陳以新

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顛覆了很多傳統(tǒng)領(lǐng)域，而在管理領(lǐng)域，這樣的顛覆也已初現(xiàn)端倪。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顛覆了很多傳統(tǒng)領(lǐng)域，而在管理領(lǐng)域，這樣的顛覆也已初現(xiàn)端倪。其中，“自組織管理”就是一個(gè)越來越受人們關(guān)注的概念。

雖然在理論上還沒有形成非常完善的體系，但在實(shí)踐中已經(jīng)有很多自組織管理的探索。如海爾的員工創(chuàng)客、華為的“三人戰(zhàn)斗小組”、百度的小團(tuán)隊(duì)制、韓都衣舍的“產(chǎn)品小組”等等，這種讓員工“自動(dòng)自發(fā)的自我管理”顯示了強(qiáng)大的潛力。

過去，管理也存在權(quán)力下放、扁平化管理的改革，但往往會(huì)造成一放就亂的后果，而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“自組織”有何不同？“自組織”蘊(yùn)含的互聯(lián)網(wǎng)精神對(duì)我們又有什么樣的啟示？

顛覆式創(chuàng)新

2014年，海爾提出員工創(chuàng)客化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之后，在線和在冊(cè)創(chuàng)業(yè)已經(jīng)頗具規(guī)模：2000多家創(chuàng)客小微公司在海爾的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上孵化孕育，特別是雷神筆記本，頗有復(fù)制當(dāng)年“小米神話”的傳奇色彩。

海爾的筆記本業(yè)務(wù)，之前只是其眾多業(yè)務(wù)單元中毫不起眼的一塊。然而，一個(gè)普通員工李寧卻讓海爾雷神筆記本在網(wǎng)上異軍突起。該產(chǎn)品在京東開放銷售時(shí)，僅一周時(shí)間，就吸引了18萬人預(yù)約。僅用了一年半的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)銷售2.5億元，凈利潤(rùn)1200萬元，粉絲從3萬人增長(zhǎng)到130萬人。

李寧原本只是負(fù)責(zé)海爾筆記本與京東上的接口。他偶然從京東得知游戲筆記本的銷售數(shù)據(jù)增長(zhǎng)很快，便察覺到這其中的市場(chǎng)空間。針對(duì)這一特殊需求，他組建了團(tuán)隊(duì)，另外兩名成員分別是熟悉上游市場(chǎng)環(huán)境的“85后”和善于理解同齡人需求的“90后”。

這個(gè)自己組織起來的小團(tuán)隊(duì)，充分依靠互聯(lián)網(wǎng)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品目標(biāo)、培養(yǎng)用戶群體、給予用戶強(qiáng)烈的參與感，而筆記本的生產(chǎn)交給代工廠，物流、售后等方面通過海爾提供的平臺(tái)實(shí)現(xiàn)。

像雷神筆記本團(tuán)隊(duì)這樣的“自組織”越來越成為創(chuàng)業(yè)的主流，這樣“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的跨職能團(tuán)隊(duì)模式，也逐漸成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“自組織”最基本的模式。并且，離互聯(lián)網(wǎng)越近的行業(yè)，其管理的自組織趨勢(shì)越明顯。

在傳統(tǒng)的層級(jí)制組織機(jī)構(gòu)下，由于大大小小的決策都需要通過層層反饋，最終再由最高層做出。這個(gè)過程中信息的層層傳導(dǎo)，決策的反復(fù)醞釀，不同部門的磨合對(duì)接，消耗了大量時(shí)間，造成整個(gè)組織的反映遲鈍、效率低下。

另一方面，采用傳統(tǒng)垂直控制型的管理方式，或權(quán)威性領(lǐng)導(dǎo)方式，組織的活力很難激發(fā)出來，而要盡可能發(fā)揮所有員工的作用，就必須去激發(fā)他的價(jià)值創(chuàng)造活力和自主管理能力。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，形勢(shì)瞬息萬變，創(chuàng)新層出不窮，為了適應(yīng)外部環(huán)境的變化，需要進(jìn)行結(jié)構(gòu)性、顛覆式創(chuàng)新來建構(gòu)新的組織體系。無法依靠過去那種預(yù)先所確定的組織秩序和組織規(guī)則，必須依靠“自組織”。

