馮啟
奶粉行業(yè)又出新政策了?;蛟S,至少會有1400多個品牌將被淘汰出局。
9月2日,國家食品藥品監(jiān)督總局發(fā)布試行新規(guī),奶粉配方備案制將改為注冊制,一個產(chǎn)品配方只能生產(chǎn)一種品牌產(chǎn)品,每個企業(yè)不得超過5個系列15種產(chǎn)品配方。這意味著奶粉企業(yè)的多品牌策略將被卡死,同時代工品牌也將被擠出市場。
這顯然對嬰幼兒奶粉生產(chǎn)許可證比較少的企業(yè)不利,如蒙牛、完達山、圣元等。但是就在7月底,蒙牛與達能達成協(xié)議,要整合雅士利與多美滋,做一個豐滿的品牌體系。不過,這盤棋有些難下。
在國產(chǎn)奶粉板塊中,雅士利近年來的銷量卻不斷下滑,一度從國產(chǎn)奶粉翹楚降到了第五,甚至第六名,市場份額也由巔峰時的5%降到了如今的3%。
2013年6月,雅士利以超過百億元的身價并入蒙牛的奶粉業(yè)務(wù)。但在并購之后的兩年中,雅士利卻未能在業(yè)績上有突出表現(xiàn)。2014年,雅士利的營業(yè)收入減少27.6%至28.16億元,凈利潤減少43.1%至2.49億元。
就在業(yè)內(nèi)對雅士利的前途擔(dān)憂時,格局又有了新變化。7月24日,蒙牛、雅士利及達能簽訂協(xié)議,達能有意向雅士利轉(zhuǎn)讓全部多美滋中國的股權(quán),同時,達能通過中糧乳業(yè)增持約2%的蒙牛股份至11.9%。
過去三年,多美滋的業(yè)績也是一落千丈,市場排名從行業(yè)第一跌出了前十,銷售業(yè)績跌到了過去的30%~40%。對于達能來說,當多美滋無法被“救活”時,放棄是最好的選擇。
對蒙牛和雅士利來說,這是整合奶粉板塊的新舉措。據(jù)農(nóng)業(yè)部5月的預(yù)測顯示,未來全球乳品市場供過于求的局面將難以打破,國際乳品價格仍將低位運行。一直以來,蒙牛雖然在奶粉方面布局宏偉,但是每一次的發(fā)展都未能達到預(yù)期目標。當前,在乳品行業(yè)市場需求不振的特殊時期,蒙牛此舉是想與達能抱團取暖,力圖通過整合,達到各自利益的最大化。
達能中國區(qū)主席秦鵬說:“達能看重雅士利在中國本土嬰幼兒營養(yǎng)食品領(lǐng)域的品牌實力,希望通過整合雙方的業(yè)務(wù)優(yōu)勢,更好地發(fā)展多美滋品牌?!钡?,從銷售團隊到渠道變革等方面,雅士利都存在著許多整合難題。
資本整合能力較強的蒙牛,以資本發(fā)力來提升處于自身弱項的奶粉板塊是明智之舉。奶粉市場品牌的成長周期長,品牌塑造和市場開拓都需要不菲的資金。但此次整合與重組,涉及到蒙牛、達能、多美滋、雅士利等多個利益相關(guān)方,其復(fù)雜程度和整合難度可想而知。
企業(yè)文化和管理團隊的融合是雅士利的系統(tǒng)難題,而且在蒙牛與雅士利之間早有這種痼疾。
乳業(yè)專家解觀勝認為,蒙牛的奶粉業(yè)務(wù)沒有做起來主要與企業(yè)文化有關(guān)。老蒙牛系的人特別適合做液態(tài)奶,但液態(tài)奶的營銷思路與嬰幼兒奶粉有著本質(zhì)區(qū)別。液態(tài)奶營銷屬于快消模式,相對比較粗放,但奶粉營銷則需精細化運作。因此用快消的思路很難把奶粉做好。雖然蒙牛前后也換了一些職業(yè)經(jīng)理人,但是職業(yè)經(jīng)理人卻很難適應(yīng)企業(yè)文化。
自從被蒙牛收購后,雅士利的業(yè)績就開始走下坡路。主要原因之一是人員變動,許多高管陸續(xù)離職,而新招的高管要么不接地氣,要么經(jīng)驗不足。
蒙牛將自己的奶粉業(yè)務(wù)交由原雅士利華東區(qū)總監(jiān)華力操盤。最初幾個月,業(yè)績還算比較理想,但之后業(yè)績增速卻不斷放緩,產(chǎn)品普遍積壓在渠道,動銷較慢。從操作上來看,蒙牛的奶粉業(yè)務(wù)依然沿用雅士利大經(jīng)銷制的做法,并沒有與時俱進對渠道進行長遠的變革。
