（哈爾濱商業(yè)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院 哈爾濱商業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院 黑龍江哈爾濱 150028）

隨著經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷加快，上市公司的經(jīng)營環(huán)境不斷變化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理方法已經(jīng)不能滿足上市公司管理的需要。國務(wù)院公布的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)辦法中也提到將EVA作為企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重要指標(biāo)。如何在企業(yè)中引入EVA指標(biāo)，并將其與傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理體系相結(jié)合，建立基于EVA的上市公司全面預(yù)算管理體系，已經(jīng)成為上市公司進(jìn)行內(nèi)部管理的重要內(nèi)容。

一、上市公司全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略引導(dǎo)性與價(jià)值創(chuàng)造性

上市公司在采用傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理方法進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)，一般都是從銷售預(yù)算開始編制年度預(yù)算，大部分部門在編制年度預(yù)算時(shí)，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)考慮不全。企業(yè)在編制年度預(yù)算時(shí)，對(duì)于在項(xiàng)目中由于價(jià)格變化等導(dǎo)致實(shí)際支出與預(yù)算不相符的金額，也會(huì)做出調(diào)整，這也嚴(yán)重影響著戰(zhàn)略目標(biāo)。由于缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，導(dǎo)致管理層的短期行為，而忽略上市公司的長(zhǎng)期目標(biāo)。

傳統(tǒng)的預(yù)算管理主要是通過財(cái)務(wù)指標(biāo)獲得各項(xiàng)指標(biāo)，由于這些財(cái)務(wù)指標(biāo)具有滯后性，導(dǎo)致企業(yè)更重視上市公司的經(jīng)營效果。價(jià)值創(chuàng)造作為上市公司追求的最終目標(biāo)，要求上市公司將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，分析其價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的動(dòng)態(tài)分配，提升企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值能力。

（二）預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏合理性

上市公司與各部門聯(lián)系的復(fù)雜性，使得上市公司在編制全面預(yù)算的過程中數(shù)據(jù)量非常大。很多上市公司為了能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，常常會(huì)從來源廣泛的預(yù)算數(shù)據(jù)中采用對(duì)上市公司有利的預(yù)算數(shù)據(jù)。上市公司的預(yù)算根據(jù)和論證材料等不足，使得預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏合理性和科學(xué)性，預(yù)算控制和執(zhí)行情況不能得到保證。

很多上市公司只注重預(yù)算的編制過程，甚至每個(gè)項(xiàng)目都成立專門的預(yù)算部門，但是由于缺乏合理的預(yù)算數(shù)據(jù)，導(dǎo)致企業(yè)的控制措施得不到根本的實(shí)施，從而無法及時(shí)獲得上市公司各個(gè)項(xiàng)目中預(yù)算的執(zhí)行情況，更不能獲得預(yù)算部門對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的反饋，以至于不能落實(shí)預(yù)算的執(zhí)行分析。

（三）上市公司未建立適當(dāng)?shù)南嚓P(guān)企業(yè)文化

上市公司在進(jìn)行全面預(yù)算管理過程中，過分重視編制、實(shí)施以及應(yīng)用這些預(yù)算，而忽略了在全面預(yù)算運(yùn)行過程中的實(shí)時(shí)追蹤以及考核激勵(lì)，會(huì)影響企業(yè)高層管理人員對(duì)預(yù)算的決策結(jié)果，導(dǎo)致高層管理人員以及一些部門的短期行為。

另外，很多上市公司都把全面預(yù)算管理當(dāng)作財(cái)務(wù)部門的一項(xiàng)內(nèi)容，由財(cái)務(wù)部門人員全權(quán)負(fù)責(zé)編制和實(shí)施全面預(yù)算，甚至將企業(yè)內(nèi)部全面預(yù)算作為財(cái)務(wù)部門控制和使用預(yù)算的一個(gè)重要工具，其余部門很少參與上市公司全面預(yù)算的編制和實(shí)施工作。事實(shí)證明，企業(yè)全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與的工作，與企業(yè)中每個(gè)項(xiàng)目的每個(gè)員工在工期中的預(yù)決算管理都緊密相連。

二、EVA及其在上市公司的應(yīng)用

（一）EVA理論及其計(jì)算方法

EVA作為企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及其價(jià)值創(chuàng)造的主要指標(biāo)，最早由Stewart咨詢公司提出，建立在扣除企業(yè)投資者投入資本成本后的所得能彌補(bǔ)投資者風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，是指企業(yè)的稅后凈經(jīng)營利潤扣除投資者投入的投資成本后的余額，其中投資成本既包括債務(wù)資本成本，也包括權(quán)益資本成本。EVA的概念來源于剩余收益，但又與剩余收益有著本質(zhì)的不同，EVA考慮了包括權(quán)益資本成本的全部資本成本，即考慮了投資者投入資本的機(jī)會(huì)成本。其計(jì)算公式如下：

EVA=稅后凈經(jīng)營利潤（NOPAT）-資本投資額（TC）×加權(quán)平均資本成本（WACC）

稅后凈經(jīng)營利潤=營業(yè)利潤+當(dāng)年計(jì)提的各項(xiàng)減值準(zhǔn)備+投資收益-按EVA調(diào)整的稅收，它表示不考慮資本結(jié)構(gòu)下的公司經(jīng)營所得的稅后利潤。