自組織的優(yōu)勢(shì)不僅僅在于創(chuàng)新的靈活性和對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性，而且具有相對(duì)低廉的試錯(cuò)成本。越是小規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，調(diào)整方向也越容易，而這對(duì)于大組織來說則艱難得多。

比如，諾基亞在智能手機(jī)時(shí)代遭遇“滑鐵盧”，微軟在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展滯后，都值得人們警醒和反思。相反，如騰訊集團(tuán)內(nèi)部微信等獨(dú)立團(tuán)隊(duì)的成功，谷歌集團(tuán)內(nèi)部谷歌眼鏡、無人汽車等獨(dú)立研發(fā)團(tuán)隊(duì)的探索，一個(gè)“自組織”的創(chuàng)新成功，就能為整個(gè)組織贏得發(fā)展先機(jī)。

核心三要素

仔細(xì)觀察一些“自組織”團(tuán)隊(duì)，可以發(fā)現(xiàn)他們有共同的愿景、各自分工協(xié)作、自行運(yùn)轉(zhuǎn)；他們相對(duì)獨(dú)立，在總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，朝著自己的目標(biāo)，根據(jù)自己的節(jié)奏獨(dú)立發(fā)展。

在“自組織”內(nèi)部，每一位成員都是團(tuán)隊(duì)的管理者，都為團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)負(fù)責(zé)。因此，在團(tuán)隊(duì)事務(wù)上沒有誰(shuí)是絕對(duì)的管理者，每位成員都可以作為管理者，所有成員一起完成團(tuán)隊(duì)事務(wù)。

但同時(shí)，“自組織”并不等于無組織。“自組織”作為一種組織形態(tài)，它內(nèi)在的本質(zhì)追求并沒有變，只是組織的形態(tài)、內(nèi)部的運(yùn)行機(jī)制，以及內(nèi)部控制方式發(fā)生了變化。中國(guó)人民大學(xué)教授彭劍鋒把自組織式管理的核心要素，概括為共創(chuàng)、共享、共治。

共創(chuàng)，就是人人都是價(jià)值創(chuàng)造者，人人都可能變成價(jià)值創(chuàng)造的中心；共享，就是“自組織”更強(qiáng)調(diào)利益共享，更強(qiáng)調(diào)構(gòu)建利益共同體，包括資源信息的共享及利益的共享；共治，就是強(qiáng)調(diào)群體制度、強(qiáng)調(diào)由大家一起來制定規(guī)則，強(qiáng)調(diào)員工的參與及達(dá)成共識(shí)。

“自組織”有共享的愿景、目標(biāo)。從戰(zhàn)略上講，“自組織”需要愿景引領(lǐng)，在混沌與迷惘之中找到方向與明燈?！白越M織”是分布式、多中心的控制手段。在自組織狀態(tài)下，會(huì)自然而然出現(xiàn)去權(quán)威、去中心化。根據(jù)任務(wù)的要求，人人都可能成為中心，人人都可能成為CEO。

但“去中心化”，并不是完全不要中心，它只是改變了原來的中央集權(quán)中心，變?yōu)槎鄠€(gè)控制中心。“自組織”是分布式、多層次的權(quán)威體系。組織內(nèi)部一定需要權(quán)威的，只是由過去單一的、自上而下的行政命令權(quán)威，轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣?、縱橫交錯(cuò)的權(quán)威體系。

“自組織”沒有非常明確的角色分工，它的角色有時(shí)候是自動(dòng)生成的，有時(shí)候是一人扮演多重角色?！白越M織”內(nèi)部是高度信任授權(quán)體系，使每個(gè)人都自動(dòng)去負(fù)責(zé)、自動(dòng)去追求協(xié)同。

