韋爾奇把選擇、培養(yǎng)繼任者的工作，當做職業(yè)生涯中最為重要的一項工作。至少有一年的時間，每天早上，這是他思考的第一件事，也是每天晚上占據(jù)整個思維的事情。按規(guī)定，韋爾奇應(yīng)該是65歲退休。1994年，他58歲，離退休還有7年時間，就開始著手繼任者的選擇培養(yǎng)工作。他對人力資源部高級副總裁比爾·康納蒂說：“你和我將要長期關(guān)注的一件事，就是為這個職位找到最合適的人選?！?/p>

這關(guān)系到GE未來5年、10年甚至20年能否再上新臺階。 一開始，他們從員工名冊中挑選出23名候選人，其中有16位潛力頗大。

他們?yōu)?6位有發(fā)展?jié)摿Φ暮蜻x者，設(shè)計了詳細的發(fā)展計劃。此后，他們像老鷹一樣，關(guān)注著這些家伙，不停地為他們制造各種考驗及鍛煉的機會。如對杰夫·伊梅爾特，原先由他負責塑料業(yè)務(wù)，接著讓他嘗到電器工業(yè)殘酷競爭的味道，后來安排他為主管醫(yī)療器械系統(tǒng)的CEO。

經(jīng)過這樣一番崗位輪換，杰夫·伊梅爾特熟悉了通用公司的三大系統(tǒng)，為他接替韋爾奇的職務(wù)，打下堅實的基礎(chǔ)。

為了跟蹤候選者的發(fā)展情況，通用公司董事會在每年的6月和12月，各舉行一次評估會。

韋爾奇在每年2月，還要做一次實地評估。

候選人收縮為三個人后，韋爾奇意識到，這三個人都很優(yōu)秀，都有資格接任通用的CEO，另外兩位候選者，會到其他公司擔任CEO。因此，他明確告訴三位候選人，“要么被提升，要么就走人”，在被提升或走人之前，他們必然承擔一個任務(wù)，即用六個月的時間，訓(xùn)練各自的繼任者。

由于韋爾奇費盡心機，通用終于圓滿地實現(xiàn)新老CEO交替的平穩(wěn)過渡。

（摘自《帶團隊就這么容易》）

生活從來不是一場零和博弈，商業(yè)也不是。

——如果企業(yè)主認為做生意一定要爭個你死我活，那么他們的生意肯定做不好，當人們都喜歡你并希望你好的時候，你才更容易成功

我在書上了解到中國有5000年的歷史文化，但是為何在你們的城市里看不到呢？

——一位韓國教授