郭海龍

“60后”行長(zhǎng)們面臨著新挑戰(zhàn)、新要求、新環(huán)境、新變量，形勢(shì)錯(cuò)綜復(fù)雜，機(jī)遇可遇不可求。內(nèi)練素質(zhì)、外強(qiáng)能力，成為他們的必然抉擇。

音樂(lè)響起，姜建清緩步走上臺(tái)，開(kāi)始題為“尋找不對(duì)稱的商機(jī)”的演講。61歲的他以中國(guó)工商銀行董事長(zhǎng)身份頻頻露面，依然在四處“尋找商機(jī)”。而與其搭檔近10年的原工行行長(zhǎng)楊凱生、同一時(shí)代的原招行行長(zhǎng)馬蔚華、平安銀行董事長(zhǎng)肖遂寧均已退休，甚至連比他還小4歲的董文標(biāo)也正式離開(kāi)民生銀行。

上一代銀行家漸次漸退，一批“60后”新行長(zhǎng)走上前臺(tái)。與上一代銀行家一樣，新“行長(zhǎng)們”也具有群體性標(biāo)簽：“60后”、金融科班出身、良好的教育背景、經(jīng)歷改革開(kāi)放洗禮，并直接參與2003年以來(lái)的銀行業(yè)改革。

年富力強(qiáng)：

不惑之后知天命

2012年擔(dān)任行長(zhǎng)后，朱小黃便以《關(guān)于中信銀行發(fā)展戰(zhàn)略若干問(wèn)題的意見(jiàn)》為綱領(lǐng)，為中信銀行制定了清晰的短期和中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。一年后，朱小黃撰文指出：商業(yè)銀行更換主要管理人后，往往頻繁改變發(fā)展戰(zhàn)略，甚至是為變而變，是一種資源浪費(fèi)。

話音未落，朱小黃已不在行長(zhǎng)任上，不知他制定的戰(zhàn)略是否又成為下一任行長(zhǎng)李慶萍變革的犧牲品？浦發(fā)銀行副行長(zhǎng)穆矢表示，銀行轉(zhuǎn)型就沒(méi)斷過(guò)，30年來(lái)，從銀行從業(yè)過(guò)程中感覺(jué)不斷轉(zhuǎn)型，一個(gè)字：暈！

一般而言，新行長(zhǎng)上任后先要對(duì)銀行做一輪深入的調(diào)研，尤其是分行層面。最開(kāi)始1-2年，還沒(méi)有形成新的戰(zhàn)略目標(biāo)，不會(huì)有太大的方向性的戰(zhàn)略調(diào)整，一般以重新理順管理架構(gòu)為主，大的戰(zhàn)略是伴隨下一步業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整中才能逐漸清晰。一位中信建投證券銀行業(yè)分析師表示，“管理架構(gòu)包括組織架構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、考核激勵(lì)的變動(dòng)和人事變動(dòng)，基本都是同時(shí)進(jìn)行?！?/p>

田惠宇2013年擔(dān)任招行行長(zhǎng)后，一方面延續(xù)“新老交替”，年齡較大者或退休、或退居二線，轉(zhuǎn)由新力量填補(bǔ)；另一方面，各分行行長(zhǎng)人事大面積調(diào)換，不少由田惠宇原建行同僚加盟。其他市場(chǎng)化較低的銀行，盡管未出現(xiàn)大面積高層變動(dòng)，但分管范圍重新調(diào)整勢(shì)在必行。朱玉辰2012年底擔(dān)任浦發(fā)銀行行長(zhǎng)后不到半年，浦發(fā)六位副行長(zhǎng)分工就大洗牌；中行、工行在董事長(zhǎng)、行長(zhǎng)變動(dòng)后，高管分工也陸續(xù)調(diào)整。

人事變動(dòng)帶來(lái)了業(yè)務(wù)重新分工，朱小黃2012年履新后，原分管辦公室、風(fēng)險(xiǎn)控制的副行長(zhǎng)曹彤，改為分管網(wǎng)絡(luò)銀行、信息技術(shù)等后臺(tái)部門，副行長(zhǎng)蘇國(guó)新改為分管風(fēng)險(xiǎn)管理、授信審批和信貸管理；李慶萍2014年接替朱小黃擔(dān)任行長(zhǎng)后，中信銀行高管分行再次調(diào)整：副行長(zhǎng)孫德順?lè)止茱L(fēng)險(xiǎn)控制，孫原分管的零售由新任命為副行長(zhǎng)的朱加麟負(fù)責(zé)，蘇國(guó)新分管對(duì)公業(yè)務(wù)，原分管對(duì)公的副行長(zhǎng)張強(qiáng)轉(zhuǎn)而分管金融市場(chǎng)和國(guó)際業(yè)務(wù)。

