通用電氣（GE）對阿爾斯通的收購案，會對其在中國的哪些業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響？

回答人：king One

我們先來看看GE內(nèi)部的驅(qū)動力：在當(dāng)前的能源設(shè)備行業(yè)，利潤最豐厚的還是透平設(shè)備行業(yè)，主要產(chǎn)品市場為：蒸汽輪機(jī)、燃?xì)廨啓C(jī)、壓縮機(jī)、水輪機(jī)（次要）。

GE的蒸汽輪機(jī)因?yàn)槌杀具^高，出于發(fā)展戰(zhàn)略的考慮，現(xiàn)在的市場份額已經(jīng)很低，國內(nèi)早已沒有生產(chǎn)實(shí)體，轉(zhuǎn)而以合作的方式，依附于國內(nèi)廠商。這種合作模式問題在于，如果沒有做大，雙方為了市場，可以親密無間；一旦做大，雙方很快就會產(chǎn)生矛盾。所以，對GE來說，上策是要有自己的生產(chǎn)基地，以及屬于自己的完整團(tuán)隊(duì)和大量的裝機(jī)業(yè)績。

雖然阿爾斯通（ALSTOM）的蒸汽輪機(jī)合資工廠現(xiàn)在比較蕭條，但無疑是外資企業(yè)在中國本地化最為成功的工廠之一。GE一旦擁有這個工廠，很多產(chǎn)品就都可以落地中國，包括蒸汽輪機(jī)、壓縮機(jī)、燃?xì)廨啓C(jī)等。如果想重新建設(shè)本地化的工廠，背后遠(yuǎn)不止投錢那么簡單。

ALSTOM的蒸汽輪機(jī)裝機(jī)容量，絕對是全球領(lǐng)先之一。目前在中國，它也已經(jīng)擁有了很強(qiáng)大的機(jī)組服務(wù)改造團(tuán)隊(duì)，以及成熟的電站脫硫脫硝團(tuán)隊(duì)。

在本土化上，GE在中國的本地團(tuán)隊(duì)比較薄弱，大部分與銷售市場相關(guān)。這并不能適應(yīng)今后的形勢，收購可以彌補(bǔ)這方面的缺陷。

對GE來說，蒸汽輪機(jī)得到彌補(bǔ)，燃機(jī)得到加強(qiáng)，業(yè)務(wù)的運(yùn)營方式也會發(fā)生很大變化。以前以機(jī)器進(jìn)口為主，本地主要是服務(wù)于銷售，以后會轉(zhuǎn)為深度本地化運(yùn)營。同時，擁有了外資極為成功的本地化工廠，可能會帶動更多產(chǎn)品的國產(chǎn)化。

那么對ALSTOM在中國的業(yè)務(wù)有何影響？

1.ALSTOM在武漢的鍋爐廠可能會很危險。這個工廠連ALSTOM自己都想轉(zhuǎn)手，法國人都受不了虧損了，美國人能等多久？

2.ALSTOM現(xiàn)在的小蒸汽輪機(jī)也很危險。當(dāng)年ALSTOM的小蒸汽輪機(jī)已經(jīng)賣給了西門子，雖禁入期滿，重起爐灶在波蘭建廠，但現(xiàn)在無論是產(chǎn)品還是業(yè)績，都很邊緣化。一群波蘭人主導(dǎo)的新業(yè)務(wù)，請問有什么驅(qū)動力說服GE保留呢？

面臨經(jīng)濟(jì)衰退時，創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該做哪些準(zhǔn)備？

回答人：方寸間

1.保持強(qiáng)健的現(xiàn)金流和暢通的資金鏈。任何一個創(chuàng)業(yè)公司，尤其是發(fā)展了2～5年的創(chuàng)業(yè)公司，都應(yīng)該有護(hù)城河和防御型的產(chǎn)品。如果是B2B企業(yè)，客戶分布和規(guī)劃也是如此。在預(yù)見到實(shí)體經(jīng)濟(jì)不夠景氣時，至少需提前6個月至1年的時間，進(jìn)行下一步融資里程碑的規(guī)劃，為發(fā)展保留資金。

2.控制成本。提前1年縮減整個公司某些低效昂貴的營銷成本支出。即使此時有新的子品牌產(chǎn)品要上市，也需盡可能選取最有效的營銷方式。對于發(fā)展了3～4年，已經(jīng)形成較清晰的品牌認(rèn)知的互聯(lián)網(wǎng)公司而言，營銷預(yù)算是最該用腦力去規(guī)劃的。

3.規(guī)劃產(chǎn)品服務(wù)等系列問題。永遠(yuǎn)都不能等到感覺有經(jīng)濟(jì)危機(jī)，或者資金鏈緊張的時候才開始思考產(chǎn)品和服務(wù)盈利模式的問題。從企業(yè)運(yùn)營的第一天就該思考，并根據(jù)時間的推移做調(diào)整。盈利模式的里程碑規(guī)劃和資源配給，也必須在創(chuàng)立企業(yè)第一天就要知道方向和大致路徑，是用戶支付還是客戶支付，配比怎樣，在不同的產(chǎn)品系列如何組合運(yùn)用等。

