吳春波

從勞動(dòng)者到資本工人

1956年，“員工持股”理論的奠基人路易斯·凱爾薩創(chuàng)立了美國(guó)歷史上第一個(gè)員工持股計(jì)劃。1958年，他更加系統(tǒng)地提出了員工持股計(jì)劃的構(gòu)想。1986年他在《民主與經(jīng)濟(jì)的力量》一書(shū)中提出了三條道路：第一條道路是社會(huì)主義道路，第二條道路是資本主義道路，第三條道路叫第三種經(jīng)濟(jì)力量，對(duì)員工持股計(jì)劃的理論與實(shí)踐，進(jìn)行了更深入系統(tǒng)的描述。

他提出的第三條道路，就是把勞動(dòng)者變成資本工人，進(jìn)行身份轉(zhuǎn)化。通過(guò)實(shí)行員工持股計(jì)劃，使員工持有公司的內(nèi)部股份，這樣就使勞動(dòng)者擁有了雙重身份：一重身份是被雇傭者，另一重是公司股份的持有者——這就使勞動(dòng)提供者能以資本所有者的身份參與公司財(cái)富分配，與雇傭者共享公司的成功。

作為勞動(dòng)工人的員工，可以通過(guò)勞動(dòng)獲得工資、獎(jiǎng)金、福利保險(xiǎn)，用于養(yǎng)家糊口；另外一方面，作為資本工人的員工，還能以內(nèi)部持股的形式積累個(gè)人財(cái)富。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，員工持股計(jì)劃通過(guò)內(nèi)部設(shè)計(jì)，為企業(yè)的發(fā)展注入了經(jīng)濟(jì)與民主這兩種力量（企業(yè)內(nèi)部?jī)煞N新的機(jī)制由此產(chǎn)生）。民主的機(jī)制是作為股份的持有者可以參與公司的管理決策；經(jīng)濟(jì)的力量在于通過(guò)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性，來(lái)和企業(yè)達(dá)成命運(yùn)共同體、利益共同體和責(zé)任共同體。前者可稱之為“金色的握手”，而后者被形象地比喻為“金手銬”。

必須知道的“四大目的”

經(jīng)過(guò)實(shí)踐的演變，如今企業(yè)的員工持股計(jì)劃已經(jīng)形成了一套比較完備的體系。通常來(lái)說(shuō)，員工持股主要有六種形式：?jiǎn)T工持股計(jì)劃（一般企業(yè)）；員工股票購(gòu)買計(jì)劃（高科技企業(yè)、惠普式）；股票認(rèn)購(gòu)權(quán)（高科技企業(yè)、關(guān)鍵員工）；受限股（贈(zèng)送股、管理層）；隨意股（小企業(yè)、特殊員工）；獎(jiǎng)勵(lì)股（員工股票購(gòu)買計(jì)劃的一種，限制使用）。

目前，國(guó)內(nèi)員工持股計(jì)劃的形式相對(duì)單一，而上述六種員工持股的形式在國(guó)外企業(yè)都有實(shí)踐，且一個(gè)公司也可以多種持股形式并存，如微軟就有四種員工持股計(jì)劃，針對(duì)不同對(duì)象、為不同的激勵(lì)目標(biāo)而設(shè)立。那么，員工持股計(jì)劃目的何在呢？這里需要企業(yè)明確四個(gè)要點(diǎn)：

第一，一定要獎(jiǎng)勵(lì)能為股東創(chuàng)造價(jià)值的員工；

第二，一定使股東的利益與員工的利益緊密結(jié)合，而不是在企業(yè)內(nèi)部形成不同的利益集團(tuán)和利益群體；

第三，一定要讓員工分擔(dān)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；

第四，一定能讓員工分享公司的成功果實(shí)。

特別提醒企業(yè)注意，國(guó)外企業(yè)設(shè)立員工持股計(jì)劃的基本原則是分擔(dān)公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和分享公司成功果實(shí)。只分享成功而不分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的持股計(jì)劃，那是“天上掉餡餅計(jì)劃”，風(fēng)險(xiǎn)和成功必須是統(tǒng)一的、均衡的。

關(guān)于員工持股的五句話

第一，它是一場(chǎng)“靜悄悄的革命”。馬克思的《資本論》為資本主義敲響了警鐘，提出無(wú)產(chǎn)階級(jí)是

資產(chǎn)階級(jí)的掘墓人。但資產(chǎn)階級(jí)也是有智慧的，他們經(jīng)過(guò)深入的探索和思考，提出了自己的解決方案：既然無(wú)產(chǎn)階級(jí)是他們的掘墓人，那就想方設(shè)法瓦解、分化掘墓人。實(shí)施員工持股計(jì)劃，就是把無(wú)產(chǎn)階級(jí)變成了中產(chǎn)階級(jí)，削弱了無(wú)產(chǎn)階級(jí)，就沒(méi)有人為資產(chǎn)階級(jí)敲喪鐘——一個(gè)新的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制就這樣誕生了。

從這個(gè)角度講，員工持股計(jì)劃的頂層設(shè)計(jì)非常重要。員工持股計(jì)劃實(shí)際上是把無(wú)產(chǎn)階級(jí)轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)階級(jí)，最后形成龐大的中產(chǎn)階級(jí)。過(guò)去人們認(rèn)為資產(chǎn)階級(jí)是保守的，其實(shí)存在一個(gè)錯(cuò)誤的判斷。資產(chǎn)階級(jí)其實(shí)非常具有創(chuàng)新精神，美國(guó)社會(huì)的動(dòng)力就來(lái)自于中產(chǎn)階級(jí)，它也是橄欖型社會(huì)階層中最穩(wěn)定的階層。所以說(shuō)，開(kāi)展員工持股計(jì)劃，是企業(yè)一場(chǎng)“靜悄悄的革命”。

