袁玲++程婧

當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)全球化、利率市場化的趨勢改變了國內(nèi)銀行業(yè)的發(fā)展環(huán)境，外資銀行的不斷擴展，國內(nèi)同業(yè)的激烈競爭，客戶對金融消費需求的不斷增大，使得我國商業(yè)銀行單純依靠資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模擴張的粗放型經(jīng)營模式遭受了嚴(yán)峻的考驗。零售銀行業(yè)務(wù)由于其占有經(jīng)濟(jì)資本小、收益穩(wěn)定、風(fēng)險較低、靈活性較強等特點，成為商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的重點業(yè)務(wù)。營業(yè)網(wǎng)點作為實施業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)和渠道，迫切需要進(jìn)行管理創(chuàng)新和價值提升。

一.網(wǎng)點輔型的內(nèi)涵

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型指用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范網(wǎng)點的營銷服務(wù)模式，實現(xiàn)客戶體驗和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的一致性，以提高產(chǎn)品銷售能力，提升客戶滿意度和銀行整體服務(wù)價值。簡單說，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型就是銀行網(wǎng)點的業(yè)務(wù)功能由交易結(jié)算型向服務(wù)營銷型轉(zhuǎn)變，從以業(yè)務(wù)處理為中心到以客戶為中心。這就要求網(wǎng)點更加關(guān)注客戶需求、客戶體驗，提升客戶滿意度和忠誠度。在內(nèi)容上分為硬轉(zhuǎn)型軟轉(zhuǎn)型。硬轉(zhuǎn)型是指網(wǎng)點外觀裝修設(shè)計、營業(yè)場所區(qū)域功能布局等物理性的再造工作；軟轉(zhuǎn)型包括業(yè)務(wù)流程改造、服務(wù)方式轉(zhuǎn)變、管理架構(gòu)調(diào)整、人員崗位設(shè)置、考核機制建立、銀行產(chǎn)品創(chuàng)新等多個方面的內(nèi)容，其中軟轉(zhuǎn)型是轉(zhuǎn)型工作的核心。

二.網(wǎng)點轉(zhuǎn)型面臨的問題

1、網(wǎng)點形象不突出。有些網(wǎng)點多年來未進(jìn)行裝修改造，外在形象較差，已經(jīng)改造的由于缺少統(tǒng)一規(guī)劃和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)并沒有形成品牌效應(yīng)：有些網(wǎng)點選址布局不合理，缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，滯后于城市建設(shè)發(fā)展規(guī)劃，存在地理位置差、營業(yè)場所小、業(yè)務(wù)發(fā)展空間窄等問題。與同區(qū)域其他銀行業(yè)機構(gòu)的營業(yè)網(wǎng)點相比，在外部形象、內(nèi)部分區(qū)設(shè)置上均存在差距。

2、營銷能力不適應(yīng)。主要體現(xiàn)在高端客戶關(guān)系建立不到位，存量高端客戶識別率較低，維護(hù)不及時，增量客戶識別渠道不暢通。從大堂經(jīng)理的初步識別、到柜臺柜員的二次識別沒有真正起到作用；柜臺外的營銷隊伍作用發(fā)揮不夠，主動營銷意識不強，往往用慣性思維方式拓展客戶，對大廳內(nèi)的目標(biāo)客戶識別、拓展渠道缺少方法，沒有創(chuàng)造性。專職營銷人員的缺乏及專業(yè)知識基本功不扎實，都是影響網(wǎng)點營銷能力的因素。

3、激勵機制不完善。由于尚未形成真正基于崗位職能的科學(xué)、合理績效體系，也沒有統(tǒng)一的崗位績效考核制度，網(wǎng)點績效工資二次分配方案大多由網(wǎng)點行長（主任）完成，考核與激勵勢必與其的管理能力、主觀意向密切相關(guān)。這種相對模糊的考核分配方式，難以有效激發(fā)員工的營銷積極性。此外，績效考核主要以營銷業(yè)績作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，并傾向于個人業(yè)績，協(xié)同銷售的業(yè)績沒有明確分配，造成員工主動性缺乏。

