程時旭

這是個上司如何領(lǐng)導(dǎo)明星下屬，下屬如何搞定強(qiáng)勢上司的典型案例。

在本案例中，發(fā)生沖突的幾個場景都不是什么大事，比如劉婷婷擅自定價。在銷售一線，很多時候正在和客戶談判，老板電話打不通情況下，銷售是可以通過事后確認(rèn)的方式?jīng)Q定價格的，開明的老板一般也會同意事后確認(rèn)。又比如關(guān)于調(diào)配客戶講師資源的事情，在銷售確認(rèn)講師不用之后，銷售經(jīng)理當(dāng)然有資格調(diào)配到其他客戶，客戶要求調(diào)回來，這事已經(jīng)不可能了。如果是明智的員工，這時候不應(yīng)該怪罪領(lǐng)導(dǎo)，而是要想辦法調(diào)配到新的資源。

歸根結(jié)底，這個案例沖突的原因在于，明星員工和強(qiáng)勢管理者之間，完全沒有信任關(guān)系。

上司和下屬之間，要建立心靈連結(jié)，發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，而不僅僅是管理和被管理關(guān)系。從公司來說，第一次事件后，就應(yīng)該火速把這兩個人調(diào)開。雙方連起碼的信任都沒有，一旦發(fā)生糾紛和爭執(zhí)，就會造成無法調(diào)和的局面。

對于管理者如何領(lǐng)導(dǎo)下屬，屬于領(lǐng)導(dǎo)力范疇。很多明星員工都有很強(qiáng)的個性，有自己成熟的做事情方式，但對于規(guī)則遵守方面可能會是短板。因此很多領(lǐng)導(dǎo)者在建立起個人關(guān)系后，就選擇適當(dāng)授權(quán)，關(guān)注員工需要的資源，幫助提高產(chǎn)出，然后才是關(guān)注員工的發(fā)展，以及一起完成更大的使命等問題。

對于這個案例，管理者和被管理者之間的關(guān)系，可以用約翰·麥斯威爾領(lǐng)導(dǎo)力五層次理論來比照下。

約翰·麥斯威爾認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力第一層次：職位;你的領(lǐng)導(dǎo)力是被授權(quán)的。第二層次：認(rèn)同;領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)自內(nèi)心的去關(guān)心他人。第三個層次：產(chǎn)出;人們跟隨你，是因為你能做出成績。第四層次：培養(yǎng)人;人們跟隨你，是因為你能將他們培養(yǎng)成他們想成為的人。第五層次：尊敬;人們跟隨你是因為人們敬仰你的所做所為。

職位只是領(lǐng)導(dǎo)力的開始，在這個階段，上級是靠權(quán)力去領(lǐng)導(dǎo)。下屬之所以跟隨你，是因為不得不這樣做。你是老大嘛！依靠權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊，很可能出現(xiàn)口服心不服，士氣低落，效率低下，溝通障礙等問題。團(tuán)隊里的人也只會按部就班地完成工作，沒有發(fā)揮和表現(xiàn)的欲望，團(tuán)隊潛力被壓制。這是所有領(lǐng)導(dǎo)人的開始，但好領(lǐng)導(dǎo)者決不能停留于此。

進(jìn)入第二個“認(rèn)同”層次后，關(guān)系成為了這一層次領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵。團(tuán)隊跟隨你的原因是認(rèn)同。你需要掌握如何建立好的團(tuán)隊關(guān)系，如何關(guān)心團(tuán)隊的成員。

正如約翰·麥斯威爾所說，“如果你領(lǐng)導(dǎo)一群你不關(guān)心的人，你不是在領(lǐng)導(dǎo)他人，你是在操縱他人?！?/p>

在第三個“產(chǎn)出”層次，團(tuán)隊是因為你能做出成績而跟隨你。對自己不斷地要求，替代了之前對別人的要求，通過讓自己成功，獲得下屬的跟隨。畢竟，人都只會跟隨成功者的腳步。

接下來，當(dāng)你開始可以培養(yǎng)團(tuán)隊成員，讓他們成為他們想成為的人時，就進(jìn)入第四個層次。在進(jìn)入這一層次之前，你必須先完成好前三個階段。許多“領(lǐng)導(dǎo)”都心懷“領(lǐng)袖夢”，希望能成為別人人生路上的指明燈，但是自己有沒有做到呢？先自省，才能服人。

最后，也是最高的一個“巔峰”，需要長期的積累和堅持。當(dāng)你贏得了足夠的榮譽(yù)，為團(tuán)隊培養(yǎng)了足夠的人才，做出了足夠的成績，這個“渴望而不可求的”巔峰，就會自動到來。

回到這個案例里面，雙方的關(guān)系停留在第二個層面，更難以走到第三個層面。劉婷婷這樣的強(qiáng)勢明星員工，之所以有如此強(qiáng)烈的反應(yīng)，正是因為她的上司無法真正領(lǐng)導(dǎo)她。

另外，更高層次的領(lǐng)導(dǎo)力，并不是讓別人只聽你的，只認(rèn)同你，跟你走，而是在組織里面建立了做事和行為準(zhǔn)則，并且讓這些規(guī)則被每個人內(nèi)心認(rèn)同，最后變成文化，固化在組織的肌體里。這樣當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者走的時候，他的靈魂還在，規(guī)則和文化還在。

前平安大學(xué)校長姜宏寬先生說過，“西方成熟企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系中，往往把一線經(jīng)理的培養(yǎng)、發(fā)展，作為考量企業(yè)培訓(xùn)機(jī)制（或企業(yè)大學(xué)）效用的核心。因為這是企業(yè)帶兵打仗的‘班排長’，企業(yè)士氣、戰(zhàn)斗力、文化都靠他們來體現(xiàn)！但這個群體的特殊性在于大多為管理隊伍中‘新人’，未帶過人，何從談起選人，未管理團(tuán)隊業(yè)績，何談績效?！?/p>

企業(yè)應(yīng)該把更多的精力放在如何把更多的一線管理者培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)人。在這方面，中國的企業(yè)還有很多事情要做。

[編輯 梁 ?爽]

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