資本投資額（TC）是指包括權(quán)益資本和債務(wù)資本在內(nèi)的全部投資者投入的企業(yè)經(jīng)營的資金。資本投入額=債務(wù)資本總額+權(quán)益資本總額。

加權(quán)平均資本成本（WACC）=股權(quán)資本成本×股權(quán)資本占總資本的比重+債務(wù)資本成本×（1-所得稅稅率）×債務(wù)資本占總資本的比重。其中，債務(wù)資本成本可以采用5-10年的銀行貸款利率，權(quán)益資本成本采用資本資產(chǎn)定價(jià)模型來進(jìn)行確定：

K=Rf+β×（Rm-Rf）

（二）EVA在上市公司的應(yīng)用

本文以某集團(tuán)為例，通過將其EVA指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，比較2011-2013年EVA與凈利潤的差異，便于上市公司編制基于EVA的全面預(yù)算，見表1-表5。在未引入EVA指標(biāo)時(shí)，企業(yè)計(jì)算的凈利潤僅僅考慮債務(wù)資本成本，而忽略股東資本的機(jī)會(huì)成本，導(dǎo)致凈利潤必然高于EVA。

表1 EVA稅收調(diào)整表 單位：萬元

表2 稅后凈經(jīng)營利潤 單位：萬元

表32011 -2013年EVA資本投入額表 單位：萬元

表4 加權(quán)平均資本成本計(jì)算表 單位：萬元

表5 EVA結(jié)果表 單位：萬元

表6 EVA與凈利潤比較表 單位：萬元

將EVA指標(biāo)與上市公司財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合，比較EVA與凈利潤，有利于清楚地表示EVA的價(jià)值創(chuàng)造能力。從表6可知，2011-2013年凈利潤變動(dòng)呈遞增趨勢(shì)，但是EVA在2012年變動(dòng)卻比2011年下降，相比凈利潤的平穩(wěn)快速增長(zhǎng)，EVA的增長(zhǎng)波動(dòng)較大。若上市公司不適用EVA指標(biāo)，則凈利潤的平穩(wěn)增長(zhǎng)就會(huì)掩蓋股權(quán)資本使用的增加。

三、基于EVA的上市公司全面預(yù)算管理分析

編制基于EVA的全面預(yù)算管理時(shí)，首先要確定基于EVA的目標(biāo)，基于EVA的目標(biāo)要求上市公司目標(biāo)與其戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，分析上市公司的環(huán)境，通過企業(yè)管理層編制業(yè)務(wù)預(yù)算與資本預(yù)算。

（一）基于EVA的上市公司業(yè)務(wù)預(yù)算分析

以項(xiàng)目成本預(yù)算作為上市公司編制預(yù)算的起點(diǎn)，要求上市公司動(dòng)態(tài)控制項(xiàng)目成本，這里的項(xiàng)目成本是指貫穿在上市公司項(xiàng)目開發(fā)周期過程中的各種成本。基于EVA的項(xiàng)目成本預(yù)算要求上市公司以成本控制為主線，關(guān)注利潤表和資產(chǎn)負(fù)債表中EVA指標(biāo)，將項(xiàng)目成本納入預(yù)算考評(píng)體系中，結(jié)合企業(yè)目標(biāo)與預(yù)期利潤，進(jìn)而倒擠出項(xiàng)目成本，與其項(xiàng)目成本相對(duì)指標(biāo)進(jìn)行比較，分解到各個(gè)責(zé)任中心與個(gè)人，完成個(gè)人與各個(gè)責(zé)任中心的考評(píng)。

（二）基于EVA的上市公司資本預(yù)算分析

基于EVA的上市公司資本預(yù)算不僅要編制其收益產(chǎn)生的資產(chǎn)，還要編制投入資本的成本。不論上市公司對(duì)內(nèi)或者對(duì)外針對(duì)某一項(xiàng)目投資進(jìn)行可行性分析時(shí)，都要采用EVA指標(biāo)。EVA＞0時(shí)，說明該項(xiàng)目具有價(jià)值創(chuàng)造性，并且EVA越大，該項(xiàng)目的價(jià)值創(chuàng)造性越大，該項(xiàng)目是可以投資的；EVA=0時(shí)，說明該項(xiàng)目的收益剛剛能夠彌補(bǔ)投資的機(jī)會(huì)成本。這時(shí)需要上市公司高層管理人員針對(duì)該項(xiàng)目的未來發(fā)展?jié)摿Φ绕渌秦?cái)務(wù)指標(biāo)方面的因素進(jìn)行分析，確定可行性；EVA＜0時(shí)，說明該項(xiàng)目不具有價(jià)值創(chuàng)造性，上市公司不能對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行投資。