第二，它是“金色的夢(mèng)想”。如果我們現(xiàn)在生活很貧困，沒(méi)關(guān)系，我們可以用夢(mèng)想照亮現(xiàn)實(shí)。所以，對(duì)今天的生活不滿意不要緊，我們可以向往美好的未來(lái)；如果未來(lái)還不能帶來(lái)什么，那活著就沒(méi)什么勁了。

第三，它是“金飯碗”。員工持股計(jì)劃是只“金飯碗”，意味著這個(gè)工作對(duì)員工很重要，它能給員工的個(gè)人價(jià)值加碼，也能為員工帶來(lái)巨大的利益回報(bào)，這樣員工才會(huì)珍惜擁有的工作。現(xiàn)在一些小企業(yè)，一個(gè)月給員工1000塊錢工資，你不管他都想走，何談加強(qiáng)管理？如果一個(gè)月給他1萬(wàn)塊錢，帶來(lái)的變化就不一樣，這就是“金飯碗”的誘惑。

第四，它是“金手銬”。即企業(yè)留人的一種手段。在人力資源管理實(shí)踐中有各種留人方式，比如感情留人、氛圍留人、文化留人等。實(shí)際上，這些方式都比較務(wù)虛，不是這些留人措施不重要，而是最有效的留人手段還是要靠基于利益分享的這副“金手銬”。

第五，它是“金色的握手”。就是通過(guò)員工持股計(jì)劃，將兩個(gè)利益主體基于共同目標(biāo)整合、串聯(lián)在一起，形成一個(gè)利益主體，也就是我們講的利益共同體。

在上述四個(gè)“金”中，“金色的夢(mèng)想”和“金飯碗”是激勵(lì)機(jī)制，“金手銬”和“金色的握手”則是約束手段。這說(shuō)明，員工持股計(jì)劃要包含激勵(lì)和約束的機(jī)制，它不僅僅是一種激勵(lì)，更是一種約束。

一定要問(wèn)的七個(gè)問(wèn)題

第一，員工持股計(jì)劃是不是“萬(wàn)能藥”？筆者認(rèn)為，員工持股計(jì)劃僅僅是、也只能是現(xiàn)代企業(yè)制度的一個(gè)組成部分，而不是現(xiàn)代企業(yè)制度的全部。員工持股計(jì)劃應(yīng)建立在現(xiàn)代企業(yè)制度之中，而不能凌駕于企業(yè)制度之上，或獨(dú)立于企業(yè)制度之外。員工持股計(jì)劃不能解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)的所有問(wèn)題，其定位只能是企業(yè)的人力資源領(lǐng)域。

第二，員工持股計(jì)劃是激勵(lì)機(jī)制還是約束手段？如前文所說(shuō)，員工持股計(jì)劃所提供的并不僅僅是一種激勵(lì)機(jī)制，更是一種約束手段，既是激勵(lì)中的約束，也是約束中的激勵(lì)，偏袒任何一方，都是對(duì)員工持股計(jì)劃的曲解。值得注意的是，激勵(lì)的內(nèi)涵是提供一種能誘發(fā)員工積極性的工作壓力，絕不是企業(yè)花錢買員工的積極性，長(zhǎng)期持續(xù)的積極性是任何金錢也買不到的。

第三，企業(yè)家持股還是全員持股？筆者認(rèn)為，員工持股計(jì)劃應(yīng)面向全體員工，而不僅僅是個(gè)人或企業(yè)家的“特供品”。從某種意義上講，在員工持股計(jì)劃面前，人人平等。

第四，員工持股計(jì)劃是投資，還是投機(jī)？投資是有規(guī)則的長(zhǎng)期行為，其目的是取得更大的回報(bào)，它是建立在對(duì)機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期基礎(chǔ)上的；投機(jī)是無(wú)規(guī)則的短期行為，它對(duì)風(fēng)險(xiǎn)不承擔(dān)責(zé)任，其目的是通過(guò)不投入或少投入而取得大回報(bào)。所以，應(yīng)將員工持股計(jì)劃視為一種長(zhǎng)期的投資行為。

第五，員工持股計(jì)劃是送股還是買股？人們一般不會(huì)珍惜輕易得到的東西，這是人的天性。沒(méi)有辛勤的投入，就不會(huì)珍惜產(chǎn)出。毋庸置疑的是，員工持股計(jì)劃必須將股票放在高高的山上，需要努力攀登才能拿到，而不能讓員工輕而易舉地獲得。

第六，員工持股是重點(diǎn)傾斜，還是平均主義？平均主義的最大缺陷就是沒(méi)有激勵(lì)。失去了重點(diǎn)傾斜，員工持股的激勵(lì)作用就會(huì)大打折扣。必須注意的是，傾斜的重點(diǎn)是那些為企業(yè)曾經(jīng)提供過(guò)和將繼續(xù)提供較大貢獻(xiàn)的員工，還必須建立在企業(yè)已經(jīng)建立起完整的價(jià)值評(píng)價(jià)體系基礎(chǔ)之上。

第七，要股票增值，還是股票分紅？股票增值是一種持久的長(zhǎng)期激勵(lì)，股票分紅特別是高額分紅，可將長(zhǎng)期激勵(lì)轉(zhuǎn)化為短期刺激。刺激能否發(fā)揮作用，不僅取決于刺激的力度，還取決于員工的反應(yīng)程度。在國(guó)外，高速成長(zhǎng)的企業(yè)一般是不分紅的，而國(guó)內(nèi)公司則大多采用高分紅的回報(bào)方式。 責(zé)編/寇斌