孫景華

當“鳳姐”創(chuàng)造出極致關注度，“屌絲”成為大眾代名詞，“審丑”成為社會變態(tài)追求時……這個世界就已經開始癲狂了。

事實上，快速迭代帶給人們的不僅是傳統(tǒng)觀念的顛覆，還有生活方式的一日三變。如今，人們最害怕的是什么？是沒有手機，而沒有食物已經退居到第二位了。“失聯(lián)”和“在線”成了當下比較時髦的詞語。大家基本都保持著手機24小時“在線狀態(tài)”。若你“不在線”，你的朋友或許會有趣地以“失聯(lián)”來形容你的狀態(tài)。顯然，移動互聯(lián)網(wǎng)以不可思議的發(fā)展為我們打造了一個目不暇接的電子社會。

正如馬云說的那樣，“互聯(lián)網(wǎng)的機遇，就在于對傳統(tǒng)行業(yè)的完善和改變?，F(xiàn)在的階段是喚醒，然后是參與，最后是共同發(fā)展?！币虼耍诋斚聜鹘y(tǒng)制造與互聯(lián)網(wǎng)，以及工業(yè)4.0相互迭加的特殊國情下，中國更應該選擇“迭代式創(chuàng)新”，而不是美國社會崇尚的“顛覆性創(chuàng)新”，即“不是改變游戲規(guī)則的創(chuàng)新，而是以現(xiàn)有模型為基礎，然后針對中國市場加以改進”。

“不做什么”比“做什么”更重要

互聯(lián)網(wǎng)是一種連接，也是一種整合內部和外部資源的平臺，通過對外部資源的充分利用來降低內部資源的消耗。而企業(yè)單打獨斗的互聯(lián)網(wǎng)化也會被淘汰。

所謂的“去中間化”，無非就是直接面向消費者，河貍家即是如此。它將原有的社會生產結構瓦解，讓大量的人從原有的從屬結構中（公司、單位）解脫出來獨自創(chuàng)業(yè)。然而，淘寶更多地是解決了實物買賣的問題，而O2O則可以看成是這次顛覆行動對服務產業(yè)的一次補充。新的技術允許原先依附在家政公司、勞務公司的從業(yè)者，都可以出來成為自由職業(yè)者，并通過更多的平臺、更自由地向消費者提供自己的服務。

當年蘋果快要破產時，喬布斯回歸蘋果之后，就做出了一個決定——“不做什么”和“做什么”一樣重要。事實上，“不做什么”比“做什么”更重要。喬布斯一口氣砍掉了蘋果將近70%的產品，從取舍到專注。最終挽救了蘋果危機，也因此讓后來者頂禮膜拜。

我們都知道，小米是借鑒的蘋果模式。用雷軍的話說，“用互聯(lián)網(wǎng)武裝傳統(tǒng)企業(yè)，用新模式做傳統(tǒng)的事情，是大勢所趨，是任何企業(yè)都擋不住的?！痹诶总妼ヂ?lián)網(wǎng)的認識過程中，也有一個從單純“工具”向“思維”的認識轉變。其實，“用互聯(lián)網(wǎng)思想武裝自己”就是用互聯(lián)網(wǎng)思維來解決傳統(tǒng)問題。傳統(tǒng)企業(yè)在尋求互聯(lián)網(wǎng)轉型時，也同樣經歷了從取舍到專注的過程。每個企業(yè)的資源都十分有限，必須把資源集中起來，在一個或某幾個關鍵點上突破，才有可能獲得更大的收益。

對企業(yè)家來說，選擇做什么和不做什么同樣是一項艱難的決策。當年杰克·韋爾奇接手GE掌門人時，也曾做的了一系列戰(zhàn)略性取舍。在接任GE 首席執(zhí)行官的頭兩年，他出售了71項業(yè)務和生產線，包括中央空調業(yè)務、家用電器業(yè)務等GE以前的起家業(yè)務。如果當時他沒有舍得、沒有專注，最終也不會真正成就GE“數(shù)一數(shù)二”的業(yè)務。

誰能在未來的競爭中贏得主動權，誰就可以用較少的代價獲得更多的收益，這就是互聯(lián)網(wǎng)時代的邏輯。

價值訴求挑戰(zhàn)傳統(tǒng)定價

價格或定價問題直接反應的是，什么是“合理價格”的問題。我們知道，對于不同的人和環(huán)境，兩杯相同的水，它們所產生的價值是不一樣的。

去年，澳大利亞發(fā)生了恐怖襲擊事件，恐怖分子在咖啡廳劫持了人質，大量現(xiàn)場群眾被嚇瘋了，立即掏出手機叫Uber，準備逃離。當時，Uber的價格在瞬間漲了4倍……事后新聞媒體大肆抨擊Uber，“難道富人就能逃命，窮人就該等死嗎？” Uber的發(fā)言人道歉稱，這是算法“即時”算出來的，所以才能引來周圍司機趕過來接單。如果我們換一個角度想，難道司機的命就不是命嗎？要讓司機前往危險地帶來賺錢，為什么不讓別人多賺一些？如果沒有“價格”這只“看不見的手”調節(jié)。那么，所謂的“供需平衡”也無法依靠政府行政命令制定出來。

