龐海楓　李晨

21世紀，人類社會已經(jīng)邁進信息時代和知識經(jīng)濟時代。新時代員工的物質(zhì)和精神需求都發(fā)生了很大變化，企業(yè)管理的思想和方法也隨之發(fā)生巨大變化。新時代企業(yè)最本質(zhì)的問題已經(jīng)不是如何能夠追求更高的利潤而是如何調(diào)動員工的積極性，充分發(fā)揮人的潛能，以實現(xiàn)組織更高的發(fā)展目標(biāo)。于是激勵管理便成為人力資源管理的核心問題。在我國機械企業(yè)界，目前仍存在這樣一個現(xiàn)象——國有企業(yè)不重激勵重約束，留不住人才；民營企業(yè)重激勵不重約束，也留不住人才。這些企業(yè)共同忽視了一個問題，就是技術(shù)型人才是現(xiàn)代機械企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，所以必須重視激勵技術(shù)型員工。由此也可以說機械企業(yè)對技術(shù)型員工運用激勵制度的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。

一、傳統(tǒng)大型國有企業(yè)技術(shù)型員工激勵制度存在的問題和原因

1.激勵形式單一，沒有分層次針對員工的不同需求進行激勵。企業(yè)中的技術(shù)型員工大致分為三大類，即基層技術(shù)型員工、中層技術(shù)型員工和高層技術(shù)型員工，這三類技術(shù)型員工的需求層次是不同的，由于他們的年齡、資歷及所處的生命周期不同，從而其對工作報酬的需求有所差別。而企業(yè)“一刀切”式的激勵制度，即基本工資加獎金的形式，沒有突出不同人員對企業(yè)貢獻所產(chǎn)生的效用，只是簡單的根據(jù)員工職位等級及資歷來進行分類，降低了員工的工作積極性。尤其是對于基層技術(shù)型員工，根據(jù)不同來源，將其分為四種用工形式：合同制員工、勞務(wù)合同工、臨時工、轉(zhuǎn)換工。企業(yè)在設(shè)計激勵制度時未考慮同工同酬，在分配制度上也沒有遵循多勞多得、少勞少得的原則，同一工種采取不同的分配標(biāo)準(zhǔn)，僅僅依據(jù)員工身份界限，設(shè)定長期員工、勞務(wù)合同工、臨時工和輪換工的界限，使員工感覺身份決定工資，對技術(shù)型員工的績效產(chǎn)生消極影響。

2.精神激勵不足或不合理。企業(yè)在對技術(shù)型員工激勵中過多的依靠于物質(zhì)激勵，認為所有的獎勵都可以用更高的工資、獎金來代表，而在精神激勵方面做得很少或者粗糙。例如，有些大型國有企業(yè)每年例行公事似的評出的各種榮譽，如勞動模范、三八紅旗手等等，但授予面過窄，或評選方式不公平，有的員工連續(xù)多年獲獎，有的員工工作再努力也等不到肯定，受獎勵的員工起初得到了極大的激勵作用，久而久之，激勵作用呈現(xiàn)效益遞減的趨勢，而對沒有獲獎勵的員工來說，幾乎喪失了激勵作用甚至產(chǎn)生逆反情緒。而在晉升方面，晉升通道與技術(shù)等級考評體制不健全，向上晉升的通道有阻礙，上面的人不走，下面的人上不去，對于員工失去了最大的精神激勵動力。在培訓(xùn)方面，企業(yè)對技術(shù)人員的教育培訓(xùn)比較偏重知識理論的提高，甚至片面追求證書與學(xué)歷，造假現(xiàn)象普遍存在，大部分短期培訓(xùn)內(nèi)容陳舊，流于形式，跟不上行業(yè)與市場競爭的變化，或者培訓(xùn)的面過窄，只對中高層管理人員，基層和學(xué)歷層次較低的員工則培訓(xùn)太少。

3.與激勵相關(guān)的薪酬體系設(shè)計存在問題。企業(yè)技術(shù)型員工的薪酬水平主要依據(jù)技術(shù)人員的事業(yè)成熟曲線來確定。由標(biāo)準(zhǔn)事業(yè)成熟曲線反映出，技術(shù)人員所積累的工作經(jīng)驗及其實際工作能力與薪酬水平是有直接聯(lián)系的，而企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬體系設(shè)計缺乏績效獎勵這一激勵因素。由于企業(yè)技術(shù)型員工的績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，所以對員工薪酬水平的確定沒有結(jié)合績效考核的結(jié)果，而是單一根據(jù)員工的工作年限和職級來定級，這就大大打擊了員工的工作積極性。

