)，玉溪卷煙廠負(fù)責(zé)人這樣說。
“工”善其事
因?yàn)楣ぞ哌x擇正確，玉溪卷煙廠各項(xiàng)創(chuàng)優(yōu)對(duì)標(biāo)指標(biāo)持續(xù)提升，提升率均保持在100%，科學(xué)管理產(chǎn)生的效益占新增效益的13.7%，向管理要效益、要方法、要進(jìn)步的局面已初步形成。
精益案例
“把問題曬出來，把整改要求、整改措施和改善時(shí)限用紅牌粘貼在現(xiàn)場，直至問題得到解決，方可拆除。”
這是紅塔集團(tuán)玉溪卷煙廠開展“紅牌作戰(zhàn)”活動(dòng)的相關(guān)要求?！凹t牌作戰(zhàn)”也是該廠在推動(dòng)全員參與精益改善工作中使用的眾多方法之一。
一張小小的紅色卡片，蘊(yùn)含著精益管理的大成效。
翻開2014年7月17日的工作記錄，記者看到，在玉溪卷煙廠負(fù)責(zé)人的帶領(lǐng)下，30余名精益管理推進(jìn)指導(dǎo)員進(jìn)入制絲二車間生產(chǎn)現(xiàn)場“找茬”“挑刺”，向員工習(xí)以為常的不精益問題亮出了“紅牌”。
針對(duì)儲(chǔ)葉柜隔離開關(guān)旋向不明確，誤操作可能會(huì)引發(fā)事故這一問題，玉溪卷煙廠負(fù)責(zé)人亮出了此次改善活動(dòng)的第一張“紅牌”。當(dāng)天，精益管理推進(jìn)指導(dǎo)員共發(fā)出“紅牌”59張，內(nèi)容涉及車間現(xiàn)場設(shè)備標(biāo)識(shí)、布局規(guī)劃、工作場所閑置物清理等。
發(fā)現(xiàn)問題是起點(diǎn)，解決問題是目標(biāo)。玉溪卷煙廠對(duì)問題整改情況實(shí)行“掛牌督辦”，持續(xù)跟蹤、指導(dǎo)、總結(jié)，并對(duì)改善成果進(jìn)行學(xué)習(xí)、推廣和固化。
截至目前，通過多輪“紅牌作戰(zhàn)”，玉溪卷煙廠全員參與精益改善的主動(dòng)意識(shí)進(jìn)一步提高，形成了“發(fā)現(xiàn)問題—解決問題—知識(shí)共享”的良好機(jī)制，精益現(xiàn)場管理水平明顯提升。
世界先進(jìn)的自動(dòng)化機(jī)械臂大幅提升了生產(chǎn)效率
精益解讀
工欲善其事，必先利其器。
在精益改善啟動(dòng)之初，紅塔集團(tuán)就將選擇科學(xué)、適宜的工具作為推動(dòng)工作順利開展的切入點(diǎn)。玉溪卷煙廠的“紅牌作戰(zhàn)”，只是紅塔集團(tuán)所屬各卷煙生產(chǎn)廠運(yùn)用精益管理工具提升管理水平的一個(gè)縮影。
“精益管理不是另起爐灶，而是對(duì)既有資源的科學(xué)整合和管理工具的集成應(yīng)用?！奔t塔集團(tuán)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)告訴記者，不照搬、不盲從，選擇性地導(dǎo)入精益工具，做到具體問題具體分析，這本身就是精益落地的表現(xiàn)。
通過推行“干部承諾書”“崗位工作（績效）計(jì)劃書”以及推進(jìn)管理與信息化深度融合等措施，紅塔集團(tuán)專業(yè)化管理能力和水平顯著提升。
同樣是因?yàn)楣ぞ哌x擇適宜、順手，紅塔集團(tuán)所屬云南省內(nèi)各卷煙生產(chǎn)廠降本增效成果喜人。
以玉溪卷煙廠“一核雙線”精益信息管理模型為例。
“所謂‘兩化融合’，就是以工業(yè)化和信息化深度融合管理體系為核心，以工廠戰(zhàn)略為牽引，以新型能力打造為目標(biāo)，積極構(gòu)建管理、技術(shù)雙主線，不斷提升工廠精益管理水平?！庇裣頍煆S設(shè)備科負(fù)責(zé)人介紹說。