同時,蒙牛派來的人比較擅長財務(wù)和人事,對營銷并不太懂,推出的很多政策不但沒有促進營銷,反而對營銷效率產(chǎn)生了負面影響。
因此,我們能看到,蒙牛在奶粉業(yè)務(wù)上對雅士利與自身品牌的整合并不成功,簡單嫁接之后效果并不明顯。而多美滋是國外品牌,雅士利則是國產(chǎn)品牌,它們之間營銷方式、操作團隊以及消費人群等方面的差異會更大,從品牌內(nèi)涵到產(chǎn)品戰(zhàn)略也多有不同,這也是很多人不看好這次收購的原因之一。
另外,業(yè)內(nèi)最擔(dān)心的是,雅士利高管的管理方法能否給多美滋注入新的活力。雅士利總裁盧敏放此前一直在多美滋擔(dān)任高管,多美滋遭遇“恒天然烏龍事件”時,盧敏放就負責(zé)處理相關(guān)事宜,而結(jié)果卻并不如意。
解觀勝表示,盧敏放長期駐扎外資企業(yè),對雅士利現(xiàn)有的渠道變革能否把握住,還值得觀望。不過從他對雅士利的調(diào)整來看,并無亮點,市場鋪得有點亂。
筆者注意到,盧敏放空降雅士利后,經(jīng)營團隊人員流失嚴重,經(jīng)銷商策略變化巨大,整個公司的營銷體系都發(fā)生了劇烈陣痛,而這種陣痛仍在持續(xù)。今年1~6月,雅士利的業(yè)績陷入低谷,很多高管連續(xù)幾個月都拿不到獎金。如果沒有好的措施,不出兩年,這種陣痛將把企業(yè)逼上絕路。最初,把多美滋的管理層轉(zhuǎn)移到雅士利,是想對企業(yè)進行改良,但現(xiàn)實卻截然相反。過長的整合陣痛意味著改良遇到了阻力,也意味著產(chǎn)品在市場上很難有更好的表現(xiàn)。
當然也有人認為,盧敏放比較熟悉多美滋,能根據(jù)問題準確出擊。雅士利收購多美滋后,給他一些時間,有可能會出現(xiàn)一些新變化??傊?,質(zhì)疑聲遠超過認可聲,可見盧敏放的壓力確實不小。
客觀來說,蒙牛整合雅士利相對簡單一些,在團隊管理和企業(yè)文化等方面的差異并不大。但蒙牛與多美滋在相關(guān)方面的差異則要大很多。無論如何整合,過程中肯定會遇到一些碰撞,這種碰撞的持續(xù)周期越長,整合成功的概率就越低。
有一個清晰的品牌戰(zhàn)略,是雅士利再度崛起的根基和保障。
現(xiàn)實情況是,收購?fù)甓嗝雷毯螅膳5哪谭燮放七M一步豐富,但整合起來仍然面臨很多問題。幾大品牌要做好準確的市場定位,產(chǎn)品與品牌要進行區(qū)隔,定位不清容易造成資源內(nèi)耗。
收購多美滋,從資本層面來說,對蒙牛是利好消息,可以從輿論上提振消費者和經(jīng)銷商的信心,提升企業(yè)形象,彰顯企業(yè)實力。對于頹勢的雅士利也有很大幫助。但如今的多美滋已遠不如從前,并非一個優(yōu)良資產(chǎn)。
多美滋曾是國內(nèi)嬰幼兒配方奶粉的龍頭,后來卻因“恒天然烏龍事件”和“第一口奶賄賂事件”而備受打擊,業(yè)績和口碑嚴重受損,成了達能的“包袱”。
當多美滋的業(yè)績一路下滑且難以被“救活”時,對于達能來說,放棄是最好的選擇。值得關(guān)注的是,達能把多美滋賣給雅士利后,又增持雅士利的控股股東蒙牛,這是在全球經(jīng)濟放緩背景下,利用資本杠桿的英明之舉,未來全球乳業(yè)將形成一體化的新格局。
雅士利這個昔日在行業(yè)中排名前五的品牌,如今已逐漸下滑到了第九,甚至第十名,在國產(chǎn)奶粉中的排名也由過去的第一名掉至第五,甚至第六名。多美滋曾為達能在中國的奶粉業(yè)務(wù)貢獻了三分之二的市場份額,如今卻被達能當做“包袱”甩出。
雅士利收購多美滋后,在品牌操作上該如何投入與權(quán)衡?這里我們還需提及一個雅士利不愿面對的施恩品牌,加上這個因素,雅士利的品牌戰(zhàn)略就更顯復(fù)雜了。
這些戰(zhàn)略難題,決策起來可能很簡單,但每個決策一旦實施就不可逆。如果最終發(fā)現(xiàn)決策有誤,消費者不買賬,再進行調(diào)整則會困難重重。
