（廣州市市政工程維修處 廣東廣州 510100）

近幾十年來，盡管得益于國家大規(guī)模的基本建設(shè)，我國施工企業(yè)的成長很快，但企業(yè)的經(jīng)濟效益與行業(yè)產(chǎn)值增長幅度不同步，不僅前者遠低于后者，且呈持續(xù)下滑的趨勢。筆者認為應(yīng)該從管理機制，主要是成本管理內(nèi)部控制機制和方法上尋找原因，有針對性地進行有效管理和控制。

一、施工企業(yè)產(chǎn)值利潤比較

2012年滬深兩市上市公司凈利潤、主營業(yè)務(wù)收入分別同比增長38.38%和28.55%，建筑業(yè)上市公司主營收入也同比增長12%，但毛利率卻持續(xù)下滑，凈利潤同比下降了57%。建筑業(yè)上市公司與滬深兩市其他上市公司相比，毛利率水平不到其他上市公司平均水平的一半，凈利率更是低得驚人，平均凈利率只有3.07%，與我國股市上大多數(shù)行業(yè)板塊的9%以上的凈利率水平相比差距非常大。

2012年，全國施工企業(yè)完成建筑業(yè)總產(chǎn)值10 097億元，比2011年同期增長27.5%；完成竣工產(chǎn)值4 200億元，比上年同期增長28.3%；全國建筑業(yè)企業(yè)盈虧相抵后，實現(xiàn)利潤總額121億元，比上年同期增長38.7%，但產(chǎn)值利潤率僅為2.88%。

二、成本管理的必要性

施工企業(yè)目前面臨的主要矛盾是粗放式管理與利潤空間不斷縮減的矛盾。眾所周知，由于施工企業(yè)數(shù)量眾多，“僧多粥少”，一直以來激烈競爭甚至惡性競爭的狀況嚴重，加之施工產(chǎn)品事實上缺乏“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”的機制，施工企業(yè)要想生存下去，進而能夠取得有質(zhì)量的發(fā)展，取決于其成本管理水平能否適應(yīng)市場的需要。改革開放以來的施工企業(yè)的生存和發(fā)展偏重于“開源”，過于依賴規(guī)模的擴張，這種發(fā)展模式難以為繼。原因在于：一是國家著力實行經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，傾力打造中國經(jīng)濟的升級版的政策，基本建設(shè)拉動經(jīng)濟增長的方法會逐步淡出，施工企業(yè)規(guī)模擴張式的生存和發(fā)展基礎(chǔ)會逐步弱化。二是三十年來爆炸式增長的施工企業(yè)的數(shù)量使得施工市場的競爭更加激烈，如果成本管理水平不能夠適應(yīng)市場的要求，施工企業(yè)將無法生存。三是累積了三十年經(jīng)驗的投資者（不論是國有投資還是民營資本投資）日趨成熟，投資的效益意識日趨增強，剔除通貨膨脹因素的施工產(chǎn)品“造價水平”日趨降低。四是基本建設(shè)的法律、法規(guī)逐步完善和規(guī)范，施工企業(yè)獲取效益的傳統(tǒng)渠道越來越少，越來越窄，以至于逐步喪失。與所有的企業(yè)一樣，施工企業(yè)的生存和發(fā)展取決于是否有效益，效益的來源無非是開源與節(jié)流，綜上因素分析，施工企業(yè)今后的效益源泉應(yīng)更偏重于節(jié)流，也就是成本管理，“低成本戰(zhàn)略”將是施工企業(yè)的不二選擇。

三、思路框架

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范及配套指引》的要求，圍繞防范風險、提高效益兩個目的，按照計劃、控制、監(jiān)督三個管理步驟，劃分項目策劃、實施準備、工程實施、結(jié)算支付四個業(yè)務(wù)階段，制定包括《業(yè)務(wù)承攬審批表》、《成本預算審批表》、《計量支付證書》、《限額領(lǐng)料單》、《資金支付申請表》在內(nèi)的五個主要業(yè)務(wù)表單，整合工程項目、業(yè)務(wù)外包、采購業(yè)務(wù)、合同管理、資產(chǎn)管理、資金活動等六個主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，構(gòu)建施工企業(yè)成本控制框架體系。

四、項目策劃階段成本控制

項目策劃階段包括市場信息收集、項目風險評估、項目成本估算、工程業(yè)務(wù)承攬四個環(huán)節(jié)，控制重點是項目成本估算環(huán)節(jié)。具體由經(jīng)營部門在業(yè)務(wù)承攬前做好市場信息收集和項目風險評估工作，根據(jù)市場情況及項目類型合理確定預期直接毛利率及直接成本控制目標。項目策劃階段成本控制，應(yīng)充分考慮包括技術(shù)、資金、物價在內(nèi)的風險因素，并確立風險防范對策。為防范項目策劃階段成本控制風險，應(yīng)做好以下工作：一是要建立工程項目決策環(huán)節(jié)的控制制度，對業(yè)務(wù)承攬審批流程做出明確規(guī)定，確保項目決策科學、合理。二是要組織工程、技術(shù)、財會、法律方面的專業(yè)人員對工程項目進行技術(shù)經(jīng)濟分析，出具評審意見，作為投標報價決策的重要參考依據(jù)。三是要根據(jù)職責分工和審批權(quán)限對工程項目承攬事項進行決策，決策審批過程應(yīng)有完整的書面記錄。該階段主要風險防范及成本控制工具為《業(yè)務(wù)承攬審批表》。

