龍治澤

21世界的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，毋庸置疑，人力資源是各行各業(yè)的首要戰(zhàn)略性資源。中資銀行向海外擴(kuò)張的發(fā)展趨勢(shì)勢(shì)不可擋，如何充分培養(yǎng)和利用人力資源將是提升中資銀行海外核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要著力點(diǎn)之一。因而從人力資源視角下審視中資銀行海外發(fā)展中存在的問(wèn)題，在此基礎(chǔ)上提出發(fā)展對(duì)策，對(duì)優(yōu)化中資銀行的海外發(fā)展戰(zhàn)略具有重要參考意義。

一、理論支撐：現(xiàn)代人力資源相關(guān)理論

現(xiàn)代人力資源管理管理理論是在古典管理理論的基礎(chǔ)上，融合和借鑒了心理學(xué)、生理學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、社會(huì)學(xué)等多個(gè)學(xué)科的研究成果而創(chuàng)新形成。其中，最為典型的人力資源管理理論包括X理論、Y理論、激勵(lì)理論、馬斯洛的需求層次理論和期望理論。

（一）X理論和Y理論

X理論和Y理論均是由道格拉斯·麥格雷戈（Douglas M·McGregor）提出的。其中，X理論認(rèn)為，人具有惰性，傾向于逃避責(zé)任，因而強(qiáng)制的手段、嚴(yán)格的管理、必要的控制，是實(shí)現(xiàn)有序管理、最終達(dá)到組織目標(biāo)的必要措施；Y理論認(rèn)為，人的個(gè)體滿足只有與組織的目標(biāo)達(dá)成一致時(shí)，才能最大限度地發(fā)揮個(gè)人的主動(dòng)性去自愿承擔(dān)工作責(zé)任并朝著達(dá)成組織目標(biāo)的方向努力工作，因而采取滿足人內(nèi)心需求（如成就感、自尊感和自我實(shí)現(xiàn)感等）是達(dá)成組織目標(biāo)的有效措施。

（二）激勵(lì)理論

激勵(lì)理論是由美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格（Herzberg）提出的。該理論認(rèn)為，員工的需求因素包括激勵(lì)因素和保健因素兩部分，二者相輔相成、缺一不可。其中，激勵(lì)因素是指引發(fā)員工工作滿意感的因素；保健因素則指消除員工工作不滿意感的因素；因而既要重視激勵(lì)因素，同時(shí)還要關(guān)注保健因素，才能真正激勵(lì)員工，最大限度地增加員工滿意度。

（三）需求層次理論

需求層次理論是由馬斯洛（Abraham Maslow）提出的。該理論認(rèn)為，人的需求是分為五個(gè)層級(jí)，由低至高依次為生理需要、安全保障需要、社會(huì)需要、自尊的需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要，只有當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨螳@得滿足時(shí)，才能產(chǎn)生高層次的需求。因而只有滿足不同員工相應(yīng)的需求層次，才能有效地激發(fā)員工的工作積極性，使其產(chǎn)生濃厚的認(rèn)同感和歸屬感，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的有機(jī)融合。

（四）期望理論

期望理論是由弗魯姆（Vroom）提出的。該理論認(rèn)為，只有當(dāng)人們預(yù)期自己的某一行為能夠?yàn)槠鋷?lái)具有吸引力的既定結(jié)果時(shí)，他們才會(huì)采取積極有效的行動(dòng)。上述行為和結(jié)果之間的聯(lián)系包括三種：一是努力與績(jī)效的聯(lián)系，即個(gè)體認(rèn)為其通過(guò)一定的努力能夠達(dá)到相應(yīng)的工作績(jī)效的可能性；二是績(jī)效與獎(jiǎng)賞的聯(lián)系，即個(gè)體能夠做出其在達(dá)到一定工作績(jī)效后即可獲得相應(yīng)獎(jiǎng)賞的判斷；三是吸引力，即個(gè)體工作在工作完成后能夠獲得的獎(jiǎng)勵(lì)或預(yù)期結(jié)果對(duì)于該個(gè)體的重要程度。

二、發(fā)展瓶頸：中資銀行海外人才的問(wèn)題透視

隨著人民幣國(guó)際化進(jìn)程的加速，中資銀行國(guó)際化的步伐也踏上了空前提速的節(jié)奏。2015年上半年，中國(guó)工商銀行加拿大子銀行正式啟動(dòng)人民幣清算業(yè)務(wù)，中國(guó)建設(shè)銀行（亞洲）成為絲路基金第一家境外合作銀行，中國(guó)建設(shè)銀行（倫敦）成為首家在歐洲獲得人民幣清算行牌照的機(jī)構(gòu)，中國(guó)銀行悉尼分行的人民幣清算中心正式成立等等，與此同時(shí)，中資股份制商業(yè)銀行甚至中小城市商業(yè)銀行已加快了在海外金融中心布局的步伐。中資銀行海外擴(kuò)展并非沖動(dòng)，而是跟隨中國(guó)崛起，中資企業(yè)紛紛“走出去”以及“一帶一路”建設(shè)，提升國(guó)際影響力和市場(chǎng)份額的重要舉措。為實(shí)現(xiàn)中資銀行大幅提升國(guó)際金融市場(chǎng)地位的目的，海外人才的發(fā)展問(wèn)題勢(shì)必高度重視。當(dāng)前，中資銀行海外人才隊(duì)伍建設(shè)過(guò)程中主要存在人才培養(yǎng)、人才定位和人才穩(wěn)定三方面的問(wèn)題。