穆矢認(rèn)為，銀行轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是以發(fā)自內(nèi)心的需求創(chuàng)新為基礎(chǔ)，市場(chǎng)化驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)型成功的可能性更大，而行政力量推動(dòng)的轉(zhuǎn)型幾乎不可能成功。

田惠宇擔(dān)任行長(zhǎng)后，招行以“效率優(yōu)先，因地制宜”為原則進(jìn)行了流程再造，在架構(gòu)調(diào)整上以扁平化為導(dǎo)向，多家二級(jí)分行升格為一級(jí)分行，部分總行管理部門重組；田國(guó)立擔(dān)任董事長(zhǎng)后，中行開(kāi)始“精兵簡(jiǎn)政”，51個(gè)總行部門精簡(jiǎn)至36個(gè)一級(jí)部門加6個(gè)直屬機(jī)構(gòu)，總行管理團(tuán)隊(duì)重組，總部員工分流1/4，去除“大企業(yè)病”，以提高總部管理效率和分支機(jī)構(gòu)積極性；平安銀行總行一級(jí)部門從79個(gè)精簡(jiǎn)至52個(gè)。

除了提高效率，利潤(rùn)與成本的平衡也是新金融環(huán)境下，新行長(zhǎng)們改革的重要方向。在邵平的機(jī)構(gòu)改革中，平安銀行不僅把總行管理部門（成本中心）壓縮至38個(gè)，還大幅增加了利潤(rùn)中心至“11個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部3個(gè)行業(yè)事業(yè)部1個(gè)平臺(tái)事業(yè)部”；工行也有9個(gè)一級(jí)部門改造成利潤(rùn)中心，還有兩個(gè)部門正在改造中。

這些履新的行長(zhǎng)，主體是“60后”的新一代金融領(lǐng)軍人物，代表著中國(guó)金融未來(lái)若干年的形象和使命。四十不惑、五十知天命（懂得萬(wàn)物運(yùn)行規(guī)律），這些年富力強(qiáng)行長(zhǎng)們的不惑與知天命，是行業(yè)之福。

引領(lǐng)變革：

縱橫之中善捭闔

過(guò)去十年，我國(guó)商業(yè)銀行改革主要體現(xiàn)在治理結(jié)構(gòu)上，引進(jìn)外資戰(zhàn)略投資、上市和提升現(xiàn)代化商業(yè)銀行的管理水平，但在經(jīng)營(yíng)模式上，仍然沒(méi)有改變以利差收入為主的狀況，這就是新一輪商業(yè)銀行改革的任務(wù)。

針對(duì)商業(yè)銀行新一輪變革，中國(guó)社科院金融研究所銀行研究室主任曾剛認(rèn)為，有三個(gè)深層次的背景驅(qū)動(dòng)：利率市場(chǎng)化的深入推進(jìn)、宏觀經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整步入深水區(qū)、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)形態(tài)的沖擊。

首先，利率市場(chǎng)化直到2012年6月才出現(xiàn)實(shí)質(zhì)性的“存款利率上浮10%”突破，此后迅速推進(jìn)。

工行2013年提出轉(zhuǎn)型的“五大格局、三大戰(zhàn)略”中就包括綜合化經(jīng)營(yíng)和大零售、大資管；田國(guó)立上任董事長(zhǎng)后，也把利率市場(chǎng)化確立為中行的三大戰(zhàn)略機(jī)遇之一；平安的“四輪驅(qū)動(dòng)”戰(zhàn)略中，投行、零售占據(jù)重點(diǎn)；招行在擁有財(cái)富管理先發(fā)優(yōu)勢(shì)后，田惠宇提出在負(fù)債端以大投行概念“加大新興融資業(yè)務(wù)”；新行長(zhǎng)朱玉辰制定的浦發(fā)“五大戰(zhàn)略”中，也包含財(cái)富管理戰(zhàn)略、投行戰(zhàn)略和小微企業(yè)戰(zhàn)略。

“利率市場(chǎng)化擠壓了利差空間，商業(yè)銀行必須調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)（表內(nèi)業(yè)務(wù)表外化）和客戶結(jié)構(gòu)（從大客戶到小客戶），以適應(yīng)新的金融環(huán)境?！痹鴦偙硎尽?/p>

