□文/張曉峰　吳兆明

（無(wú)錫職業(yè)技術(shù)學(xué)院江蘇·無(wú)錫）

物流企業(yè)配送中心發(fā)貨流程優(yōu)化分析

□文/張曉峰吳兆明

（無(wú)錫職業(yè)技術(shù)學(xué)院江蘇·無(wú)錫）

［提要］我國(guó)的制造業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了相當(dāng)?shù)囊?guī)模，作為制造業(yè)與消費(fèi)者銜接的核心——配送中心越來(lái)越發(fā)揮著舉足輕重的作用。本文以江蘇華商物流服務(wù)有限公司配送中心為例，通過(guò)調(diào)研分析，針對(duì)華商配送中心的發(fā)貨流程進(jìn)行問(wèn)題挖掘，力圖建設(shè)一套合理的發(fā)貨作業(yè)流程，以期為華商物流發(fā)貨作業(yè)改造提供參考。

配送中心；華商物流；流程優(yōu)化

收錄日期：2015年5月22日

一、配送中心概述

配送是物流活動(dòng)中的一種綜合的活動(dòng)形式，指在經(jīng)濟(jì)合理區(qū)域范圍內(nèi)，依據(jù)客戶(hù)要求，對(duì)物品施行揀選、加工、包裝、分割、組配等作業(yè)，并依據(jù)約定時(shí)間送達(dá)指定地點(diǎn)的物流活動(dòng)。配送是物流活動(dòng)中一種非單一的業(yè)務(wù)形式，它將商流、物流、信息流和資金流緊密結(jié)合起來(lái)。

（一）配送中心的概念。配送中心是接收客戶(hù)的訂單后向生產(chǎn)商訂購(gòu)多批次多品種貨物，貨物到達(dá)配送中心進(jìn)行分揀，然后依據(jù)用戶(hù)訂貨要求進(jìn)行揀選、加工、組配等作業(yè)，并進(jìn)行送貨的設(shè)施和機(jī)構(gòu)。

（二）配送中心的工作內(nèi)容。配送中心是生產(chǎn)與消費(fèi)的連接點(diǎn)，其工作的具體包括如下幾個(gè)方面：

1、采購(gòu)。配送中心要根據(jù)市場(chǎng)供求的變化，制定統(tǒng)一的采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)所要供應(yīng)配送的相關(guān)商品，以及時(shí)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。

2、存儲(chǔ)。為了滿(mǎn)足客戶(hù)隨機(jī)性需求和正常的配送需求，配送中心必須提前組織貨源，并且擁有一定的倉(cāng)儲(chǔ)能力。

3、分揀。配送中心作為為眾多客戶(hù)提供物流服務(wù)的節(jié)點(diǎn)，客戶(hù)訂貨時(shí)會(huì)對(duì)貨物的數(shù)量、規(guī)格、種類(lèi)提出不同的要求，分揀作業(yè)就是將客戶(hù)所訂貨物進(jìn)行分類(lèi)、集中、處理、放置。

4、加工。為解決生產(chǎn)商大批量、少規(guī)格的生產(chǎn)模式和消費(fèi)者的小批量、多樣化購(gòu)買(mǎi)要求的矛盾，依照用戶(hù)對(duì)貨物不同形態(tài)的要求對(duì)商品施行必要的分裝、配裝等加工活動(dòng)。

5、配送。將配裝好的貨物按照設(shè)定的最優(yōu)路線(xiàn)送至客戶(hù)手中，處理相關(guān)手續(xù)和完成結(jié)算。

二、江蘇華商物流服務(wù)有限公司發(fā)展概況

江蘇華商物流服務(wù)有限公司于2009年注冊(cè)成立，現(xiàn)已成為無(wú)錫現(xiàn)代物流業(yè)的代表，不但是無(wú)錫高端服務(wù)業(yè)鼓勵(lì)發(fā)展的項(xiàng)目，而且是無(wú)錫物聯(lián)網(wǎng)示范基地。江蘇華商物流服務(wù)有限公司成功上線(xiàn)MIS、WMS、POS及車(chē)銷(xiāo)系統(tǒng)，成為無(wú)錫第一個(gè)快銷(xiāo)品信息化集成的企業(yè)，成功開(kāi)創(chuàng)了無(wú)錫國(guó)商百貨連鎖超市有限公司，后又升級(jí)為江蘇國(guó)商百貨連鎖超市有限公司。

三、華商公司配送中心主要業(yè)務(wù)范圍及職責(zé)分工

華商配送中心由倉(cāng)儲(chǔ)部、調(diào)運(yùn)部和質(zhì)檢部組成，倉(cāng)儲(chǔ)部負(fù)責(zé)倉(cāng)庫(kù)日常運(yùn)作，而其中配置了收貨組、保管組和發(fā)貨組三個(gè)職能小組，如圖1所示。（圖1）