三.網(wǎng)點經(jīng)營的轉(zhuǎn)型策略

（一）加強網(wǎng)點形象建設(shè)，優(yōu)化功能區(qū)域設(shè)置。大力推進(jìn)“6S”管理（即整理SEIRI、整頓SEITON、清掃SEISO、清潔SEIKETSU、 素養(yǎng)SHITSUKE、安全SECURITY），著力于網(wǎng)點環(huán)境整治、柜面整理、衛(wèi)生清掃、設(shè)施清潔、素養(yǎng)培訓(xùn)、便捷服務(wù)六個方面，不斷強化營業(yè)現(xiàn)場管理。配備寶寶椅、輪椅等便民設(shè)施，制作業(yè)務(wù)高峰提示牌，增強客戶歸屬感。柜臺內(nèi)桌面日常用品，筆、剪刀、印章等準(zhǔn)確定位，點鈔機、扎把機、打印機遵循柜員日常使用習(xí)慣統(tǒng)一擺放，并將同類物品正面和側(cè)面部按直線擺放，做到整齊劃一。在總體布局上，基礎(chǔ)網(wǎng)點根據(jù)條件設(shè)置現(xiàn)金服務(wù)區(qū)、非現(xiàn)金服務(wù)區(qū)、自助服務(wù)區(qū)、休息展示區(qū)、咨詢引導(dǎo)區(qū)，現(xiàn)金服務(wù)區(qū)應(yīng)設(shè)VIP專柜。精品網(wǎng)點可以增設(shè)個人理財區(qū)、貴賓服務(wù)區(qū)等。充分體現(xiàn)尊重客戶體驗和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)的經(jīng)營理念，為貴賓客戶提供優(yōu)先、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為普通客戶提供高效快捷的服務(wù)。

（二）強化營銷理念，提升網(wǎng)點營銷能力。首先，將營銷的理念滲透到每一位網(wǎng)點員工，通過建立晨會制度、例會制度、開展員工競賽活動等激發(fā)員工服務(wù)營銷熱情，強化“時時營銷、全員營銷”意識，引導(dǎo)員工發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造營銷機會。要強化客戶至上的理念，堅持把客戶滿意度作為衡量網(wǎng)點工作的重要標(biāo)準(zhǔn)，著力縮短客戶等待時間，降低客戶流失率，提升客戶滿意度。其次，明確員工崗位職責(zé)，尤其是要充分發(fā)揮大堂引導(dǎo)分流的作用，小額存取款業(yè)務(wù)分流至自助服務(wù)區(qū)，代繳費業(yè)務(wù)、理財投資業(yè)務(wù)、查詢轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù)等則通過電話銀行、網(wǎng)上銀行、自助終端機等自助渠道完成。這樣柜員服務(wù)壓力適當(dāng)減輕，并有時間進(jìn)行二次營銷。第三，在營銷過程中，根據(jù)不同客戶群體的差異化需求，將銀行卡、定期儲蓄、電子銀行、基金定投、理財、保險、黃金、信用卡等零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品互相搭配，以組合的形式營銷給客戶，如將銀行卡、電子銀行進(jìn)行組合營銷給有網(wǎng)購習(xí)慣或者轉(zhuǎn)賬需求的年輕人，將理財、基金、三方存管、黃金等組合推薦給具有一定風(fēng)險承受能力的投資者等。

（三）健全績效考核機制，提高員工履職能力。按照“分崗考核，按績?nèi)〕?，多勞多得，獎懲分明”的原則，建立健全績效考核辦法，真正建立起一套以價值創(chuàng)造為核心、經(jīng)營業(yè)績與發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的績效考評體系和薪酬制度。在建立績效的評價指標(biāo)時，要與崗位職責(zé)相掛鉤，對網(wǎng)點負(fù)責(zé)人的考核應(yīng)以發(fā)展指標(biāo)和管理指標(biāo)為主，與本網(wǎng)點各項指標(biāo)的完成率掛鉤；大堂經(jīng)理除了營銷之外還負(fù)責(zé)網(wǎng)點分流引導(dǎo)客戶自助辦理業(yè)務(wù)，可以將自助機具的使用率和交易量作為評價指標(biāo)的一部分；普通柜員以其業(yè)務(wù)量和營銷客戶和計價產(chǎn)品作為考核依據(jù)，同時綜合考慮到業(yè)務(wù)合規(guī)性、客戶滿意度、基本業(yè)務(wù)技能等，如在辦理業(yè)務(wù)中引起客戶投訴的、業(yè)務(wù)考試中不達(dá)標(biāo)的可給予相應(yīng)扣分，有特別突出表現(xiàn)的給予加分和表彰獎勵。