文|《小康·財(cái)智》記者　胡柯

林聰：從復(fù)制到變革

文|《小康·財(cái)智》記者胡柯

只要心中存有一片蔚藍(lán)的大海，在哪兒都有馬爾代夫。

林聰：萬豪國際集團(tuán)高級副總裁

萬豪集團(tuán)快90歲了，它1927年成立，做酒店連鎖始終如一，如今的市值約200億美元。就在整個(gè)酒店業(yè)都在喊冬天來了的時(shí)候，萬豪的冬天似乎并沒有來臨，是僥幸還是努力？也許從萬豪的廣告語中我們可以窺見一斑：“Thinking of you！（全心為你?。?/p>

全心為你！究竟怎樣才算全心為你？為此我們采訪了萬豪國際集團(tuán)高級副總裁林聰，也許他的回答可以讓我們找到答案。

《小康·財(cái)智》：您如何看待酒店業(yè)的現(xiàn)狀？

林聰：有一位酒店老板，在如今的市場下感到頭痛，于是就上山去求教大師：“大師，我每天吃不好，睡不好，又沒有時(shí)間旅游，又沒有時(shí)間顧家，生意越來越難做，利潤越來越低，你說我該怎么辦？”大師沒有說話，用左手拍拍胸，那位飯店老總說我明白了，“不要抱怨，心中要有夢想?！贝髱熣f：“施主我在出家之前也是干酒店行業(yè)的，今天您提這個(gè)話題我也心痛?！?/p>

《小康·財(cái)智》：您認(rèn)為萬豪為什么會成功？

林聰：過去十幾年中國酒店業(yè)呈現(xiàn)快速發(fā)展之勢，我們從1978年初期的206家酒店發(fā)展至今已經(jīng)達(dá)到了13000多家。近年來，行業(yè)內(nèi)很多人都在談為什么民族品牌很難發(fā)展起來，我給你兩個(gè)案例，你來思考。

麥當(dāng)勞我們都很熟悉，它的肉餅和面包都是供貨中心統(tǒng)一采購，統(tǒng)一加工完成，送到各個(gè)門店已經(jīng)是半成品。肉餅45克，分量一樣，每個(gè)門店只進(jìn)行一次加工，即把煎餅調(diào)溫到上溫度204度，下溫度162度，45秒肉餅出爐；烘烤面包調(diào)到204度，35秒，“?！泵姘途w，然后在面包上抹10毫升蕃茄醬，0.7毫升芥末，用標(biāo)準(zhǔn)包裝紙包裝好，10元賣出去。這樣的模式讓麥當(dāng)勞覆蓋了119個(gè)國家，開了53000多家店，也讓肯德基、星巴克、COCSO獲得了成功。

接下來談另外一個(gè)案例，我們有一位大姐非常喜歡中餐，到中國學(xué)中餐，廚師長教她如何烹制鱖魚，廚師長買了2斤半的魚準(zhǔn)備下鍋，大姐問：“我想知道現(xiàn)在的油溫是多少？”師傅看著油鍋試了試說：“就是這個(gè)溫度。”大姐問：“這個(gè)溫度是多少？”師傅說：“就這個(gè)溫度，魚一下鍋，翻滾幾下，魚焦黃就可以了。”然后，廚師長教大姐調(diào)汁，“先將油鍋燒熱，加入少許蕃茄醬，把油炒出紅色，加入少許鹽，糖可以多一點(diǎn)?！贝蠼阏f：“能不能告訴我少許、適量到底是多少？”“用心！”

廚師長一氣呵成把汁做完了，把汁澆在魚上，“就這個(gè)口味，體會一下?！边@位大姐在德國的家里練手藝，試了試，師傅教的溫度，魚焦了。然后調(diào)汁，大姐一直糊涂少一點(diǎn)，微辣怎么調(diào)，結(jié)果做的汁非常難吃。

這就是差別。萬豪最初的成功就是二戰(zhàn)以后從航空食品公司轉(zhuǎn)型到了連鎖酒店公司，萬豪從郊區(qū)開始建立連鎖店，連鎖店的特點(diǎn)是可復(fù)制、可快速擴(kuò)張。我們看到不管是可口可樂還是肯德基、麥當(dāng)勞等品牌，從蒸汽機(jī)時(shí)代利用的就是快速復(fù)制模式。第二次工業(yè)革命即能源革命，這種模式讓大家走得更遠(yuǎn)。

