李華

【摘 要】本文以電力集體企業(yè)為研究對象，從人力資源、組織機構、關鍵風險流程三個方面入手，對電力集體企業(yè)內部控制風險管理現(xiàn)狀進行分析，給出相應的對策建議，為內部控制和風險管理提供借鑒。

【關鍵詞】風險導向；內部控制

一、前言

電力集體企業(yè)先天缺陷多，缺乏有效的風險預警方法，完善的、系統(tǒng)化的內部控制機制仍沒完全建立。在加強監(jiān)管和改革改制的大環(huán)境下，機遇與挑戰(zhàn)并存，電力集體企業(yè)如何加強對風險導向的內部控制，消除“出血點”和“發(fā)熱點”是各方關注的焦點。

二、電力集體企業(yè)風險管理和內部控制現(xiàn)狀分析

電力集體企業(yè)內部控制的薄弱，經營風險和財務風險較大。具體表現(xiàn)在如下：

1.人事資源控制不完善

內部控制績效考評機制不完善，業(yè)績考核以目標利潤完成情況為主要依據，缺乏對其他相關指標的綜合考察。部分企業(yè)為了加快本單位業(yè)績，在沒有科學論證的情況下，制定年度預算計劃，從而產生績效考核和內部控制不匹配的情況。有的企業(yè)為了完成任務，制造假的會計信息來欺騙審計督查。

2.組織體系機構不健全，制度標準不統(tǒng)一

內控組織機構設置不健全，監(jiān)管力量不足，內部控制制度檢查不到位，內控的有效性無法發(fā)揮。例如，企業(yè)內控制度規(guī)定要求機構負責人及會計定期輪崗，但執(zhí)行起來打了許多“折扣”

2014年以來電力集體企業(yè)加強財務管理與制度監(jiān)督，許多企業(yè)建立了內控制度體系，這些制度或規(guī)章多是單項制度，因而具有單點或線條式的特征，不能形成一個三維網絡狀的多體系防御系統(tǒng)，使局部或某一環(huán)節(jié)的風險點得到了控制，某一業(yè)務流程的風險得到了防范，但總體上卻控制不足或系統(tǒng)控制失效，使內控難以達到預期目標。

3.關鍵流程控制流于形式

（1）在流程層面，內控的關鍵風險點上，沒有統(tǒng)一的流程，各級集體企業(yè)根據實際情況制定內控流程，控制標準差異大。例如業(yè)務費控制標準和開支流程沒有具體規(guī)定，導致部分經理層大手大腳，揮霍浪費，使本來微利的企業(yè)出現(xiàn)虧損，本來虧損的企業(yè)雪上加霜。

（2）會計核算控制不嚴格，由于會計核算不實而造成的信息失真現(xiàn)象較為普遍。如常規(guī)性的印章票據分管制度，重要空白憑證保管使用制度及會計人員分工中的相互制約、相互牽制原則等得不到真正的落實；會計憑證的填制缺乏合理有效的原始憑證支持；人為亂擠亂攤成本、隱瞞或虛報收入和利潤；財產物資內控管理薄弱，物資購銷制度松弛，存貨采購、驗收、保管、運輸、付款等職責末嚴格分離，存貨的發(fā)出未按規(guī)定手續(xù)辦理，也未及時與會計記錄相核對，對多年來的毀損、報廢、短缺、積壓、滯銷等不作處理，工程施工中項目竄料嚴重，致使成本核算不準確；再加上經濟往來中審查制度不健全等，造成資產不清、債務不實；任意使用會計政策提前確認收入等。

（3）全面預算控制執(zhí)行不力。預算指標的制定，大多依據歷史水平進行預測，主觀性成分較多，凈利潤，收入成本費用等預算指標偏差較大。缺乏戰(zhàn)略引導性的預算是沒有靈魂的預算，難以提升企業(yè)的價值和核心競爭力，而沒有預算支撐的戰(zhàn)略是不具有操作性的空洞的戰(zhàn)略。

