徐明祥，李貴平

(楚雄師范學院經(jīng)濟與管理學院，云南 楚雄 675000)

績效評價方法選擇與應用是績效評價的重點和難點，也是績效管理中一個技術(shù)性很強的問題。正確地選擇績效考核方法，對于能否得到公正、客觀的評價結(jié)果有著重要的意義。人力資源管理專家學者發(fā)明了一系列的評價方法，如量表法、目標管理法、比較法、描述法等等，這些方法各有優(yōu)缺點和適合于不同的評價對象和評級目的。但對于什么樣的組織使用什么樣的績效評價方法，并沒有定論。分析眾多的觀點大致可以分為兩類:一是綜合論即不同的績效考評方法需綜合使用，以公正、客觀地來評價組織或員工的績效。二是權(quán)變論即認為對于不同類型的組織、不同的發(fā)展階段、不同的情景應采用不同的績效考核方法。筆者認為這樣的觀點過于模糊，不利于指導組織的管理實踐。

1.基于工作特征的績效評價方法選擇

有專家學者提出，根據(jù)工作特征選擇恰當?shù)目冃гu價方法即從工作的獨立性、工作的程序化程度和工作環(huán)境的變動程度三個維度來選擇相應的績效評價方法 (參見圖1)。當工作的獨立性強、程序化程度低、所在環(huán)境變動性大的時候，這樣的工作是非結(jié)構(gòu)化的，比較適合的考核方法是描述法比如態(tài)度記錄法、工作業(yè)績記錄法等。當工作的獨立性低、程序化程度高、所在環(huán)境穩(wěn)定的時候，這樣的工作是常規(guī)的、流程化的，績效考核只需將其工作行為和結(jié)果與工作標準比較即可。當工作的獨立性、程序化程度和所在環(huán)境都處于中間水平時，績效考核可以采取目標管理的方法。這對工作特征和評價方法關(guān)系的分析給我們提供了一個很好的思考框架。從上述可以看出，利用工作特征只能就某種評價方法適應何種工作進行界定，但在實踐中不可能單獨使用某種評價方法對所有的評價指標來進行評價。同時，該方法過于微觀對于指導實踐而言缺乏可操作性。

對眾多的績效評價方法進行分析可以看出，績效評價方法可以分為三種類型:行為導向型、結(jié)果導向型和綜合導向型 (行為導向型、結(jié)果導向型的結(jié)合)。根據(jù)美國著名行政學家詹姆斯·Q·威爾遜的機構(gòu)管理理論，筆者嘗試從行為 (活動過程)和結(jié)果 (活動結(jié)果)兩個維度構(gòu)建績效評價方法的選擇思路即績效評價方法與組織匹配方格圖 (參見圖2)。

圖1 工作特征對績效評價方法選擇的影響

圖2 績效評價方法與組織匹配方格圖

2.基于機構(gòu)管理理論的績效評價方法選擇

詹姆斯·Q·威爾遜認為，組織間的差異主要體現(xiàn)在組織工作人員的活動過程和活動結(jié)果的可觀察性兩個方面。即對于一個組織或組織中的某一部門而言，其工作人員的活動過程 (行為或投入)是否能被觀察，這些工作結(jié)果能否被觀察到。威爾遜根據(jù)典型的情況，從活動過程和活動結(jié)果的可觀察性將組織分為四種類型的組織 (參見圖3)。

2.1 生產(chǎn)型組織的績效評價方法的選擇

對于一個工作的過程和結(jié)果都能觀察的組織 (生產(chǎn)型組織)，可以采用 (9，9)綜合型評價或 (6，6)協(xié)調(diào)型評價 (既關(guān)注行為也關(guān)注結(jié)果)即通過設(shè)計良好的規(guī)章制度獲得較高的績效。比如生產(chǎn)車間，既可以觀察到員工工作的情況，又能統(tǒng)計與分析其產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、成本控制情況及時效性。值得注意的是對于這樣的組織容易發(fā)生“格雷莎姆現(xiàn)象”。美國管理學家格雷莎姆發(fā)現(xiàn)績效管理中可測算成果的工作往往會排擠不可測算成果的工作，亦即有形工作成果往往會排擠無形工作成果。那么對生產(chǎn)型組織的績效考核方法的選擇必須在行為導向和結(jié)果導向之間實現(xiàn)平衡，且更加注重行為評價以免導致道德危機。同時，生產(chǎn)型組織還容易產(chǎn)生“政治運動”式評價方法即一段時間關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量，一段時間關(guān)注成本，一段時間關(guān)注廉潔教育……這些評價方法的不穩(wěn)定易誤導員工。