圖1　華商物流中心組織結(jié)構(gòu)圖

各部門(mén)及工作小組主要職能如下：

調(diào)運(yùn)部：主要負(fù)責(zé)制定配送路線(xiàn)、貨物配積載圖和管理送貨司機(jī)等。

質(zhì)檢部：主要負(fù)責(zé)檢查監(jiān)督倉(cāng)庫(kù)日常工作的質(zhì)量和盤(pán)點(diǎn)庫(kù)存。

倉(cāng)儲(chǔ)部：主要負(fù)責(zé)倉(cāng)庫(kù)區(qū)的日常運(yùn)營(yíng)和設(shè)備維護(hù)等。倉(cāng)儲(chǔ)部下轄三個(gè)職能組：1、收貨組負(fù)責(zé)倉(cāng)庫(kù)所有貨物的收貨作業(yè)，包括貨到后核對(duì)采購(gòu)訂單、貨物清單，檢查貨物包裝、數(shù)量、型號(hào)，安排卸車(chē)和貨物組盤(pán)，在查驗(yàn)無(wú)誤后錄入WMS系統(tǒng)內(nèi)；2、保管組負(fù)責(zé)對(duì)倉(cāng)庫(kù)內(nèi)所有貨物進(jìn)行庫(kù)存管理，包括貨物的在庫(kù)管理、盤(pán)點(diǎn)、揀貨區(qū)補(bǔ)貨、整托盤(pán)貨物出庫(kù)等；3、發(fā)貨組負(fù)責(zé)倉(cāng)庫(kù)所有貨物的出庫(kù)發(fā)貨管理，包括接收出庫(kù)計(jì)劃、零散貨物揀選配貨、復(fù)核出庫(kù)貨物、交接出庫(kù)單據(jù)等。

四、華商公司配送中心發(fā)貨流程現(xiàn)狀分析

（一）備貨流程分析。華商倉(cāng)庫(kù)因其存儲(chǔ)貨物的所有權(quán)劃分為自營(yíng)商品和第三方存儲(chǔ)商品兩類(lèi)，所以在進(jìn)行庫(kù)存管理時(shí)，根據(jù)其特點(diǎn)分別制訂了兩種備貨流程，流程如下：

1、自營(yíng)商品備貨業(yè)務(wù)流程分析。（1）公司開(kāi)單部收到客戶(hù)訂單后錄入WMS系統(tǒng)，匯總訂單并生成排車(chē)單后通過(guò)WMS系統(tǒng)發(fā)送到倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨組，此時(shí)排車(chē)單會(huì)直接發(fā)送到發(fā)貨組當(dāng)班組長(zhǎng)，排車(chē)單生成后開(kāi)單部還需要打印排車(chē)單并把打印出的排車(chē)單送至倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨組處；（2）發(fā)貨組組長(zhǎng)接收完排車(chē)單后，將排車(chē)單導(dǎo)出EXCEL文件并進(jìn)行揀貨人員排序，排序完成后需要回到WMS系統(tǒng)的“排車(chē)單明細(xì)”中將人員所需要揀貨的單子復(fù)制進(jìn)去，再生成揀選單和復(fù)核單；（3）生成復(fù)核單后，將揀選信息發(fā)送到揀貨員的手持終端上，并打印復(fù)核單，揀貨員開(kāi)始揀貨作業(yè)；（4）揀貨完成后，組長(zhǎng)根據(jù)復(fù)核單復(fù)核揀選出庫(kù)貨物的名稱(chēng)、規(guī)格、數(shù)量等信息，核對(duì)無(wú)誤等待發(fā)貨，出錯(cuò)則記錄出錯(cuò)人員及物品信息留待考核并及時(shí)調(diào)換正確的商品。

2、第三方存儲(chǔ)商品備貨業(yè)務(wù)流程分析。（1）對(duì)方公司財(cái)務(wù)發(fā)出出庫(kù)單到我公司財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)核對(duì)出庫(kù)單真?zhèn)渭柏浳镄畔⒉⒆鲑~，核對(duì)完后將出庫(kù)單送至開(kāi)單部，開(kāi)單部錄入訂單并打印排車(chē)單送至發(fā)貨組；（2）發(fā)貨組接收排車(chē)單后分配揀貨人員并發(fā)送揀貨信息至手持終端，然后生成并打印復(fù)核單，打印完畢后將排車(chē)單與復(fù)核單裝訂在一起，按照揀貨人順序排放整齊；（3）揀貨完成后，當(dāng)班負(fù)責(zé)人根據(jù)復(fù)核單復(fù)核揀選出庫(kù)貨物的名稱(chēng)、規(guī)格、數(shù)量等信息，核對(duì)無(wú)誤后等待發(fā)貨。