據(jù)悉，玉溪卷煙廠“一核雙線”精益信息管理模型構(gòu)建以來，有效整合了物流、人流、能源流、資金流、信息流，促進(jìn)了工廠數(shù)據(jù)流程與生產(chǎn)流程、企業(yè)管理流程加速融合，既保障了工廠業(yè)務(wù)流程和部門信息暢通，又實(shí)現(xiàn)了過程控制及時(shí)準(zhǔn)確。
如果說以“一核雙線”為代表的科學(xué)模型是引領(lǐng)，那么持續(xù)不斷的改善則是精益管理的落腳點(diǎn)和有力支撐。
在推進(jìn)精益改善過程中，玉溪卷煙廠更加注重全員參與，重點(diǎn)突破與系統(tǒng)管理相結(jié)合，系統(tǒng)的自診、自糾和自修功能不斷增強(qiáng)。
比如，為提高員工“現(xiàn)場即效率”意識(shí)，玉溪卷煙廠以制絲、卷包和動(dòng)力車間為試點(diǎn)，由淺入深、由點(diǎn)到面，逐一引入5S整理、整頓和現(xiàn)場可視化等管理工具，現(xiàn)場每一根線條、每一個(gè)標(biāo)簽均由員工親手制作完成，并從嚴(yán)制定閑置物品清理標(biāo)準(zhǔn)，以形成長效機(jī)制。
目前，玉溪卷煙廠共整理閑置物品達(dá)10萬余件，制作現(xiàn)場維持基準(zhǔn)300余項(xiàng)，形成包含9大模塊和287項(xiàng)內(nèi)容的可視化標(biāo)準(zhǔn)，通過每月競賽，現(xiàn)場精益管理水平持續(xù)提升。
只有將適宜的工具應(yīng)用于適宜的工作環(huán)節(jié)，才能產(chǎn)生出最佳的精益結(jié)果。玉溪卷煙廠通過普遍導(dǎo)入、重點(diǎn)突破等措施，不斷增強(qiáng)精益工具應(yīng)用的適宜性。
比如，玉溪卷煙廠以質(zhì)量和安全為關(guān)鍵突破口，按照相符、制約、斷根等防錯(cuò)原理，對(duì)每一項(xiàng)隱患開展防錯(cuò)技術(shù)應(yīng)用研究，顯著提升了產(chǎn)品加工的一次性合格率。
再比如，為提升人機(jī)協(xié)作效率，玉溪卷煙廠以復(fù)烤分級(jí)和手工包裝作業(yè)現(xiàn)場為試點(diǎn)，導(dǎo)入工業(yè)工程專業(yè)技術(shù)，每天人均分級(jí)煙葉增加0.3擔(dān)，手工包裝卷煙增加300余包。
值得一提的是，為提升管理運(yùn)營質(zhì)量和效能，玉溪卷煙廠在綜合運(yùn)用包括傳統(tǒng)精益六西格瑪和QC改善在內(nèi)各類工具的同時(shí)，還對(duì)現(xiàn)有工具實(shí)施分類管控，明確每個(gè)工具可應(yīng)用于什么領(lǐng)域的改善，細(xì)化每一個(gè)工具的操作手冊(cè)或標(biāo)準(zhǔn)，并以重要度、可行性、緊急度為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)選題模型，不斷提升工具應(yīng)用的精益化水平。
因?yàn)楣ぞ哌x擇正確，玉溪卷煙廠各項(xiàng)創(chuàng)優(yōu)對(duì)標(biāo)指標(biāo)持續(xù)提升，提升率均保持在100%，科學(xué)管理產(chǎn)生的效益占新增效益的13.7%，向管理要效益、要方法、要進(jìn)步的局面已初步形成。
談起下一步工作計(jì)劃，紅塔集團(tuán)相關(guān)負(fù)責(zé)人說：“集團(tuán)將繼續(xù)圍繞行業(yè)‘精益管理做除法’的要求，采取整體推進(jìn)和重點(diǎn)突破相結(jié)合的方式，綜合運(yùn)用各類精益管理工具，進(jìn)一步增強(qiáng)系統(tǒng)改進(jìn)能力，全面提升內(nèi)部管理水平?！?/p>
“?！狈吨?/h2>