三、企業(yè)風險管理與內部控制的關系

內部控制和風險管理共同目的，是維護投資者利益、保全企業(yè)資產，并創(chuàng)造新的價值。技術及市場條件的新進展，推動了內部控制走向風險管理，在新的技術與市場條件下，為了更有效地保護投資者利益，我們需要在內部控制的基礎上發(fā)展更主動、更全面的風險管理。從新的COSO框架對企業(yè)內部控制的完善來看，企業(yè)內部控制逐漸呈現(xiàn)與風險管理靠攏和一體化的趨勢，即以風險管理為主導，建立適應企業(yè)風險管理戰(zhàn)略的新的內部控制，從內部控制走向風險管理。

四、電力集體企業(yè)風險導向型內部控制對策建議

在電力集體企業(yè)加強監(jiān)管和改革改制的大背景下，就建立風險導向型內部控制，提出如下建議：

1.強化人力資源控制

在員工錄用、業(yè)務培訓、崗位輪換、考核、提拔，處罰等方面，明確條件并建立有效機制，以保證員工素質不斷適應內部控制工作的需要。完善風險管理績效考評機制，實施有效的激勵措施，同時激勵措施應靈活多變，避免將激勵因素變成長期的保健因素。

2.完善公司治理結構

在內部控制的組織設置上，應講求組織扁平化，避免出現(xiàn)機構重疊，信息傳遞的透明化，講求成本效益性原則。在內控組織體系上，加大公司治理，處理董事會、監(jiān)事會、總經理及其關系。處理好分權和集權的關系，進行恰當?shù)氖跈唷７e極推行獨立董事制度。發(fā)揮監(jiān)事會對董事會和經理層行使監(jiān)督職能。

3.建立內外審結合的立體風險防御體系

完善內審結果分析制度。通過對各級集體企業(yè)內控的審查和評價，找出控制薄弱點，發(fā)現(xiàn)內部控制不盡完善和執(zhí)行無力之處，進而提出改進意見和措施。以開放的姿態(tài)接受社會監(jiān)督。內部審計和外部審計相結合，不僅能有效地提高外部審計的審計效率，而且還能更快、更準確地把握企業(yè)內部運行不順暢的癥結所在。

4.建立全面預算控制制度

利用預算管理軟件進行預算編制和信息發(fā)布、執(zhí)行和控制等日常管理工作，提供準確的數(shù)據報表和進行預算分析。利用計算機網絡，實現(xiàn)預算信息及時傳遞和共享。達到預算即監(jiān)控和及時修正的目的。

利用多元回歸變量模型進行預算年度的利潤成本費用預測，對戰(zhàn)略目標的關鍵因素敏感性進行分析，使預算切合實際。利用PBS（計劃、預算、統(tǒng)計）預算系統(tǒng)，利用SAP信息化和利用工作流系統(tǒng)加強預算的執(zhí)行，實現(xiàn)內部控制預算流程透明。通過預測和模擬，使得預算準確性提高，實時監(jiān)控預算系統(tǒng)與財務系統(tǒng)，可實時按照部門及費用類別進行預警、控制，加大了控制的力度。

5.選擇適合本企業(yè)的會計制度

不同的風險偏好，會出現(xiàn)不同的結果，會導致不同的內部控制策略。例如推行新會計準則控制盈余管理，整合企業(yè)利益集團的利益分配格局；再如采用作業(yè)成本法加強成本控制，引進作業(yè)管理（ABM）、作業(yè)鏈、價值鏈、供應鏈等最新的管理方法，使內控制度成為優(yōu)化、簡捷和理性的作業(yè)標準。

6.利用信息化提高風險預警水平

借助先進的計算機信息技術，實現(xiàn)財務與銷售、供應、生產等系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據共享，使資金流、物流、信息流置于嚴密的監(jiān)控之下。利用信息手段，建立管理平臺，支撐企業(yè)規(guī)范經營與可持續(xù)發(fā)展，將管理風險減至最低。

五、總結

電力集體企業(yè)必須從風險的角度考慮企業(yè)管理，以戰(zhàn)略的視角加強對企業(yè)內部控制體系的建設和研究。風險管理體現(xiàn)在企業(yè)管理的各個層面，必須從定性和定量等多個層面進行考慮。內部控制應從人事控制、組織機構控制、關鍵風險流程控制三個方面適應企業(yè)戰(zhàn)略需求。

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