（二）發(fā)貨流程分析

1、自營(yíng)貨品發(fā)貨業(yè)務(wù)流程。（1）駕駛員與送貨員攜帶送貨單至倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨人處換取復(fù)核單，復(fù)核待發(fā)貨商品名稱(chēng)、規(guī)格和數(shù)量，正確則送貨員在復(fù)核單與排車(chē)單簽字，錯(cuò)誤則讓發(fā)貨員退換貨物；（2）復(fù)核完畢，駕駛員與送貨員取出商品裝車(chē)待運(yùn)，所有貨物裝車(chē)完畢后到發(fā)貨員處以復(fù)核單換回送貨單；（3）送貨人員配送貨物；（4）發(fā)貨完畢后發(fā)貨員對(duì)備貨區(qū)和月臺(tái)進(jìn)行8S管理；（5）將排車(chē)單與復(fù)核單拆分，兩種單據(jù)分別根據(jù)排序裝訂成冊(cè)，復(fù)核單留存?zhèn)}庫(kù)；（6）將排車(chē)單號(hào)抄至《發(fā)貨組于財(cái)務(wù)單據(jù)交接表》與排車(chē)單一起上交至財(cái)務(wù)并由財(cái)務(wù)簽字確認(rèn)；（7）在WMS系統(tǒng)內(nèi)完成發(fā)貨處理。

2、第三方存儲(chǔ)商品發(fā)貨業(yè)務(wù)流程。（1）取貨人攜帶發(fā)貨單至倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨員處提貨；（2）發(fā)貨員核對(duì)發(fā)貨單信息與復(fù)核單排車(chē)單是否一致；（3）將發(fā)貨單、復(fù)核單和排車(chē)單交給取貨人簽字后，取回復(fù)核單排車(chē)單和發(fā)貨單藍(lán)聯(lián)；（4）取貨人提取貨物裝車(chē)；（5）發(fā)貨完畢，發(fā)貨員對(duì)備貨區(qū)和月臺(tái)進(jìn)行8S管理；（6）將排車(chē)單與復(fù)核單拆分，兩種單據(jù)分別根據(jù)排序裝訂成冊(cè)，復(fù)核單留存?zhèn)}庫(kù)；（7）將排車(chē)單號(hào)抄至《發(fā)貨組于財(cái)務(wù)單據(jù)交接表》并將排車(chē)單與發(fā)貨單藍(lán)聯(lián)一起上交至財(cái)務(wù)并由財(cái)務(wù)簽字確認(rèn)；（8）在WMS系統(tǒng)內(nèi)完成發(fā)貨處理。

五、發(fā)貨流程存在的主要問(wèn)題及其原因分析

（一）托盤(pán)利用率不高導(dǎo)致運(yùn)輸系統(tǒng)效率低下。每天備貨揀選時(shí)，發(fā)貨員將揀貨區(qū)的貨物按訂單揀選到一個(gè)空托盤(pán)上，撿完一張訂單或者托盤(pán)碼滿(mǎn)就將貨物用地牛運(yùn)送到發(fā)貨區(qū)相應(yīng)的貨位上。公司規(guī)定托盤(pán)只能在倉(cāng)庫(kù)內(nèi)部使用，每天送貨員提貨時(shí)要留下托盤(pán)只帶走貨物，當(dāng)?shù)诌_(dá)客戶(hù)收貨地時(shí)再將貨物碼放在對(duì)方托盤(pán)上送入存放倉(cāng)庫(kù)中。這樣，托盤(pán)使用范圍受到限制，只能在倉(cāng)庫(kù)中使用，每一個(gè)物流作業(yè)環(huán)節(jié)都要發(fā)生托盤(pán)更替，反復(fù)地裝卸搬運(yùn)，提高了裝卸搬運(yùn)成本并降低了運(yùn)輸系統(tǒng)效率，更增加了貨物受損的可能性。倉(cāng)庫(kù)規(guī)定中如果需要借用托盤(pán)，必須寫(xiě)好申請(qǐng)書(shū)并交由總經(jīng)理和倉(cāng)庫(kù)主管簽字同意方可借用，一般情況下，普通的送貨員根本無(wú)法申請(qǐng)到。