為了讓流程更加高效，玉溪卷煙廠在精益管理推進(jìn)過程中，改變以往過于關(guān)注單個(gè)流程或者局部改造的做法，以模型構(gòu)建為引領(lǐng)，充分發(fā)揮模型對(duì)管理理念和思路的圖形化、形象化作用，精益改善步入了“?！狈吨贰?/p>
精益案例
小小一把螺絲刀能避免價(jià)值數(shù)百萬元的損失，你信嗎？
在紅塔集團(tuán)玉溪卷煙廠，就有這樣一個(gè)關(guān)于螺絲刀的故事。
故事的主人公是玉溪卷煙廠卷包二車間的姚正猛。在一次開機(jī)之前的例行檢查中，他發(fā)現(xiàn)卷煙機(jī)上一顆小螺絲出現(xiàn)了松動(dòng)，當(dāng)他準(zhǔn)備拿出螺絲刀進(jìn)行加固時(shí)，卻看到偌大的工具柜里各類工具雜亂無章，費(fèi)了好半天勁，才找到所需要的那把六角螺絲刀。
掐指一算，因?yàn)檎衣萁z刀，開機(jī)時(shí)間比往常晚了10分鐘。
“10分鐘意味著什么？”彼時(shí)廠里精益管理正開展得如火如荼，平時(shí)就愛琢磨事兒的姚正猛暗自算了一筆賬：如果車間里40臺(tái)同樣的機(jī)器都晚開機(jī)10分鐘，將少生產(chǎn)300多萬支卷煙。
這些還不包括因?yàn)榈却龑?dǎo)致的能源、人員、物料等消耗。如果算上這些，因?yàn)閷ふ乙粋€(gè)螺絲刀造成的損失何止百萬？
姚正猛將這一情況向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)做了匯報(bào)。這一問題引起了玉溪卷煙廠領(lǐng)導(dǎo)班子的重視，一場關(guān)于“如何提高現(xiàn)場管理規(guī)范水平”的大討論隨即在全廠展開。
道理越辯越明，辦法越想越具體。問題很快得到解決：依據(jù)使用頻率，不同工具放置在不同位置；推行色彩管理，直觀易懂；為每一件工具量身定做模型圖，定位擺放……
這只是玉溪卷煙廠以建模為引領(lǐng)，規(guī)劃“打造行業(yè)典范工廠”精益之路的一個(gè)小插曲。
精益解讀
如同趕路，每個(gè)人都希望能夠?qū)ふ业揭粭l捷徑，用最少的體力消耗，盡快到達(dá)目的地。
企業(yè)生產(chǎn)亦然，只不過這里的道路變成了流程。
為了讓流程更加高效，玉溪卷煙廠在精益管理推進(jìn)過程中，改變以往過于關(guān)注單個(gè)流程或者局部改造的做法，以模型構(gòu)建為引領(lǐng)，充分發(fā)揮模型對(duì)管理理念和思路的圖形化、形象化作用，精益改善步入了“模”范之路。
價(jià)值“弓”形圖，即玉溪卷煙廠將管理理念和思路進(jìn)行圖形化展示而構(gòu)建的一種管理模型，因其外形似一張彎弓而得名。價(jià)值“弓”形圖內(nèi)核是玉溪卷煙廠構(gòu)建的“1346”精益管理模型。
“所謂‘1346’模型是指，以‘精益求精，打造典范’為一個(gè)目標(biāo)，從‘縱向關(guān)注流程、橫向關(guān)注協(xié)同、縱橫關(guān)注系統(tǒng)’三個(gè)維度構(gòu)建精益‘向心軸’，從機(jī)制、人員、安全、文化四方面構(gòu)筑精益保障，作為實(shí)現(xiàn)精益目標(biāo)的階梯，從生產(chǎn)、質(zhì)量、設(shè)備、成本、信息、基礎(chǔ)管理六個(gè)方面形成支撐，全力推動(dòng)精益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！庇裣頍煆S負(fù)責(zé)人解釋說，該模型既是行業(yè)精益管理總要求在玉煙落地的關(guān)鍵著力點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)，又為如何推進(jìn)精益管理指明了目標(biāo)和方向。