（一）人才培養(yǎng)機(jī)制缺乏

目前，中資銀行的海外人才培養(yǎng)路徑主要有三條：一是“內(nèi)選短培”，即在國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)內(nèi)部選拔有海外發(fā)展意向的員工進(jìn)行短期培訓(xùn)外派；二是“現(xiàn)招現(xiàn)培”，即在海外機(jī)構(gòu)設(shè)點(diǎn)當(dāng)?shù)卣衅负筮M(jìn)行短期培訓(xùn)后上崗；三是“海外互調(diào)”，即通過(guò)調(diào)動(dòng)不同海外分支機(jī)構(gòu)的“經(jīng)驗(yàn)人”員工無(wú)需培訓(xùn)立即上崗。上述路徑在中資銀行海外擴(kuò)展初期的解決人才短缺問(wèn)題確有成效，但著眼于未來(lái)中資銀行長(zhǎng)期的海外擴(kuò)張之路，傳統(tǒng)培養(yǎng)路徑將無(wú)法滿足規(guī)?；?、精英化、專(zhuān)業(yè)化海外人才的需求，中資銀行海外發(fā)展必須建立系統(tǒng)的海外培養(yǎng)機(jī)制。

（二）人才發(fā)展定位不準(zhǔn)

當(dāng)前，中資銀行外派海外分支機(jī)構(gòu)的員工在人才定位上也存在著諸多問(wèn)題，突出表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是外派期限限制了人才定位，即多數(shù)中資銀行對(duì)外派至某一海外機(jī)構(gòu)員工的工作期限做了嚴(yán)格的規(guī)定，一般為3～6年，因而許多員工在時(shí)間上來(lái)不及為自己做出準(zhǔn)確的工作定位；二是輪崗制淡化了人才定位意識(shí)，即外派員工需要在短時(shí)間內(nèi)去熟悉海外分支機(jī)構(gòu)不同崗位的工作職責(zé)，因而工作定位意識(shí)在輪崗的過(guò)程中日漸模糊?？梢?jiàn)，中資銀行海外人才的發(fā)展定位問(wèn)題亟待解決。

（三）人才穩(wěn)定性不強(qiáng)

與此同時(shí)，中資銀行的海外人才隊(duì)伍建設(shè)還面臨著穩(wěn)定性不強(qiáng)的窘狀，主要原因有四點(diǎn)：一是職業(yè)發(fā)展空間保障缺乏，即存在著部分員工因缺乏期望的職業(yè)發(fā)展空間“另辟蹊徑”；二是人才被“回流體制”限制，即絕大多數(shù)的經(jīng)驗(yàn)型員工不得不在規(guī)定的期限內(nèi)面臨著“政策性”回歸，無(wú)法長(zhǎng)期海外工作；三是海外工作期限限制，即外派員工的海外工作期限有政策性規(guī)定，造成外派員工常因過(guò)分擔(dān)憂工作期限問(wèn)題而無(wú)法全身心地投入工作；四是“同行誘惑跳槽”現(xiàn)象嚴(yán)重，由于上述三點(diǎn)問(wèn)題的存在引發(fā)了連帶問(wèn)題，為了追尋自身的海外職業(yè)發(fā)展工作空間、打破時(shí)間上的限制，很多員工禁不住同行的利誘“棄暗投明”。

三、未來(lái)導(dǎo)航：中資銀行海外人才的發(fā)展對(duì)策

基于上述問(wèn)題，在人力資源管理相關(guān)理論的啟示下，本文提出了中資銀行的海外人才發(fā)展對(duì)策。

（一）建立系統(tǒng)的海外人才培養(yǎng)機(jī)制

建立系統(tǒng)的海外人才培養(yǎng)機(jī)制涉及貫穿人才成長(zhǎng)全過(guò)程的四個(gè)模塊工作內(nèi)容：一是海外人才選拔；二是崗前培訓(xùn)支持；三是崗中培訓(xùn)支持；四是晉升培訓(xùn)支持。海外人才選拔必須遵循“個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)一致性的原則”，只有選擇那些致力于海外工作，對(duì)海外工作具有強(qiáng)烈期待的人才，才會(huì)確保員工將最飽滿的工作熱情、最強(qiáng)烈的工作追求付諸于海外工作中去，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人效益與企業(yè)效益最大化的“共贏”；崗前培訓(xùn)支持即對(duì)于與員工承擔(dān)海外工作職責(zé)之前的培訓(xùn)給予，它必須是系統(tǒng)的且具有針對(duì)性的，確保員工順利承接海外工作任務(wù)；崗中培訓(xùn)支持即對(duì)于員工海外工作過(guò)程中“困惑與瓶頸”的消解性培訓(xùn)給予，它必須是動(dòng)態(tài)的、及時(shí)的，確保員工順利“闖關(guān)”，深刻理解總結(jié)和樂(lè)觀面對(duì)工作過(guò)程中的難題，形成寶貴的工作經(jīng)驗(yàn)；晉升培訓(xùn)支持即對(duì)獲得職位晉升員工的崗位勝任性培訓(xùn)給予，它必須是個(gè)性化的、針對(duì)性，即針對(duì)不同員工的優(yōu)劣勢(shì)和具體領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，提供相應(yīng)的培訓(xùn)支持。