（二）分揀分裝是手工作業(yè)，作業(yè)強(qiáng)度高、準(zhǔn)確率較低。華商的貨物按照一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)重量劃分，一個(gè)標(biāo)件為6.5KG，每個(gè)工人每晚需要揀選1，500～2，000個(gè)標(biāo)件，折算下來(lái)大概每晚上需要搬運(yùn)9～13噸的貨物。而且其出庫(kù)作業(yè)機(jī)械化程度不高，主要依靠發(fā)貨組員工進(jìn)行手工揀貨。長(zhǎng)時(shí)間的工作對(duì)每個(gè)人都是挑戰(zhàn)，高強(qiáng)度的工作使工人容易產(chǎn)生疲勞感，所以差錯(cuò)率高，漏撿或錯(cuò)撿時(shí)有發(fā)生。

（三）倉(cāng)儲(chǔ)部職能小組劃分不合理。倉(cāng)儲(chǔ)部下劃分了三個(gè)職能小組，分別是：收貨組、保管組和發(fā)貨組，每個(gè)小組之間的聯(lián)動(dòng)機(jī)制基本沒(méi)有，這就導(dǎo)致了人員工作分配不合理的情況。表1是每個(gè)崗位每天工作時(shí)間的分布。（表1）

表1　發(fā)貨組分時(shí)工作情況

由表1可看出，發(fā)貨組在早班和晚班工作量較大，保管組在晚班工作量較大，收貨組在早午班工作量較大。三個(gè)小組的工作時(shí)間基本不重疊，但是卻不能互相協(xié)調(diào)工作。

（四）績(jī)效考核定位模糊。華商倉(cāng)儲(chǔ)部評(píng)估中存在的問(wèn)題，主要表現(xiàn)在績(jī)效管理考核體系定位含糊，沒(méi)有明確的目標(biāo)去考核，單純的為考核而考核，使考核流于形式，或者干脆用考核成績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)金分配。主管為工作中的錯(cuò)誤制定了非常明確的懲罰措施，這樣做使員工的注意力都集中在如何防止犯錯(cuò)被罰款，而不是想著如何努力提高工作效率。加之考核罰款人為的因素過(guò)大，使得犯了同樣錯(cuò)誤的人卻被罰了不同的款，這樣就影響了考核的可信度和有效度。

六、華商物流配送中心發(fā)貨流程優(yōu)化策略

（一）單元化運(yùn)輸，托盤(pán)上車(chē)。通過(guò)將一個(gè)或多個(gè)客戶(hù)的訂貨集合成一個(gè)貨物托盤(pán)單元，在送到最終客戶(hù)手中前的待發(fā)貨、發(fā)貨、裝車(chē)等物流環(huán)節(jié)中始終保持這個(gè)貨物托盤(pán)的完整性，這樣可以保證全程實(shí)施托盤(pán)作業(yè)。托盤(pán)運(yùn)輸能夠有效地減少目前華商裝卸搬運(yùn)的次數(shù)，為接下來(lái)的送貨服務(wù)節(jié)省了大量的時(shí)間，可以最大水平的保證貨物的完整性，托盤(pán)運(yùn)輸還能夠減少人工作業(yè)成本、減少后勤維護(hù)成本、減少作業(yè)空間成本，等等。如果沿用人工散裝裝車(chē)，兩個(gè)工人從核對(duì)到裝滿(mǎn)一輛廂式貨車(chē)大概需要兩個(gè)小時(shí)，用托盤(pán)裝車(chē)則可以提高2～4倍，能夠節(jié)約1～1.5小時(shí)，在一定的運(yùn)輸半徑內(nèi)，裝卸車(chē)時(shí)間的減少可以有效提高車(chē)輛送貨周轉(zhuǎn)次數(shù)，節(jié)約的時(shí)間可以第二次送貨，時(shí)間減少同時(shí)也增強(qiáng)了配送中心的快速響應(yīng)能力，直接提高服務(wù)質(zhì)量。

（二）提高機(jī)械化水平，加強(qiáng)自動(dòng)化物流中心建設(shè)。自動(dòng)化立體倉(cāng)庫(kù)可以有效地改善人力作業(yè)帶來(lái)的弊端，在自動(dòng)化的“貨到人”揀選系統(tǒng)中，正確的貨物會(huì)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間自動(dòng)運(yùn)達(dá)操作員處，操作人員幾乎無(wú)須步行。在揀選更緩慢移動(dòng)的單品時(shí)，自動(dòng)化揀選系統(tǒng)的生產(chǎn)率比傳統(tǒng)的分區(qū)揀貨或步行“揀選到托盤(pán)”方式要高出10倍。在華商配送中心，高強(qiáng)度的體力勞動(dòng)使得員工的離職率居高不下，新員工的快速加入使得培訓(xùn)和管理成本成倍增長(zhǎng)，而新員工作業(yè)不規(guī)范又損害了作業(yè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量。所以，發(fā)展自動(dòng)化物流中心勢(shì)在必行。