二、建立與該企業(yè)生產(chǎn)特點相適應(yīng)的技術(shù)型員工激勵制度

1.第一類技術(shù)型員工是車間的生產(chǎn)人員，即技工。一般占技術(shù)人員員工總數(shù)的2/3，他們是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)力量，是保證公司生產(chǎn)任務(wù)完成的關(guān)鍵。其工作特點是：工作環(huán)境艱苦、危險，工作性質(zhì)單一、技術(shù)要求相對較低。由于這類員工普遍較為年輕，大多數(shù)的人還未組建家庭或者剛剛組建家庭，所以在近期內(nèi)結(jié)婚、買房、撫養(yǎng)子女的需求最為迫切，經(jīng)濟負擔(dān)較重，對金錢的渴望程度較高，顯然，他們的需求還處于最基礎(chǔ)的生理需求層次，也就是說他們此時還在為衣、食、住、行而忙碌，所以更看中的是貨幣收入的多少。企業(yè)對這類員工的有效激勵體現(xiàn)在以下四個方面：其一，適當(dāng)增大基本工資在整個薪酬結(jié)構(gòu)中的比例，從而使他們每個月都有一筆可觀的固定收入，不僅能夠解決基本的生活需要，還可以對自己在企業(yè)的未來前景產(chǎn)生良好的預(yù)期；其二，在福利上除了基本的“五險一金”外還可以增加一些在職學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機會，使他們一方面解決了后顧之憂，另一方面還可以不斷得到提高，增強對企業(yè)的忠誠感和依賴感，防止因沒有獲得足夠的貨幣收入而跳槽的行為發(fā)生。其三，還要考慮實行同工同酬，不僅是在分配制度上遵循多勞多得、少勞少得的原則，同時細化工種，同工種采取同一分配標(biāo)準(zhǔn)，徹底打破員工身份界限，確立員工只有崗位之分，沒有身份之別的用工理念。其四，增加基層技術(shù)員工崗位補貼和崗位效益津貼，以加大對基層技術(shù)型員工艱苦、危險、精神生活匾乏、難以照顧家庭等的補償。

2.第二類技術(shù)型員工是企業(yè)的中層技術(shù)人員，即技師。他們是機械企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常運行的保證，是技術(shù)攻關(guān)項目完成的中堅力量，由于突出的專業(yè)技能和長期的工作經(jīng)驗成為專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在他們身上凝結(jié)著更多的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的希望。這類員工已經(jīng)在企業(yè)工作了較長時間，正是年富力強之時，雖然仍然還有供養(yǎng)子女讀書的經(jīng)濟壓力，但較第一類員工相比，他們的生活質(zhì)量已經(jīng)大為改善，開始享受生活，注重的是家庭的美滿幸福和朋友間的真誠和友誼。因此，這一類的員工的需求層次已經(jīng)超越了基本的生理需求，處于中間的安全需求和社交需求層次上。對于中層技術(shù)型員工來說，一方面，他們?nèi)匀挥凶非筘泿攀杖氲膭訖C；另一方面，他們更希望自己和家人身體健康，生活穩(wěn)定以及免遭痛苦、災(zāi)禍等，能夠與左鄰右舍以及同事朋友之間建立溫馨和諧的人際關(guān)系。因此，企業(yè)對這類核心員工的有效激勵體現(xiàn)在：其一，適當(dāng)增大績效工資在整個薪酬結(jié)構(gòu)中的比例，以調(diào)動其追逐更多貨幣收入的積極性；其二，在福利設(shè)計上多提供一些醫(yī)療保險和帶薪休假，并提供更多出席會議和活動的的機會，從而增強其在企業(yè)中的安全感和穩(wěn)定感，幫助其拓寬交際網(wǎng)絡(luò)、實現(xiàn)廣交朋友的愿望。其三，評選年度專業(yè)技術(shù)職稱和年度科技人員，對于獲選者給予晉升的機會，促使其有更大的工作動力。

