劉 博富德創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人

客戶是上帝！這幾乎是所有公司對新員工培訓的第一句話。在客戶和用戶是同一撥人的時候，這當然沒什么錯。而在互聯(lián)網(wǎng)時代，客戶和用戶可能不是一個人，于是問題來了，誰才是我的“上帝”？

今天的王道是：用戶是上帝。

但是顯然并不是所有人都這么認為。

譬如有很多創(chuàng)業(yè)者，他們的商業(yè)計劃書里充滿了各種各樣的數(shù)據(jù)，如世界市場有多大呀，增長速度有多快呀，中國市場有多大的需求呀等等，眼花繚亂。但是當我問他們：你訪問過多少個你未來的用戶？他們是怎么說的？很多人就會目瞪口呆。因為他們真的是沒做。

為什么會問這樣讓人尷尬的問題？因為首先，用戶是永遠的第一，你要創(chuàng)業(yè)，不管你要賺誰的錢，你的產(chǎn)品和服務最終是落在用戶身上，所以你的首要任務是充分、深入、廣泛地了解你將來要面對的用戶，不然的話，你所說的“需求”很可能就會是一個“想象出來的需求”或者叫“偽需求”。第二，你在商業(yè)計劃書里的要么是“三手數(shù)據(jù)”，也就是來自于網(wǎng)絡上的統(tǒng)計或者網(wǎng)上某些專家的說法，要么就是“二手數(shù)據(jù)”，包括行業(yè)報告，或者業(yè)內(nèi)“專家”的指點江山，對于這些，并非沒有參考價值，但是投資人更感興趣的是你的“一手數(shù)據(jù)”，也就是你直接從用戶那里得到的數(shù)據(jù)。這是最有說服力的數(shù)據(jù)。

我曾見過一位令人欽佩的創(chuàng)業(yè)者，他想做某個?？频囊苿俞t(yī)療，但還沒有商業(yè)計劃書。我問他為什么沒有，他說還在做調(diào)查，然后給我介紹了他的方法。他首先通過親戚朋友在微信上廣發(fā)調(diào)查問卷，讓病人或者潛在的病人填寫，那是一份蠻專業(yè)的問卷，兩個星期里收到了1 160個回復;之后他要再做一份問卷，給該領域中的醫(yī)生;再做一份問卷，給該領域中的醫(yī)院。這還不夠，他還準備在回答問卷的人群中選擇一些去面談。這樣的人，才有可能做出來好產(chǎn)品，因為他了解他的用戶。

你所有的業(yè)務都是建立在最終用戶的需求之上，不管他是不是給你付錢。不深入了解他們的需求，你就不能開發(fā)出對路的產(chǎn)品，不能建立合適的銷售渠道，甚至不能找出最對路的營銷方式。而沒有足夠多的和足夠好的用戶基礎，你就不可能有付錢給你的客戶。

當然，這并不是說在用戶和客戶分離的時候就不去管給錢的客戶。解開這個結的辦法是找一把尺子，衡量每一個用戶能夠給企業(yè)帶來的收入和利潤，當這兩個數(shù)字，尤其是收入（因為利潤的算法是不同的）低于市場平均值的時候，說明用戶群的PV和UV沒有能夠帶來足夠的價值回報，于是就要下功夫去研究中間的轉換出了什么問題，客戶的要求是不是得到了滿足，在客戶方面的投入是不是應該適當加大等等問題?？傊?，這時候客戶是可以放在第一位的。反過來，當每個用戶帶來的收入高于市場平均值的時候，就應該把一部分利潤拿來發(fā)展更多的用戶，創(chuàng)造更大的UV和PV。這本身應該是一個互相促進、良性循環(huán)的模式。

在實際操作中會遇到很多困難，比如公司的部門間會不可避免地產(chǎn)生矛盾，因此隨著公司發(fā)展重點的轉換，部門的話語權要根據(jù)情況調(diào)整。例如，在需要發(fā)展用戶的時候，用戶運營部門說了算數(shù)，在需要提高銷售額的時候，銷售部門說了算數(shù)，雖然沒必要一邊倒，但是他們的話語權重不能等同，只要等同，就會產(chǎn)生無意義的指責和內(nèi)耗。這就牽涉到兩個問題，一個是轉換點的判斷，另一個是要形成一個制度使雙方（其實還有很多關聯(lián)方）更容易接受，從而減少轉換成本。

對于大多數(shù)創(chuàng)業(yè)型的互聯(lián)網(wǎng)公司來說，先關注你的用戶吧，客戶可以再等等。