在該模型的引領(lǐng)下，玉溪卷煙廠把基于全員參與的現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)作為改善的基本切入點(diǎn)，把自上而下的六西格瑪工具應(yīng)用和自下而上的QC小組活動(dòng)作為改善支撐，基本形成了具備自主修復(fù)、自主造血循環(huán)的改善機(jī)制。
對(duì)于企業(yè)來說，建立順暢、高效、精簡的流程是減工降本增效的必由之路。
為了固化精益成果，形成長效機(jī)制，玉溪卷煙廠還構(gòu)建了“12358”成本控制模型。
——“1”，即追求“優(yōu)化資源、杜絕浪費(fèi)”這一目標(biāo)；
——“2”，即以“預(yù)算管理、標(biāo)準(zhǔn)成本管理”為兩大抓手；
——“3”，即實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)控制到工廠，工廠控制到車間，車間控制到機(jī)臺(tái)”的三級(jí)控制模式；
——“5”，即依托“資金監(jiān)管、ERP、MES、BPC、調(diào)度指揮中心”五大系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)機(jī)臺(tái)的精細(xì)化成本核算和控制；
——“8”，即持續(xù)提升單箱制造費(fèi)用、單箱可控制造費(fèi)用、單箱管理費(fèi)用、單箱可控管理費(fèi)用、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、標(biāo)準(zhǔn)成本完成率、預(yù)算節(jié)約率、可控費(fèi)用預(yù)算節(jié)約率八項(xiàng)指標(biāo)水平。
該模型以行業(yè)先進(jìn)指標(biāo)為標(biāo)桿，依據(jù)紅塔集團(tuán)考核指標(biāo)，通過將目標(biāo)指標(biāo)橫向分解到各部門，縱向分解到各機(jī)臺(tái)，對(duì)成本費(fèi)用實(shí)現(xiàn)全程管控，成本管控精益化水平穩(wěn)步提升。
比如，為控制煙葉消耗，玉溪卷煙廠借助該模型，將復(fù)烤出片率、制絲出絲率、卷包廢品率和廢絲回收作為重點(diǎn)關(guān)注對(duì)象，2014年圍繞降低煙葉消耗共開展專題攻關(guān)121項(xiàng)，單箱耗葉量同比下降4.06%，單箱卷煙綜合能耗同比下降16.71%。
同樣借助該模型，玉溪卷煙廠還逐步實(shí)現(xiàn)了從考核執(zhí)行力向考核節(jié)約率的轉(zhuǎn)變，工廠可控費(fèi)用、大額預(yù)算費(fèi)用、勞務(wù)承包費(fèi)用及其他專項(xiàng)費(fèi)用的節(jié)約率均控制在10%以內(nèi)。
“作為一項(xiàng)有起點(diǎn)無終點(diǎn)的系統(tǒng)工程，精益改善既需要點(diǎn)滴積累，也需要科學(xué)模型的引領(lǐng)，以更好更快地實(shí)現(xiàn)從量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)變，不斷增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)生發(fā)展動(dòng)力，助推企業(yè)‘打造一流卷煙制造基地’發(fā)展目標(biāo)早日實(shí)現(xiàn)?！奔t塔集團(tuán)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)如是說。
世界一流的高速卷包設(shè)備
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