其次，表內(nèi)業(yè)務(wù)表外化的轉(zhuǎn)型，即降低表內(nèi)間接融資，提高直接融資占比，體現(xiàn)在業(yè)務(wù)上即為綜合經(jīng)營(yíng)，負(fù)債端由存款向財(cái)富管理轉(zhuǎn)型，并形成客戶資產(chǎn)配置體系；資產(chǎn)端由貸款向資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型，并搭建大投行化的項(xiàng)目管理系統(tǒng)。由此，不僅可以節(jié)約表內(nèi)信貸資本占用，負(fù)債端服務(wù)好客戶的同時(shí)，資產(chǎn)端也成為上一輪“加杠桿”形成的同業(yè)及“非標(biāo)”業(yè)務(wù)堰塞湖的最佳化解辦法。

當(dāng)前利率市場(chǎng)化的政策東風(fēng)下，新行長(zhǎng)們迎來(lái)了新的歷史性機(jī)遇。

再次，互聯(lián)網(wǎng)金融是新行長(zhǎng)們面對(duì)的新環(huán)境，也是轉(zhuǎn)型的機(jī)遇。在新行長(zhǎng)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，朱小黃明確提出“再造一個(gè)網(wǎng)上中信銀行”，中信銀行也因此成為資本市場(chǎng)的新寵兒；朱玉辰更是把移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)金融作為其重要戰(zhàn)略，邵平的平安銀行創(chuàng)造的新商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，本質(zhì)就是“投行化、綜合化互聯(lián)網(wǎng)金融”；工行、中行、招行均提出或?qū)嵤┝舜髷?shù)據(jù)、信息化等互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略。

而在中國(guó)企業(yè)“走出去”和國(guó)內(nèi)資本過(guò)剩的背景下，走出國(guó)門的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)也成為大型銀行的必然選擇；同時(shí)，隨著我國(guó)外匯體制改革和人民幣國(guó)際化的推進(jìn)，商業(yè)銀行的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)也迎來(lái)了新的機(jī)會(huì)。田國(guó)立治下的中行把國(guó)際業(yè)務(wù)與國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)提升到同等重要的地位，并提出“國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)海外做，海外業(yè)務(wù)國(guó)內(nèi)做”；工行也把國(guó)際化經(jīng)營(yíng)明確為其五大格局之一，交行、招行此前已經(jīng)展開(kāi)國(guó)際化布局。

第三，新一輪國(guó)有銀行改革的頂層設(shè)計(jì)找到的突破口是混合所有制改革。試點(diǎn)單位正是凈利潤(rùn)增長(zhǎng)創(chuàng)新低的交通銀行，其混合所有制改革目前主要包括股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，以及更靈活的用人機(jī)制和薪酬機(jī)制，其中就包括高管、員工股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。

事實(shí)上，從股權(quán)結(jié)構(gòu)上來(lái)看，財(cái)政部持有交行26.53%股權(quán)，匯豐持股為19%，社保基金持股13.88%，其他境內(nèi)外法人、機(jī)構(gòu)和個(gè)人股東持股約41%，交行已具備混合所有制特征；但股權(quán)的混合所有制只是改革的手段，真正目標(biāo)是現(xiàn)代化商業(yè)銀行的市場(chǎng)化運(yùn)作機(jī)制，排除或減少行政干預(yù)。董事長(zhǎng)牛錫明一語(yǔ)道破玄機(jī)：“盡管我國(guó)商業(yè)銀行在股權(quán)結(jié)構(gòu)上已有混合所有制之名，但尚未達(dá)到混合所有制之實(shí)，離充分商業(yè)化、市場(chǎng)化的現(xiàn)代商業(yè)銀行的運(yùn)行機(jī)制尚有較大差距?！?/p>

而在銀行主體類型上，銀監(jiān)會(huì)已放開(kāi)民營(yíng)銀行申請(qǐng)，鼓勵(lì)允許有條件的民營(yíng)資本發(fā)起設(shè)立中小型銀行金融機(jī)構(gòu)。目前已有包括前海微眾銀行在內(nèi)的首批三家民營(yíng)銀行獲得籌建資格。2015年，民營(yíng)銀行的高管也將加入“新行長(zhǎng)”的隊(duì)列，或?qū)⒊蔀殂y行業(yè)改革的新變量。

