O2O登陸中國已4年，在今年這個(gè)火熱的8月，迎來最大爆發(fā)點(diǎn)。

8月7日，京東以43.1億元資金戰(zhàn)略入股永輝超市，宣稱要在O2O行業(yè)占據(jù)優(yōu)勢地位。

3天后，京東的兩大競爭對(duì)手——阿里巴巴與蘇寧宣布戰(zhàn)略合作。阿里巴巴將動(dòng)用283億元資金入股蘇寧，蘇寧則以140億元認(rèn)購阿里巴巴新發(fā)行股份。雙方強(qiáng)調(diào)，將打通線上線下資源，創(chuàng)新O2O運(yùn)營模式。

阿里巴巴和京東是中國排名前兩位的電商大佬，蘇寧和永輝超市擁有數(shù)量龐大的線下門店。這四大商業(yè)巨頭間的“聯(lián)姻”，目標(biāo)直指O2O，引發(fā)人們對(duì)O2O的無限遐想。

O2O，即Online to Offline（線上到線下），起源于美國。2011年8月進(jìn)入中國后，主要由電商平臺(tái)主導(dǎo)。2013年前后迅速升溫，如雨后春筍般在各行各業(yè)野蠻生長，特別是那些尚未被互聯(lián)網(wǎng)深度開發(fā)的行業(yè)，如美甲、餐飲、汽車等領(lǐng)域，更是備受創(chuàng)業(yè)者和資本青睞。一時(shí)間，滿大街都彌漫著O2O的氣息，似乎“不O2O”，產(chǎn)品或服務(wù)就賣不出去了。

然而，O2O的市場現(xiàn)狀卻是“燒錢大戰(zhàn)”。很多O2O項(xiàng)目，宣稱已有數(shù)百萬、數(shù)千萬用戶，但這些用戶的背后，是靠巨量資金堆出來的——要么給用戶發(fā)補(bǔ)貼，要么以低于成本價(jià)出售——最典型的就是瘋狂的專車。

補(bǔ)貼真能補(bǔ)出忠實(shí)用戶、高黏性和持續(xù)利潤么？6月5日，因未能找到新一輪融資，在全國擁有2000萬用戶的出行O2O軟件“愛拼車”停止所有服務(wù)。7月31日，號(hào)稱美國家政O2O鼻祖的Homejoy公司，在“燒”完4000萬美元融資后正式關(guān)閉。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在中國，近年來“死亡”的O2O項(xiàng)目已超過100個(gè)。

在概念的狂熱中迷失了方向的創(chuàng)業(yè)者們，開始冷靜思考：O2O是不是被神化了？

或許，此次四大商業(yè)巨頭間的“聯(lián)姻”，能將O2O這匹脫韁的野馬拉回正道。

作為電商龍頭，阿里為什么要與蘇寧合作？阿里巴巴董事局主席馬云說，許多傳統(tǒng)企業(yè)討厭互聯(lián)網(wǎng)，認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)毀掉了他們的生意。但事實(shí)上，互聯(lián)網(wǎng)公司和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)活得都很艱辛。

無論是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)公司，最終的落腳點(diǎn)都是商業(yè)。如果說他們“活得都很艱辛”，也就意味著他們都很難把產(chǎn)品或服務(wù)賣出去。

經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，商業(yè)的本質(zhì)是交換。同時(shí)，消費(fèi)者希望，交換能讓自己達(dá)到最高滿足程度。

如何讓消費(fèi)者達(dá)到最高滿足程度？消費(fèi)者最關(guān)心的三個(gè)要素始終沒變：產(chǎn)品、價(jià)格和服務(wù)。

企業(yè)要做的事也一直沒變：既要盡可能滿足消費(fèi)者這三個(gè)需求，也要盡可能多賺利潤——如此才能有可持續(xù)經(jīng)營能力。經(jīng)驗(yàn)表明，兩者間的平衡之術(shù)只有兩個(gè)：一是節(jié)省成本，二是提升效率?？v觀沃爾瑪、亞馬遜等知名企業(yè)，他們之所以成功，均在這兩點(diǎn)上做得比別人更好。

實(shí)體店和電商，在各自領(lǐng)域打拼到今天，都遇到了各自的“天花板”：實(shí)體店在運(yùn)轉(zhuǎn)效率上不如電商，電商在發(fā)展線下資源時(shí)又不如實(shí)體店有比較優(yōu)勢。

與其彼此沖撞，此消彼長，不如彼此融通，相得益彰。他們深知，唯有比對(duì)手的成本更低、效率更高，才能獲得更大生存空間。

這，才是巨頭們“聯(lián)姻”共推O2O的商業(yè)邏輯。