五、實施準備階段成本控制

實施準備階段包括項目實施計劃、分包詢價、采購詢價、項目成本預算四個環(huán)節(jié)，控制重點是項目成本預算環(huán)節(jié)。具體由計劃部門根據(jù)項目實施計劃及招標詢價結(jié)果做好項目成本預算，成本預算經(jīng)審批后，預算限額內(nèi)成本開支由預算部門自主決定，超出預算限額部分實行授權(quán)審批控制。成本預算限額根據(jù)項目策劃階段的直接毛利率估算，即成本預算限額=工程造價×（1-直接毛利率），自行部分工機料預算限額=自行工程量×項目部資金留成比例。實施準備階段成本控制，應(yīng)將項目成本預算分解到人，落實分包、工、機、料、其他直接費用成本控制責任人，以便于責任倒查、崗位問責。

為防范實施準備階段成本控制風險，應(yīng)做好以下工作：一是建議配合施工作業(yè)標準化的實施，建立企業(yè)標準成本體系，以作業(yè)工序標準確定成本消耗定額，提高成本測算效率和準確性。二是要完善工程項目分包詢價、采購招標控制制度，優(yōu)化入庫標準、詢價流程，特別是確定大型項目分包隊伍時應(yīng)對其財務(wù)能力做出約束，防止分包隊伍資金周轉(zhuǎn)不靈影響工期進度。三是要完善全面預算管理制度，將單項工程成本預算納入全面預算范圍，作為工程實施階段分包合同、采購合同簽訂及結(jié)算支付階段資金款項支付依據(jù)。該階段主要風險防范及成本控制工具為《成本預算審批表》。

六、工程實施階段成本控制

工程實施階段主要包括分包合同簽訂、采購合同簽訂、簽證計量、材料采購、驗收入庫、材料領(lǐng)用六個環(huán)節(jié)，六個環(huán)節(jié)均為控制重點環(huán)節(jié)。合同簽訂由合約部門根據(jù)項目成本預算分解合同金額，合同金額即為預算控制金額，其中分包合同應(yīng)附分包工程量清單及綜合單價，作為工程量計量及項目變更依據(jù)。簽證計量由工程部門根據(jù)工程量清單逐項核定后簽發(fā)《計量支付證書》，作為分包產(chǎn)值、成本及財務(wù)應(yīng)付賬款確認依據(jù)，與清單不符的計量項目，應(yīng)在辦理審批后予以簽證。大宗材料采購由采購部門根據(jù)成本預算、采購合同集中進行，采購數(shù)量及金額按預算及合同金額控制，條件允許情況下，采購物資集中配送至施工現(xiàn)場，減少倉儲庫存及資金占壓。驗收入庫由倉儲部門或使用部門根據(jù)采購部門發(fā)出的采購訂單中載明的規(guī)格、型號、質(zhì)量要求進行驗收，同時辦理入庫手續(xù)。材料領(lǐng)用根據(jù)預算部門簽發(fā)的《限額領(lǐng)料單》發(fā)放工程材料，《限額領(lǐng)料單》按分項工程材料消耗量簽發(fā)（見左下圖）。

項目實施成本控制示意圖

為防范工程實施階段成本控制風險，應(yīng)做好以下工作：一是要完善簽證計量管理制度，設(shè)計統(tǒng)一《計量支付證書》，嚴格簽證計量申請、審核、復核、審批、保存、錄單一系列操作流程，在防范法律風險前提下，規(guī)范對產(chǎn)值的計量和成本的確認。二是要更新產(chǎn)值申報體系，按成本進度法確認產(chǎn)值收入，每月確認產(chǎn)值的同時做到對成本發(fā)生的定期監(jiān)控，既是產(chǎn)值申報過程、又是預算執(zhí)行分析過程，建立成本控制與產(chǎn)值申報一體的管控體系。三是要建立材料價格發(fā)布平臺，根據(jù)市場行情定期更新材料采購價格，適時提出材料價格預警，按照材料需求計劃，合理安排材料采購數(shù)量。四是要落實不相容職務(wù)分離要求，合同簽訂、材料采購、驗收入庫、賬簿記錄應(yīng)分別由不同人員執(zhí)行。五是要建立限額領(lǐng)料、超耗審批、舊料回收制度，將事前計劃落實到過程控制。該階段主要風險防范及成本控制工具為《計量支付證書》及《限額領(lǐng)料單》，分別用以落實分包成本及材料成本過程控制。

七、結(jié)算支付階段成本控制

結(jié)算支付階段主要包括應(yīng)付賬款確認、資金集中支付、定期利潤分析、單項工程審計四個環(huán)節(jié)，控制重點是資金集中支付環(huán)節(jié)。具體由財務(wù)部門根據(jù)支付條件審核應(yīng)付款項金額，對符合支付條件的款項集中支付。審核要點包括申請支付金額是否在合同金額范圍內(nèi)，是否應(yīng)扣回代墊成本費用。

為防范結(jié)算支付階段成本控制風險，應(yīng)做好以下工作：一是要嚴格執(zhí)行應(yīng)付查定手續(xù)，根據(jù)權(quán)責發(fā)生制原則，將已發(fā)生未開票成本項目及時入賬，及時確認施工成本，確保成本數(shù)據(jù)真實可靠。二是要結(jié)合成本進度法產(chǎn)值確認程序，在產(chǎn)值確認同時定期進行成本監(jiān)控，適時發(fā)出成本超支預警，確保成本開支處于可控狀態(tài)。三是要創(chuàng)新工程項目經(jīng)營承包新模式，將成本節(jié)約與利益分配掛鉤，補充完善現(xiàn)有利潤考核體系。四是要加大預算超支較大項目或虧損項目監(jiān)督問責力度，形成從市場到利潤的完整成本控制流程。