厚積薄發(fā)：

有為之前悟修道

現(xiàn)在，面對(duì)日新月異的金融環(huán)境，新行長(zhǎng)們正在主導(dǎo)新一輪銀行業(yè)變革。事實(shí)上，從新行長(zhǎng)們近兩年的新政來(lái)看，變革方向已初見(jiàn)端倪：以適應(yīng)利率市場(chǎng)化和人民幣國(guó)際化為背景，經(jīng)營(yíng)模式逐漸向綜合化、投行化轉(zhuǎn)型，互聯(lián)網(wǎng)金融和跨境金融成為新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，資本占用較大的表內(nèi)業(yè)務(wù)逐漸表外化，以提高直接融資比例和中間收入占比。

“轉(zhuǎn)型才剛開(kāi)始?！逼桨层y行邵平認(rèn)為，經(jīng)過(guò)兩年的改革，平安銀行正在形成新的商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式。

俗話說(shuō)，“沒(méi)有金剛鉆，不攬瓷器活”。行長(zhǎng)們的業(yè)務(wù)修為、素質(zhì)修煉、行業(yè)積淀，是整個(gè)行業(yè)轉(zhuǎn)型的穩(wěn)衡器。行長(zhǎng)們的歷練，不僅僅是行長(zhǎng)個(gè)人的閱歷，更是整個(gè)銀行不可多得的財(cái)富。

招行行長(zhǎng)田惠宇是那種拿起電話就能找人討論業(yè)務(wù)的人，低調(diào)隨和卻有個(gè)性，是思路清晰的干部?！八冢ńㄐ校┥钲诟恪?+2、白+黑’，干活很拼命、很敬業(yè)，當(dāng)然業(yè)績(jī)也是風(fēng)生水起?！倍辔蝗耸刻岬降摹?+2、白+黑”，換句話說(shuō)，是雙休日學(xué)習(xí)制度，以及下班后開(kāi)會(huì)、寫報(bào)告的制度?！八悄欠N雷厲風(fēng)行的性格，做事情很強(qiáng)勢(shì)?！彼鄬⒕礃I(yè)強(qiáng)勢(shì)的處事風(fēng)格和上述制度從深圳帶到北京。在執(zhí)掌北京分行期間，田惠宇要求班子成員和分支機(jī)構(gòu)的主要負(fù)責(zé)人周末也用一定時(shí)間進(jìn)行業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，并將其制度化，令不少人頗感壓力。田惠宇被招行董事會(huì)認(rèn)為“年富力強(qiáng)、教育背景良好”，“對(duì)境內(nèi)外銀行情況熟悉”、“富開(kāi)拓精神”等。

相對(duì)于田惠宇的科班出身、業(yè)務(wù)純熟、熟能生巧，浦發(fā)銀行行長(zhǎng)朱玉辰倒像是半路出家。

朱玉辰經(jīng)歷豐富：商業(yè)部（油脂局購(gòu)銷處主任科員、辦公廳秘書、政策法規(guī)司調(diào)研處副處長(zhǎng)）、中糧（中糧糧食批發(fā)市場(chǎng)管理辦公室主任，中國(guó)國(guó)際期貨經(jīng)紀(jì)有限公司高級(jí)副總裁）；期貨經(jīng)紀(jì)公司（滬深中期期貨經(jīng)紀(jì)有限公司總裁；大連商品交易所黨委書記、總經(jīng)理，中國(guó)金融期貨交易所股份有限公司總經(jīng)理、黨委副書記）。直到2012年，在銀行幾乎沒(méi)有任職經(jīng)歷的朱玉辰才以最早探索建立我國(guó)期貨市場(chǎng)的金融工作者之一的身份，掌舵上海浦東發(fā)展銀行。這種經(jīng)歷讓人想起了中國(guó)古人的人才培育方式：萬(wàn)物皆有道，悟道者觸類旁通。王陽(yáng)明、曾國(guó)藩從文代士大夫修身、齊家、治國(guó)，到領(lǐng)兵平亂平天下，就是這方面的典范。

老子說(shuō)“不出戶，知天下；不窺牖，見(jiàn)天道”，在悟道方面頗有啟發(fā)意義。當(dāng)然，一般人并不具有老子所言的悟性。因此，對(duì)于高悟性的人而言，不需要專業(yè)歷練，就能夠做好非本行的事情；而對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，專業(yè)歷練更是實(shí)踐出真知、進(jìn)而悟道的必經(jīng)之路。

（作者單位：北京大學(xué)）