其實(shí)這些國際品牌都走過了這個(gè)過程。我認(rèn)為關(guān)健詞就是可復(fù)制、可快速擴(kuò)張。

《小康·財(cái)智》：有人說復(fù)制這種模式適合工業(yè)時(shí)代，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這種模式并不是成功的關(guān)鍵，對此您如何看？

林聰：工業(yè)時(shí)代和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到底有一些什么樣的不同？

我們先來講事實(shí)。其實(shí)我從來沒有擔(dān)心過，沒有著急過，盡管如今大家一直在不停地喊酒店業(yè)遇到了瓶頸。

人類社會一直在進(jìn)步，人類變革也一直在發(fā)生，LED的變革把諾基亞顛覆掉了。但是，可口可樂已經(jīng)兩百年歷史了，今天依然活得很好，并沒有被顛覆。為什么？因?yàn)榭煽诳蓸返钠髽I(yè)管理從來沒有松懈過，從一百年以前開始可口可樂就非常重視這一塊。

萬豪喜達(dá)屋酒店的機(jī)器人服務(wù)在美國“2000新發(fā)明”的評比里排第68位，去年4月6日在萬豪北京富力萬麗酒店迎來了第一個(gè)手機(jī)登記的客人，這說明即使是萬豪這樣的老品牌并不會在時(shí)代變革中停下創(chuàng)新的腳步，這和復(fù)制并不沖突。反而是顛覆性的變革，才是對企業(yè)致命的打擊。

大企業(yè)的變革和中國剛創(chuàng)業(yè)企業(yè)的變革是不一樣的，整個(gè)公司發(fā)展的拋物線，從出現(xiàn)期、成長期、延續(xù)期每個(gè)階段的歷史都不一樣，所以，不管我們身處怎樣的時(shí)代，企業(yè)都要正確地面對它，萬豪也不例外。

《小康·財(cái)智》：您認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，什么對企業(yè)來說才是最重要的？

林聰：互聯(lián)網(wǎng)模式離不開實(shí)體經(jīng)濟(jì)，就是內(nèi)容為王，如果只是平臺的話，沒有東西填補(bǔ)，這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的存在就很虛。我很喜歡馬云說的那句話，“今天不是誰勝于誰，或者誰把誰打敗，今天到底是互聯(lián)網(wǎng)+還是+互聯(lián)網(wǎng)，我還是認(rèn)為實(shí)體經(jīng)濟(jì)加互聯(lián)網(wǎng)是大贏，不可能誰干掉誰的?！币?yàn)闆]有實(shí)體經(jīng)濟(jì)互聯(lián)網(wǎng)的存在就是空的。

你看1956年到2003年美國納斯達(dá)克和華爾街對股民最大貢獻(xiàn)領(lǐng)頭的20家公司沒有一個(gè)是高科技公司，我記得第一個(gè)是卡夫食品，第二個(gè)是標(biāo)準(zhǔn)石油，全是實(shí)體經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)，在世界上生存得非常穩(wěn)健，也給股民帶來非常穩(wěn)健的回報(bào)。

《小康·財(cái)智》：酒店投資，您認(rèn)為最重要的是什么？

林聰：“產(chǎn)品是生命，服務(wù)是質(zhì)量，品牌是靈魂?！彼裕频晟恼Q生，同樣在于其正確的市場調(diào)研、準(zhǔn)確的項(xiàng)目市場定位、科學(xué)的投資與未來回報(bào)分析等諸多專業(yè)的項(xiàng)目前期的概念策劃及設(shè)計(jì)工作。

我最喜歡把建造酒店比喻成打造一部賽車，不同的賽車場需要打造不同的賽車。這個(gè)比喻大家很容易明白：若你用任何一檔城市用的商務(wù)車，即使它是最高檔的，你把它放到F1賽車場上，它一定會輸。反之，你用過于昂貴的F1賽車去與和越野車比賽越野，它也一定會輸。這就應(yīng)了產(chǎn)品的“天生不足，后患無窮”的說法。

總之，飯店市場的競爭就如同賽車場上的比賽一樣殘酷激烈，而每輛“賽車”產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣都將對比賽的結(jié)果起著重要的決定性作用。

《小康·財(cái)智》：那您認(rèn)為未來我們應(yīng)該如何做酒店？

林聰：只要心中存有一片蔚藍(lán)的大海，在哪兒都有馬爾代夫。