“自組織”強(qiáng)調(diào)的是員工自主地進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，強(qiáng)調(diào)利益分享而不是獨(dú)享，認(rèn)為信任和授權(quán)是最大壓力，分享是最好的管控。

所以，“自組織”不是不要“組織”、不要“領(lǐng)導(dǎo)”，而是通過有效的制度，使每個(gè)人、每樣?xùn)|西都按照其本性去運(yùn)轉(zhuǎn)，使其潛力、積極性得到最大程度的發(fā)揮，并使整個(gè)組織充滿秩序與活力。通過引入“自組織”管理模式，可以發(fā)揮傳統(tǒng)組織無法比擬的優(yōu)勢(shì)。

傳統(tǒng)組織如何變革

傳統(tǒng)組織里如何進(jìn)行自組織化管理？變革需要?jiǎng)?chuàng)設(shè)很多條件，咨詢專家施煒認(rèn)為有四個(gè)方面非常關(guān)鍵。

首先要進(jìn)行分權(quán)和自主管理，在組織內(nèi)營(yíng)造一種高度機(jī)動(dòng)和靈活、有著無限組合可能的組織氛圍，使個(gè)人及團(tuán)隊(duì)在一定的權(quán)責(zé)邊界內(nèi)，相對(duì)獨(dú)立地朝著目標(biāo)自主運(yùn)行。

從內(nèi)部架構(gòu)來說，就是形成一個(gè)個(gè)的任務(wù)小組。如谷歌現(xiàn)在所進(jìn)行的項(xiàng)目基本都是由一線員工、業(yè)務(wù)部門提出來的，并且自主進(jìn)行組合，自主決定需要哪些資源以及如何實(shí)施。

其次，要打造平臺(tái)，提供自組織化的基礎(chǔ)和支撐。在多點(diǎn)驅(qū)動(dòng)、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、無邊界組合的組織形態(tài)下，管理的重心就需放在平臺(tái)打造上。平臺(tái)也是多形態(tài)的，包括共享的資源平臺(tái)、共同遵守的規(guī)則制度平臺(tái)。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，規(guī)則平臺(tái)是自組織得以成立和運(yùn)行的前提和保證。

更重要的是要整合資源、目標(biāo)和控制體系。分布式、去中心、多點(diǎn)驅(qū)動(dòng)并不意味組織四分五裂，它們是為了組織更具適應(yīng)性、更好地進(jìn)化。因此，組織需要進(jìn)行整合管理。在一個(gè)大任務(wù)分解為眾多小任務(wù)時(shí)，要整合各細(xì)分封閉模塊，通過較高層級(jí)的流程和時(shí)空節(jié)點(diǎn)管理，使其組合、匹配、對(duì)接，從而實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)。

同時(shí)，文化、價(jià)值觀管理要成為組織基石和組織控制的最重要手段。一方面，在不確定的環(huán)境中，具體的策略、行為都需動(dòng)態(tài)化、彈性化，但為保證組織目標(biāo)的達(dá)成，必須信守核心價(jià)值和基本規(guī)則。

在混沌的環(huán)境里，唯一能使組織不迷失的，是基石般的價(jià)值理念。處理復(fù)雜多變的內(nèi)部外部關(guān)系時(shí)，相機(jī)行事固然重要，但最終能化解不安、焦慮和恐懼的，恰恰是一些基本原則。

另一方面，在分布式、多中心的情形下，價(jià)值觀是組織控制最重要的手段，有時(shí)甚至是唯一的選擇?！白越M織”的協(xié)同，也有賴于價(jià)值觀的一致性，后者已成為前者的必要條件。

最后需要注意的是，“自組織”還不能成為管理的完全形態(tài)，也不可能在每個(gè)領(lǐng)域都適用。有時(shí)候需要用自組織形式進(jìn)行探索創(chuàng)新；有時(shí)候則需要集中力量、協(xié)同資源，形成資源組織化，集中力量做大事。未來，應(yīng)該會(huì)形成“自組織”和集中控制型組織交替共存的狀況。

（作者單位：中山大學(xué)管理學(xué)院）