4.選擇戰(zhàn)略合作及聯(lián)盟。在金融資本融資不那么順暢的情況下，需要在相關(guān)市場尋找到戰(zhàn)略合作方。彼此互換部分資源，進(jìn)行產(chǎn)品服務(wù)模式和客戶服務(wù)模式的創(chuàng)新及資源最有效的利用對接。

5.進(jìn)行B2B的客戶管理和B2C的用戶管理。在早先就要定義理解清楚，在經(jīng)濟(jì)的不同周期下，企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)鏈和市場在與其他產(chǎn)業(yè)鏈相比較時，其優(yōu)越性和劣勢在哪里，受到哪些經(jīng)濟(jì)因素影響。

6.組織和人力資源管理。 在經(jīng)濟(jì)下行周期，創(chuàng)建最有效的組織，減少繁文縟節(jié)，把資源都配備到最可能穩(wěn)定獲得現(xiàn)金流，并且效率最高的資源部門。

“老干媽”的社會化營銷有哪些特點(diǎn)？

回答人：營銷島

1. 恰到好處的復(fù)合口感和對樸實(shí)口味的先機(jī)搶占。

老干媽的銷量冠軍產(chǎn)品風(fēng)味豆豉，熱銷多年，卻無一家產(chǎn)品能與其抗衡。因?yàn)槎刽前l(fā)酵產(chǎn)品，屬于復(fù)合口味。其他企業(yè)不是不想跟隨，而是達(dá)不到老干媽對豆豉產(chǎn)品口感的把握。

2. 嚴(yán)格到苛刻的原材料把控。

老干媽所用的辣椒原料為遵義辣椒，曾為出口免檢產(chǎn)品。給它們提供辣椒的人都不敢大意，因?yàn)橹灰鲆淮五e，以后就再難打交道了。而且當(dāng)?shù)厝私o她的辣椒，全都要一只只地剪蒂。剪過的辣椒再分裝，就沒有雜質(zhì)了。

3. 保證客戶價值，把品質(zhì)穩(wěn)定做到極致。

一段時間品質(zhì)好，幾個區(qū)域品質(zhì)好都不是難題，難的是，無論消費(fèi)者什么時候買、在哪里買，老干媽的味道都始終如一。這種高度穩(wěn)定的產(chǎn)品品質(zhì)就成了一般企業(yè)難以企及的競爭力。

4. 低價不是低質(zhì)，創(chuàng)造極致的客戶體驗(yàn)。

中國企業(yè)常在產(chǎn)品取得市場認(rèn)可之后就開始“降成本”。大多企業(yè)在產(chǎn)品原料和工藝上做文章，一次調(diào)整消費(fèi)者也許感覺不到，但一再降低產(chǎn)品要求，將導(dǎo)致質(zhì)變，從而被消費(fèi)者拋棄。而老干媽卻為消費(fèi)者創(chuàng)造出了極致的客戶體驗(yàn)。

5.占位最有利的價格區(qū)域。

價格往往決定著品牌和目標(biāo)人群的定位，價格變動不只是企業(yè)利潤和銷量的變化，更是品牌定位的轉(zhuǎn)移。老干媽的產(chǎn)品大多集中在7～10元的主流消費(fèi)區(qū)間。基于老干媽的強(qiáng)勢品牌力，其他品牌只能選擇價格避讓。

6. 市場布局從區(qū)域戰(zhàn)略根據(jù)地到全國擴(kuò)張。

與絕大部分企業(yè)先經(jīng)過市場分析選擇區(qū)域戰(zhàn)略根據(jù)地不同，老干媽通過自然選擇，首先在廣州爆發(fā)，然后再逐步擴(kuò)張到全國。

7. 硬通貨下的經(jīng)銷商策略。

老干媽有幾條強(qiáng)勢的經(jīng)營策略：先打款后發(fā)貨，現(xiàn)貨現(xiàn)款；以一火車為單位，量小不發(fā)貨；大區(qū)域布局，一年一次經(jīng)銷商會。老干媽如此強(qiáng)硬的底氣得益于，其把產(chǎn)品做成了硬通貨，只要能拿到貨，就不愁賣，而且流通速度快，風(fēng)險小，是經(jīng)銷商利潤的可靠保障。

8. 渠道網(wǎng)絡(luò)：無所不在的深度和廣度。

與王致和坐在家門口等各地大小經(jīng)銷商前來采購的模式不同，老干媽只選擇大區(qū)域經(jīng)銷商，并負(fù)責(zé)物流運(yùn)輸。區(qū)域經(jīng)銷商為了達(dá)到銷售目標(biāo)，就必須進(jìn)行二批的開發(fā)布局，逐漸形成了遍布區(qū)域的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。