四、提高基于EVA的上市公司全面預(yù)算管理有效性的建議

（一）創(chuàng)新上市公司全面預(yù)算管理理念

1.強(qiáng)化基于EVA的上市公司法律意識(shí)。上市公司在進(jìn)行基于EVA的預(yù)算管理時(shí)，根據(jù)EVA預(yù)算目標(biāo)，以上市公司發(fā)展戰(zhàn)略的總目標(biāo)為基礎(chǔ)要求企業(yè)在預(yù)算確定后，一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都要嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行，提高上市公司控制和約束的有效性。

2.制定適應(yīng)EVA的激勵(lì)機(jī)制。制定有效的激勵(lì)機(jī)制是上市公司基于EVA的預(yù)算管理的保證。在高層管理者方面，建立適應(yīng)EVA的激勵(lì)機(jī)制，主要是為了調(diào)整上市公司所有者與高層管理者的利益關(guān)系，激勵(lì)高層管理者為了得到更多的財(cái)富、為增加股東價(jià)值而努力工作；在上市公司員工方面，建立成功的適應(yīng)EVA的激勵(lì)機(jī)制，可以引導(dǎo)員工對(duì)基于價(jià)值創(chuàng)造的行為方式，為實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值而努力工作。

上市公司可以借鑒國內(nèi)外成功的激勵(lì)機(jī)制，具體可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：按照計(jì)劃目標(biāo)對(duì)EVA增加進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，把EVA增加額的一定比例支付給部門或者責(zé)任中心負(fù)責(zé)人，再在部門或者責(zé)任中心內(nèi)部按照每個(gè)員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行分配，有效地增強(qiáng)員工的工作積極性。

3.建立適應(yīng)EVA的企業(yè)文化。實(shí)施基于EVA的上市公司全面預(yù)算管理模式本身對(duì)企業(yè)文化帶來了巨大的沖擊，上市公司必須建立與基于EVA的全面預(yù)算管理相適應(yīng)的企業(yè)文化。首先，要樹立價(jià)值創(chuàng)造的文化環(huán)境。上市公司從高層管理人員到基層工作人員，都要全面認(rèn)識(shí)EVA的內(nèi)涵和特點(diǎn)，高層管理人員要積極推進(jìn)EVA建設(shè)，而基層工作人員要在生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)追求業(yè)績(jī)觀念。其次，為適應(yīng)EVA管理要求，上市公司要在內(nèi)部重組組織機(jī)構(gòu)，并按照價(jià)值鏈管理業(yè)務(wù)流程，建立適應(yīng)EVA的組織環(huán)境。

（二）加大全面預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控與考核力度

上市公司在執(zhí)行基于EVA的全面預(yù)算管理時(shí)，由于預(yù)算管理的嚴(yán)格和預(yù)算指標(biāo)的剛性，加大對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境或者政策法規(guī)等原因造成預(yù)算管理的變動(dòng)的監(jiān)控，對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果發(fā)生重大偏差的，上市公司應(yīng)當(dāng)予以及時(shí)調(diào)整。

1.確定考核指標(biāo)。基于EVA的全面預(yù)算管理是員工進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的依據(jù)，上市公司應(yīng)當(dāng)規(guī)范預(yù)算管理的考核。首先，確定考核指標(biāo)。上市公司根據(jù)部門或者責(zé)任中心職能劃分考核標(biāo)準(zhǔn)。在考核過程中，除了考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還要關(guān)注客戶滿意度、創(chuàng)新力、發(fā)展?jié)摿Φ确秦?cái)務(wù)指標(biāo)，將全面預(yù)算指標(biāo)的完成度結(jié)合員工的業(yè)績(jī)考核，建立與職員的工資薪酬的關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的考核。

2.建立主要負(fù)責(zé)人制。在確定考核目標(biāo)的基礎(chǔ)上，成立專門負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的部門，并結(jié)合EVA的戰(zhàn)略目標(biāo)，把基于EVA的上市公司全面預(yù)算管理作為加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作的重中之重，在各部門或者責(zé)任中心中任命各部門或者責(zé)任中心中了解預(yù)算的人員為預(yù)算管理的首要責(zé)任人，把上市公司的戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)分解到每一個(gè)部門，每個(gè)員工要求參與到編制、執(zhí)行、監(jiān)督、調(diào)整預(yù)算目標(biāo)等環(huán)節(jié)，并明確各個(gè)員工的責(zé)任。

五、結(jié)論

全面預(yù)算管理是一個(gè)集全員、全方位、全過程的科學(xué)系統(tǒng)工程，需要各個(gè)部門與員工長(zhǎng)期協(xié)同合作。上市公司應(yīng)該結(jié)合自身的特點(diǎn)，建立基于EVA的全面預(yù)算管理體系，使上市公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。EVA指標(biāo)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，最為重要的是考慮了資本使用的機(jī)會(huì)成本，強(qiáng)調(diào)了資本的使用效率，并通過建立適應(yīng)EVA的激勵(lì)與考核機(jī)制，調(diào)整了企業(yè)所有者與高層管理者的利益，有利于提高上市公司的生產(chǎn)效率。因此，上市公司應(yīng)建立適合企業(yè)自身的全面預(yù)算管理體系，通過引入EVA指標(biāo)，不斷整合和優(yōu)化資源，為上市公司的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。