（三）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提高工作效率。現(xiàn)階段倉(cāng)儲(chǔ)部的組織結(jié)構(gòu)主要存在的問(wèn)題是各小組間忙閑不均，要解決這個(gè)問(wèn)題可以借鑒精益生產(chǎn)思想的多能工制。精益思想的核心是徹底排除浪費(fèi)，用較少的投入創(chuàng)造出最大的產(chǎn)出，為顧客提供高效率和及時(shí)的產(chǎn)品和服務(wù)。精益思想的多能工制必須拋棄單一工序操作定崗定員的觀(guān)念，采用輪崗的方式對(duì)每一個(gè)員工進(jìn)行全流程培養(yǎng)，使其能夠達(dá)到多能工的要求。但是在考慮施行輪崗時(shí)不能濫用多能工的概念，任意加大員工的工作量，這樣很容易造成員工的不堪重負(fù)。具體小組劃分如圖2所示。（圖2）

圖2　發(fā)貨小組組織結(jié)構(gòu)圖

在多能工制的情況下，倉(cāng)儲(chǔ)部可以將原來(lái)的三個(gè)職能小組合并成兩個(gè)多能工小組，多能工小組由組長(zhǎng)管理，組長(zhǎng)根據(jù)每個(gè)時(shí)段的工作任務(wù)，適量安排每一位員工的工作內(nèi)容，這樣就杜絕了忙閑不均現(xiàn)象的發(fā)生。小組可以實(shí)行早晚輪班制，如：A小組奇數(shù)周上白班，B小組上夜班，偶數(shù)周B小組上白班，A小組上夜班。這樣，只需要一個(gè)小組就可以完成整個(gè)倉(cāng)庫(kù)的工作，不會(huì)再出現(xiàn)忙閑不均現(xiàn)象。

（四）確立考核指標(biāo)，定量考核標(biāo)準(zhǔn)

1、績(jī)效考核是一個(gè)PDCA循環(huán)過(guò)程，PDCA循環(huán)是一個(gè)不斷的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改進(jìn)問(wèn)題的過(guò)程。企業(yè)管理者通過(guò)不停地制定計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處置使績(jī)效考核發(fā)揮最大的效用。整個(gè)績(jī)效管理環(huán)節(jié)包括：績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效要求達(dá)成、績(jī)效實(shí)施修正、績(jī)效面談、績(jī)效改良、再制訂目標(biāo)的循環(huán)。

2、建立績(jī)效工資體系，使考核發(fā)揮應(yīng)有的作用，不能一味的只罰不獎(jiǎng)，這樣會(huì)使員工只在意不犯錯(cuò)，而不會(huì)去想著怎樣改進(jìn)工作中存在的的問(wèn)題。

3、將績(jī)效考核與員工的升降職、薪酬聯(lián)系在一起，激勵(lì)員工不斷地完善自己，也有利于促進(jìn)企業(yè)的快速成長(zhǎng)。

（五）改進(jìn)備貨流程。托盤(pán)與訂單綁定，通過(guò)訂單可以查詢(xún)到托盤(pán)編號(hào)與送貨車(chē)輛。在配貨全程加入績(jī)效考核管理，激勵(lì)員工不斷改善備貨水平。

（六）改進(jìn)送貨流程。托盤(pán)上車(chē)，減少再次裝卸搬運(yùn)，節(jié)約配送時(shí)間。在發(fā)貨送貨過(guò)程加入績(jī)效考核管理，激勵(lì)員工為客戶(hù)提供更高效快捷的物流服務(wù)。

七、總結(jié)

本文僅改進(jìn)了華商物流發(fā)貨流程中的部分流程，以使現(xiàn)有流程能夠節(jié)約備貨送貨時(shí)間，提升員工工作積極性，使上下流程銜接更流暢，加快物流流轉(zhuǎn)速度，提高作業(yè)準(zhǔn)確率，進(jìn)而降低成本。不過(guò)在科技進(jìn)步和管理技術(shù)創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)下，勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)最終將被無(wú)人自動(dòng)化和人工智能取代，配送中心也不例外。華商物流未來(lái)的發(fā)展方向應(yīng)該是充分利用現(xiàn)有先進(jìn)的物流系統(tǒng)，購(gòu)進(jìn)先進(jìn)的物流作業(yè)設(shè)備，建立起一整套經(jīng)濟(jì)合理化的內(nèi)部作業(yè)系統(tǒng)。

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