所以，Uber的價格實際上依靠的是“供需”這個最基本的邏輯。當需求大于供給，算法會自動提高價格，減少需求提高供給，使得供需達到動態(tài)平衡。這個過程持續(xù)不了多久，因為當供給逐漸大于需求時，價格又會恢復到初始水平。這個過程循環(huán)往復，始終維持著平衡。試想一下，如果需求增加，而不升高價格，會發(fā)生什么？用戶等了好久都沒叫到車，未滿足需求井噴，然后導致用戶不滿意，最終就會卸載，再也不用了。

事實上，Uber公司的“動態(tài)定價”來自移動互聯(lián)網(wǎng)的“即時性”。它真正體現(xiàn)了根據(jù)供需實時調整價格。而我們傳統(tǒng)意義上的價格戰(zhàn)或低價戰(zhàn)略，在它面前顯得不堪一擊。

圍繞Uber這套“彈性定價”邏輯，一切為了效率服務。它連目的地都不用輸入，系統(tǒng)直接派來離你最近的車，司機不得挑肥揀瘦。反觀滴滴，則必須要輸入目的地，然后由多個司機進入搶單流程……與Uber和滴滴不同，易到采取的是乘客“自選”模式。乘客發(fā)出請求之后，由多個司機進行“接單申請”，然后由乘客根據(jù)司機長相、車型、星座等參數(shù)，開始“翻牌子”，最終確認接單的司機……互聯(lián)網(wǎng)的應用也促使營銷人改變思維角度，從“我要賣多少價格”轉變?yōu)椤拔夷軌驗橛脩魩矶啻髢r值”。而在這種信息完全對稱的打車環(huán)境下，每個人的供需狀態(tài)“最大利己化”的選擇，才能效率最優(yōu)。

如今，這種“彈性定價”已經延伸到了各個領域，尤其是家政O2O。比如，清洗一臺空調、保養(yǎng)一次沙發(fā)多少錢，這些服務是可量化的。但日常清潔服務的定價就不一樣了，有按小時付費的“小時工”模式，也有按面積或者戶型付費的“管家”模式……對消費者來講，房屋所需清潔程度越深，服務人員的服務時間就越長，支付的價格也越高;房屋所需清潔程度較淺，服務人員的服務時間就越短，支付的價格也越低。

公司變身互聯(lián)網(wǎng)平臺

如果你足夠細心的話就會發(fā)現(xiàn)，當下的公司越來越喜歡用“平臺”，而不是“產品”。

Facebook是用戶發(fā)表言論的平臺，Uber是一個打車平臺……在“平臺熱”的帶動下，幾乎沒有行業(yè)可以不受影響。事實上，平臺本身僅僅是一個將信息組織起來的公司，將他人產生的碎片信息進行重組。它們坐擁網(wǎng)絡流量的優(yōu)勢提供服務，參與的用戶越多，這個平臺的價值就越大。阿里、騰訊是平臺，里面也有產品的劃分，但這些產品都可以隨時整合、彈性部署、橫向擴充。IT供應商也會形成生態(tài)鏈，企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)逐步消除與專業(yè)廠商之間信息不對等的狀況，將會具有越來越大的選擇權。互聯(lián)網(wǎng)平臺使得客戶成為了協(xié)作生產者，大幅改變了商品和服務產生、分享和傳達的方式。

有人認為，平臺分三類：第一類是聚合平臺，就像阿里電商這樣的交易平臺;第二類平臺是社交平臺，如Facebook;第三類叫移動平臺，類似供應鏈。在平臺上沒有科層，只有三類人。第一類叫平臺主，他不是一個官員，而是一個服務員;第二類是小微主，就是一個創(chuàng)業(yè)團隊，這個創(chuàng)業(yè)團隊在平臺上茁壯成長;第三類是原來的員工，現(xiàn)在變成創(chuàng)客。這就形成了兩個圈：并聯(lián)生態(tài)圈和用戶圈。原來的企業(yè)是串聯(lián)的，是從上到下的，而現(xiàn)在是并聯(lián)的，變成了一個圈;外邊則是一個用戶圈。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶不再是消費者，而是一個產消者?；ヂ?lián)網(wǎng)平臺的目的是為用戶創(chuàng)造更大的價值，很多資源都可以在上面創(chuàng)新。而企業(yè)是一個創(chuàng)新的平臺，共同組成無數(shù)創(chuàng)客群體，就是全員創(chuàng)新。在這個時代，用戶已經不再是被動選擇產品，而應該參與到企業(yè)管理上來，參與企業(yè)研發(fā)、制造、營銷。換句話說，就是將原本企業(yè)內部的資源配置直接由互聯(lián)網(wǎng)平臺配置。

[編輯 陳俊伶]

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