3.第三類技術(shù)型員工是企業(yè)的高層技術(shù)人員，即工程師。他們是機械企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常運行的保證，是技術(shù)攻關(guān)項目完成的中堅力量，他們占據(jù)企業(yè)技術(shù)等級金字塔的最高層，對企業(yè)技術(shù)攻心起著舉足輕重的作用，在他們身上凝結(jié)著更多的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的希望。但是，他們?nèi)匀挥凶约邯毺氐男枨?。雖然不用再為生理、安全、社交需求發(fā)愁，但對于企業(yè)的高層技術(shù)型員工來說，其需求處于尊重和自我實現(xiàn)的最高需求層次上。針對這種需求，為了達到有效激勵效果，企業(yè)應(yīng)采取一種“自我激勵”的方式，為他們搭建一個合適的舞臺，由他們自己來完成精彩的“演出”。具體方式包括：對其科技創(chuàng)新和技術(shù)成就給予足夠支持和鼓勵，讓其感受到企業(yè)對其智慧成果的重視；在保證其較高薪酬的基礎(chǔ)上制定彈性福利計劃，由其自主設(shè)計和選擇符合自身偏好的福利內(nèi)容，這樣即與其在企業(yè)中的地位相匹配，又能夠最大限度地滿足其特定需求，真正實現(xiàn)了“自我激勵”的目標(biāo)。

三、激勵制度在運用中應(yīng)注意的問題

1.應(yīng)讓員工參與管理。以員工為導(dǎo)向無論職位高低，任何員工都希望得到他人包括上級的尊重、理解和平等的對待，希望自己對工作的看法和意見有人傾聽并被采納。企業(yè)要重視并充分發(fā)揮員工的這一特點，營造全員參與的工作氛圍，尋求個人和組織的共同成長。一般來講員工參與程度越高，就越容易發(fā)揮他們的主觀能動性。

2.激勵的效果如何，不僅激勵制度的好壞有關(guān)，更重要的是激勵制度的執(zhí)行情況如何?？梢哉f，激勵制度的執(zhí)行是激勵績效好壞的決定因素。在激勵制度建立起來后，評估與考核是其基礎(chǔ)。因此，評估與考核體系的公平性與公正性，是減少激勵負的外部效應(yīng)、增強其有效性的重要因素。而激勵承諾的可兌現(xiàn)性與及時性，是增強激勵的正的外部效應(yīng)的有效措施。

3.不要忽視企業(yè)文化所產(chǎn)生的作用。精神激勵的一個重要環(huán)節(jié)就是企業(yè)文化，對企業(yè)起著導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵的作用。而其激勵功能可使企業(yè)人員產(chǎn)生高昂情緒和奮發(fā)精神，形成強烈的使命感和持久的驅(qū)動力，四種功能形成精神激勵的支點，所產(chǎn)生的驅(qū)動是一種強勁有力、持續(xù)不斷的內(nèi)驅(qū)力，具有更為鮮活的生命力。

4.要協(xié)助員工建立自我激勵機制。刺激作用于需求而引發(fā)激勵，企業(yè)借助內(nèi)部報酬的激勵效用邊際遞增實現(xiàn)員工完全由被動到主動的連續(xù)閉合式自我激勵機制。首先，建立起組織的共同愿景，實現(xiàn)員工個人愿景與共同愿景共融互動；其次，組織要幫助員工認清客觀現(xiàn)實，它是個人追求愿景的現(xiàn)實基礎(chǔ)?，F(xiàn)實與愿景之間的差距是個人創(chuàng)造的來源，也是自我激勵機制運行的推動力量。再其次，組織幫助員工培養(yǎng)一種積極的心態(tài)，認識到自己無窮的發(fā)展?jié)摿?，可以無限接近個人愿景的意志和信心，這將成為自我激勵機制持續(xù)運行的保證力量。

四、結(jié)語

本文結(jié)合對行業(yè)和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)調(diào)研及現(xiàn)代人力資源管理理念，深入探討企業(yè)技術(shù)型員工激勵制度在精神激勵和物質(zhì)激勵方面存在的問題，并就此提出改善意見，分層次針對員工不同需求進行激勵在制度的設(shè)計，并且設(shè)計了一個具體的薪酬激勵方案，及在方案實施過程中應(yīng)該注意的問題，這對解決企業(yè)技術(shù)型員工激勵不足具有現(xiàn)實意義。但是，激勵貴在其有效性，無論是物質(zhì)激勵還是精神激勵，關(guān)鍵是對員工量身定制，以員工為導(dǎo)向，“沒有萬能的制度，只有合適的制度”。所以，任何企業(yè)不可迷信任何一種激勵制度，而是要與時俱進，只有這樣才能有效實現(xiàn)激勵的效用。

（作者單位：張家口學(xué)院財經(jīng)學(xué)院）