（二）合理規(guī)劃海外人才的工作進(jìn)程

合理規(guī)劃海外人才的工作進(jìn)程不僅能夠節(jié)約時(shí)間成本和經(jīng)濟(jì)成本，更重要的是能夠幫助員工準(zhǔn)確定位自己的職業(yè)發(fā)展空間，進(jìn)而全身心的投入工作，為企業(yè)創(chuàng)造最大的利潤(rùn)。合理規(guī)劃海外人才的工作進(jìn)程需要做好三個(gè)規(guī)劃：一是海外人才需求規(guī)劃，了解海外分支機(jī)構(gòu)的人才需求數(shù)量、類(lèi)型是前提，只有明確海外人才的需求數(shù)量和質(zhì)量才能有的放矢地選拔相應(yīng)的人才；二是海外人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合海外人才需求規(guī)劃和員工個(gè)人發(fā)展意向，進(jìn)行合理職業(yè)發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)是關(guān)鍵，只有每位員工都明晰了自己自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，才能在助推海外分支機(jī)構(gòu)發(fā)展的過(guò)程中尋找到工作成就感；三是海外人才工作時(shí)間規(guī)劃，結(jié)合海外業(yè)務(wù)發(fā)展需要合理設(shè)定崗位工作期限是確保員工工作投入度和工作任務(wù)完成度的保障，工作時(shí)間設(shè)計(jì)合理，員工無(wú)論是適應(yīng)新的工作情境還是積累工作經(jīng)驗(yàn)，都將“從容不迫”。

（三）健全科學(xué)的海外人才晉升制度

健全科學(xué)的海外人才晉升制度包括海外工資、崗位津貼、外派福利、海外晉升等一系列要素。海外工資和崗位津貼的設(shè)計(jì)上要以確保外派員工享受當(dāng)?shù)貒?guó)家相應(yīng)工作人員的生活水平和收入水平為前提，同時(shí)要兼顧當(dāng)?shù)厥杖氲淖兓⒐ぷ鲘徫?、工作?jīng)驗(yàn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整；外派福利的設(shè)計(jì)上要充分考慮接觸海外人才工作的后顧之憂，既包括本人在海外的醫(yī)療、保險(xiǎn)等保障，又要涵蓋本人的家屬的醫(yī)療和生活保障；海外晉升的設(shè)計(jì)上應(yīng)結(jié)合海外人才的海外工作時(shí)間、工作經(jīng)驗(yàn)、工作表現(xiàn)制定合理的晉升體系，并與工資、津貼和福利對(duì)接，激勵(lì)他們穩(wěn)定地在海外優(yōu)質(zhì)地完成工作任務(wù)。

（四）制定靈活的“去留”選擇機(jī)制

制定靈活的“去留”選擇機(jī)制，是指在海外人才在達(dá)到海外工作的最低年限之后，應(yīng)充分尊重他們的選擇權(quán)，以便他們能夠根據(jù)自身的實(shí)際情況和海外分支機(jī)構(gòu)的人員需求自主地選擇“回歸”或“繼續(xù)”。靈活的“去留”選擇機(jī)制將有利于實(shí)現(xiàn)三個(gè)有利于：一是有利于海外人才個(gè)人的職業(yè)發(fā)展；二是有利于海外分支機(jī)構(gòu)穩(wěn)定的人才隊(duì)伍建設(shè)；三是有利于節(jié)約海外分支機(jī)構(gòu)的人才培養(yǎng)成本。靈活的“去留”選擇并非意味著“隨意的”、“無(wú)條件”的選擇，而是依托于達(dá)到特定條件下的選擇，因而制定靈活的“去留”選擇機(jī)制應(yīng)至少包括三項(xiàng)工作機(jī)制：一是選擇申請(qǐng)機(jī)制，即前一階段工作期滿之前必須提早要求海外人才做出“選擇”申請(qǐng)，并說(shuō)明相應(yīng)的理由；二是選擇考核機(jī)制，即應(yīng)針對(duì)不同的選擇，舉行相應(yīng)的考核，繼而根據(jù)考核結(jié)果做出“申請(qǐng)”的受理結(jié)果；三是工作承諾機(jī)制，即對(duì)確定選擇結(jié)果的員工提出工作承諾要求，保證其繼續(xù)“駐守”海外或“回歸”國(guó)內(nèi)在工作期限和工作投入，確保中資銀行海內(nèi)外人才的有機(jī)對(duì)接和各項(xiàng)工作有條不紊地開(kāi)展。