以筆者的經(jīng)驗看,雅士利既然全資控股多美滋,就會對其進行全力打造,潛心挖掘它的市場潛力。最終的品牌格局會是雅士利扮演中低端形象,與國產(chǎn)品牌爭奪中低端市場;多美滋扮演高端形象,搶占高端市場;至于施恩以什么形象出現(xiàn),中間變數(shù)很多,但最終也會以中高端形象存在。
這幾大品牌從市場定位到產(chǎn)品品牌都要進行區(qū)隔,定位不清晰容易造成資源內(nèi)耗。雅士利是否會按筆者的推斷來發(fā)展,尚無定論。蒙牛的管理團隊復(fù)雜,也有可能會劍走偏鋒。
對于蒙牛來說,此次收購多美滋是動力還是阻力,還需要市場進一步驗證,而蒙牛的奶粉戰(zhàn)略布局顯然有“攤大餅” 的嫌疑。
雅士利整合多美滋的最大風(fēng)險在于,能否制定出清晰的品牌戰(zhàn)略,這其中試錯的代價太過高昂。一旦產(chǎn)品組合不合理,不但會分散自身的戰(zhàn)略資源,還會在自身品牌之間產(chǎn)生惡性競爭。最重要的是當企業(yè)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略有所偏差,再進行調(diào)整就會困難重重。
雅士利要想整合好多美滋,首先要對雙方的產(chǎn)品價格進行清晰地規(guī)劃。
雅士利業(yè)績下滑的重要原因是,營銷策略缺乏系統(tǒng)性創(chuàng)新,一味靠推出低價奶粉很難扭轉(zhuǎn)頹勢。而雅士利今年之所以不斷推出低價奶粉,則與產(chǎn)能過大有關(guān)。目前,雅士利潮州工業(yè)園、深圳一期工廠和新西蘭工廠的年產(chǎn)能分別為8萬噸、4萬噸和6萬噸。
照此計算,三個生產(chǎn)廠一年的產(chǎn)能加起來為18萬噸,產(chǎn)值近100億元,而雅士利去年的銷售額還不到30億元,就是說約有三分之二的產(chǎn)能是空置的。這些還不包括其收購的多美滋在上海工廠的產(chǎn)能。
今年5月,雅士利針對低端市場,在電商渠道推出了售價99元/罐的平價奶粉,試圖搶奪百元奶粉這一市場份額。不過上市幾個月以來,雅士利百元奶粉的表現(xiàn)卻很一般,并未創(chuàng)造出期待中的輝煌。
不難看出,雅士利在推廣低端奶粉方面缺乏系統(tǒng)化策略,倉促上馬之后,估計是遇到了系統(tǒng)性的難題和阻力。業(yè)內(nèi)人士都清楚,一罐900克的奶粉,成本一般在60元左右,無論以哪種方式銷售,百元以內(nèi)的定價對企業(yè)來說都將造成不小的壓力,其盈虧平衡點一定很高,極大地考驗著企業(yè)的成本控制水平。
過去一兩年,雅士利的產(chǎn)品一直在悄悄降價,但今年卻大有直接參與價格戰(zhàn)之勢。這對品牌來說是減分的表現(xiàn),說明其業(yè)績越來越不好,庫存壓力很大。在難以通過提升品牌來達到溢價的情況下,打價格戰(zhàn)實屬無奈之舉,而價格戰(zhàn)一旦失敗將代價慘重,也將給品牌帶來硬傷。
有乳業(yè)專家表示,未來中國的奶粉市場不會再出現(xiàn)五六百元的高價奶粉了。隨著歐盟放開對奶業(yè)配額的限制,更多的國外奶粉和奶制品將進入中國市場。國內(nèi)單純依靠高價支撐的高端市場將受到?jīng)_擊,對國內(nèi)乳企來說,最大的困難在于如何既能更多搶占低端市場,又能不傷及自身高端品牌的推廣。
雅士利對多美滋的收購與整合,不被外界看好的原因之一,在于雙方都是問題股,市場都處于不斷下滑階段。而遇到挫折時,企業(yè)能想到的救命稻草首先就是調(diào)整產(chǎn)品價格。但價格戰(zhàn)卻是把雙刃劍,既可以消炎止痛,又可以讓企業(yè)陷入泥淖、難以自拔。
渠道政策考驗的是雅士利的真功夫,也是決定其成敗的關(guān)鍵因素。
過去多美滋定位于一線城市的KA賣場,雅士利定位于二三線城市的市場,雙方在產(chǎn)品定位、消費人群、主推渠道、營銷推廣,甚至銷售團隊的管理風(fēng)格等方面都差異明顯。到目前為止,奶粉企業(yè)中還鮮有完全整合成功的案例。失敗的案例倒是不少,恒天然與三鹿的整合、三鹿與三元的整合等都是前車之鑒。