2.2 程序型組織的績效評價方法的選擇

因受到各種因素的影響，在程序型的組織或部門中，工作人員如何干比干這些工作所產(chǎn)生結(jié)果更為重要，管理就以程序為中心。程序型組織采用 (1，9)行為導向評價更為有效如關(guān)鍵事件法，諸如服裝銷售門店、銀行柜臺等對顧客感知服務質(zhì)量的評估就可使用關(guān)鍵事件法。因為對顧客的服務過程采用其他績效評價存在適應性問題。一方面，服務的主觀性。即服務是一個過程，是以典型事件的方式儲存在用戶的記憶中，通過雙方的互動從而感知服務的質(zhì)量，而不是顧客客觀地評價服務構(gòu)成維度而得到的結(jié)果。另一方面，關(guān)鍵事件法作為一種定性的評價方法，其所獲取的是主觀的意見與體驗，因此能有效挖掘顧客的主觀感受，并以典型個案來深入探析服務成功或失敗事件，從而找到有效的服務措施。如1955年通用汽車公司對售后服務部門采用“關(guān)鍵事件法”。采用后，出現(xiàn)了令人吃驚的結(jié)果:員工的有效行為越來越多，公司的效益也直線上升。正如委員會主任——人力資源部部長所稱，“大多數(shù)員工并不愿意做錯事，如果領(lǐng)班能不厭其煩地指出員工的不足之處，他們會設(shè)法糾正的……”

2.3 工藝型組織的績效評價方法的選擇

工藝型組織中的工作人員的工作過程很難觀察，但成果比較容易測算，比如科研人員、銷售人員。對于這樣的組織或部門采用以 (9，1)結(jié)果導向的評價方法較適合，如目標管理法、工作業(yè)績記錄法。在知識經(jīng)濟時代，知識員工的績效考核應忽略對員工工作過程的評價或監(jiān)督，把更多的主要精力放在創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境和對員工工作成果的數(shù)量和質(zhì)量的評價上。

2.4 應付型組織的績效評價方法的選擇

有些組織或部門的工作過程和工作結(jié)果都很難觀察，如學校校長既不能時時監(jiān)視老師上課(除非天天到教室聽課，但那樣也只能暫時改變教室行為)，也不能判斷學生學到多少知識 (就算學生的成績提高也不能判斷是老師教授的還是學生自學的，更何況標準測試也顯得主觀性很強)。那應采用什么評價方法來評價教師績效呢?顯然很難，筆者認為采用轉(zhuǎn)化型評價較合適。一種辦法是弱化對員工行為或結(jié)果的評價，通過教化使員工擁有共同的目標或共同的價值觀念，同時通過提供中等程度的薪酬保障以維持組織的相同性和穩(wěn)定性，這樣就可以營造一種“家族化”的氛圍，使組織的決策成為員工的本能行為。另一種辦法是對員工績效進行間接轉(zhuǎn)化。比如采用360°評價法，即從上級、下級、顧客、同事和自我等角度進行評價，以期獲得較全面、客觀的績效信息。

3.結(jié)論

筆者根據(jù)威爾遜機構(gòu)管理理論構(gòu)建了績效評價方法與組織類型匹配的構(gòu)建，但仍舊感到不足。如根據(jù)不同的績效評價目的應采用不同的評價方法;同時，大多數(shù)情況下，對一個組織或部門的評價采用的是多種評價方法而不是單一的評價方法。當然筆者依然認為對某一組織或部門而言一定存在著一種主要的評價方法。本文的探索的意義便在于此!

［1］方振邦編著.戰(zhàn)略性績效管理 (第二版)［M］.北京:中國人民大學出版社，2008.

［2］付亞和等編著.績效管理 ［M］.上海:復旦大學出版社，2004.

［3］吳剛.行政組織管理 ［M］.北京:清華大學出版社，1999.

［4］付亞和主編.工作分析 ［M］.上海:復旦大學出版社，2009.