周鴻祎

我做奇酷手機，從組建團隊到產品開發(fā)，整個過程都是二次創(chuàng)業(yè)。而團隊中的每個人都是創(chuàng)業(yè)者，都擔任著創(chuàng)始人的工作。在這個過程中，我反復體會著創(chuàng)始人精神的重要性。

我對于創(chuàng)始人精神的理解是：員工要讓自己跟企業(yè)榮辱與共，不做任何傷害企業(yè)利益的事，做好一切能給企業(yè)帶來價值的事。公司規(guī)模小的時候，即便是普通員工也會有責任心。但當公司大了，為了降低風險需要引入一系列管理流程，這樣一來就使企業(yè)里的人際交往變得十分復雜。最后你會發(fā)現(xiàn)每個人都在做中間的一小塊事情，沒有人對全局負責，每個人都不作為，合起來企業(yè)就會生病。

因此我要把員工變成合伙人，來醫(yī)治一個越來越大的公司。未來，大公司或許不復存在，只存在大平臺和事業(yè)合伙人的自由連接。

目前360正需要一個二次創(chuàng)業(yè)的階段。任正非說過，把指揮權交給離炮聲最近的人。就是說企業(yè)大了會形成官僚文化，高層管理者不知道一線發(fā)生了什么，根據流程層層上報，最后只能貽誤戰(zhàn)機。而我現(xiàn)在要把公司龐大的集團軍，變成很多特種小分隊，他們可以靈活創(chuàng)新往前沖，公司在后面提供火力掩護和空中支持。

未來我會在公司充當兩個角色：一是定戰(zhàn)略方向，二是搭班子、帶隊伍。我希望尋找CEO以及產品、技術、市場、傳播、銷售等方面的合伙人，重塑隊伍。我會把公司的很多業(yè)務拆分給他們管，未來這些業(yè)務可以獨立上市，這些合伙人也可以拿到股權。當我把一條臃腫的大船變成很多條快船，少則十幾人多則一兩百人，這個時候，圍繞一個產品，每個合伙人才能感受到自己的責任。

我對合伙人有以下要求。

第一，他必須有謙虛的品格，具備創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，這樣才會熱愛自己的工作，充分發(fā)揮主動性。

第二，他必須是最優(yōu)秀、最會學習的人。比如，在手機研發(fā)團隊中，我需要極具創(chuàng)造力的人，如果這個人不夠聰明、不善于學習，將很難完成工作。

第三，他要有開放合作心態(tài)。要成功一定需要與人合作，合伙人必須在問題發(fā)生時懂得問自己能做什么，而不是互相推諉，必須充分信任和尊重彼此，有承擔風險的能力。

第四，他要有很強的自我驅動能力，能夠自我激勵。同樣一件事，用打工的心態(tài)做和用創(chuàng)業(yè)的心態(tài)做，效果完全不一樣。

中國有句古話，鐵打的營盤流水的兵。當團隊里有人離開時，不少領導都用這句話來安慰自己。但我覺得這句話有誤導性，因為它把營盤（公司）和兵（員工）的關系完全視為單純的雇傭關系。對于創(chuàng)業(yè)團隊來講，如果每個人都把自己做的事情僅僅當作一份工作，那么這個營盤絕對不會是鐵打的，而會是紙糊的，稍有風吹草動，就會坍塌。

從另一個角度來看，一個公司最寶貴的資產不是理念，更不是宏大的規(guī)劃，而是人，人是決定事業(yè)成敗的關鍵。要找到最專業(yè)、最合適的合伙人必須花費精力和時間。

創(chuàng)業(yè)是一場馬拉松式的接力賽，需要長期堅持，沒有個七八年很難達到目標；同時又要以百米沖刺的速度去競爭，這一切都需要優(yōu)秀的團隊來執(zhí)行。有了好的合伙人，組建起好的團隊，才會有好的產品。

企業(yè)對于人才的需求會根據事業(yè)的發(fā)展而有所差異，不同階段需要不同人才，只有新人不斷進來，企業(yè)才有未來。我從沒見過哪個團隊能一成不變地走向成功，即使是桃園三結義的劉關張，打天下還得需要趙云、黃忠、諸葛亮等人的幫助。企業(yè)要充分重視新老員工的交替問題，設計一個吸收人才的蓄水池，把新人的利益與企業(yè)的未來緊緊捆綁在一起，這樣才會充分調動員工的積極性。

創(chuàng)業(yè)者在公司成立之初就要找到最適合自己的合伙人模式。360從一開始就做了員工持股計劃，最初員工持股比例達40%，經過幾輪融資的稀釋，在公司上市前降到了22%。這個比例在互聯(lián)網公司中是最高的。

總之，創(chuàng)業(yè)者要把合伙人與自身拉到同一條戰(zhàn)線，擺脫被動投資和被動創(chuàng)業(yè)的局面。