雅士利業(yè)績持續(xù)下滑除了營銷缺乏創(chuàng)新外,另外一個原因是新的管理層上任,推出不同的營銷政策導(dǎo)致傳統(tǒng)渠道價格混亂,經(jīng)銷商利益受損。在蒙牛收購雅士利之前,雅士利對全國的經(jīng)銷商采取統(tǒng)一政策,經(jīng)銷商的毛利、門店的毛利和消費者的投入預(yù)算是比較固定的,加上雅士利人性化的管理風(fēng)格,經(jīng)銷商隊伍和銷售量一直比較穩(wěn)定。自從被蒙牛收購以后,頻繁的人員變動和多變的營銷策略,使雅士利的市場份額快速下滑。
目前,雅士利主要通過三種渠道來銷售產(chǎn)品:一是走電商渠道;二是走傳統(tǒng)的經(jīng)銷商渠道;三是與系統(tǒng)門店合作,為門店生產(chǎn)定制奶粉。而傳統(tǒng)渠道和系統(tǒng)門店渠道存在的諸多矛盾直接影響到雅士利的銷量,特別是市場份額較大的傳統(tǒng)渠道,經(jīng)銷商積極性普遍下降,市場份額迅速滑坡。
為增加銷量,雅士利尋找了更多的經(jīng)銷商,推出了幾個系列的產(chǎn)品,同時在門店推出類似產(chǎn)品。相同的產(chǎn)品在同城的不同經(jīng)銷商處卻售價不同,而雅士利為系統(tǒng)門店定制的奶粉價格則遠遠低于其他經(jīng)銷商的進貨價。
這雖然讓系統(tǒng)門店有了價格優(yōu)勢,但卻讓經(jīng)銷商遭遇了嚴重的低價沖擊,串貨現(xiàn)象頻發(fā),進而導(dǎo)致雅士利的市場價格混亂,經(jīng)銷商業(yè)績下滑嚴重,相似產(chǎn)品之間價格相差過大更是讓消費者的消費熱情大大減弱,購買意愿逐漸低迷。因此,目前雅士利傳統(tǒng)渠道的經(jīng)銷商都面臨著轉(zhuǎn)型、退出的壓力,他們一方面要承受企業(yè)方帶來的成本壓力,另一方面還要承受系統(tǒng)門店的低價沖擊。這些都是雅士利業(yè)績和利潤出現(xiàn)下滑的重要原因。
而由于奶粉新政規(guī)定,一個產(chǎn)品配方只能生產(chǎn)一種產(chǎn)品,每個企業(yè)最多不得申請注冊超過5個系列15種產(chǎn)品配方,這就要求雅士利進一步優(yōu)化自己的品牌體系和渠道供應(yīng)體系。
要改變雅士利尷尬的市場現(xiàn)狀,有很多棘手的工作要做。這兩年雅士利成長較好的兩個渠道就是嬰童門店和電商,所以首先要理順這兩個產(chǎn)品渠道。
首先,要做好產(chǎn)品區(qū)隔和渠道定位。未來,雅士利的品牌里增加了多美滋、蒙牛、施恩等幾大品牌系列,在渠道規(guī)劃和品類區(qū)隔方面就有了更多的資源和空間。如果能在產(chǎn)品層面有效解決產(chǎn)品沖突和價差的問題,雅士利的市場矛盾就會大大舒緩。把嬰童門店渠道和傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道理順,雅士利就能輕裝上陣,在維持既有銷量的同時,又實現(xiàn)正向增長。
其次,要把電商渠道做好,利用互聯(lián)網(wǎng)的力量,挖掘市場潛力,從而實現(xiàn)傳統(tǒng)渠道難以實現(xiàn)的品牌突圍。雅士利在電商方面起步慢,效率不高,可能與蒙牛旗下君樂寶的先行布局有關(guān),這個滯緩直接導(dǎo)致了業(yè)績的下滑。
實際上,考驗蒙?;蜓攀坷氖黔h(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)問題。團隊管理水平直接決定企業(yè)執(zhí)行力和營銷政策,產(chǎn)品、價格和渠道策略哪個環(huán)節(jié)出了問題,都會導(dǎo)致企業(yè)品牌整合功虧一簣。不過因為此次整合系統(tǒng)復(fù)雜且底盤厚重,這要求蒙牛不能再走當年收購雅士利后管理人員簡單空降的老路,必須有壯士斷腕的決心,科學(xué)謀劃,否則將浪費諸多品牌疊加的戰(zhàn)略良機。