黃峻

亂象關鍵詞

實業(yè)、地產、物業(yè)管理、服務、分拆

亂象白描受市場低迷、行業(yè)不景氣的影響，再加上資本的追捧，物業(yè)分拆上市似乎成為了當下房地產業(yè)轉型的趨勢。然而，在表象之下，暗含的是物業(yè)管理背后的社區(qū)O2O的藍海市場。

亂象機會

幾乎所有獨立上市的物業(yè)服務公司均以社區(qū)O2O作為賣點，房企要想在這次扎堆物業(yè)分拆上市的競爭中奪得頭籌，還需建立起完善并可持續(xù)的物業(yè)管理盈利模式。

在2008年，房地產市場低迷的時代，房地產業(yè)就開始加速分化與轉變。由盲目擴張到白熱化競爭，由開發(fā)的基本門檻低轉向越來越高的專業(yè)門檻，由開發(fā)融資易到開發(fā)貸款限制，由賣方市場到買方市場。

2014年，在重慶起家的花樣年集團，開了國內房地產業(yè)的先河，把旗下物業(yè)公司“彩生活”，在香港進行了分拆上市。有了財富效應與成功的例子，自然也成為了行業(yè)的趨勢。今年10月23日，中海物業(yè)也在港實現分拆上市。

無論是彩生活還是中海物業(yè)，資本市場均給予了30多倍的市盈率，遠高于房地產開發(fā)板塊的上市房企。一時間，各房企巨頭都開始將目光轉向了這一千億元級的市場。然而，作為國內房地產“龍頭”之一的萬科，自然也不會落伍……

從“野蠻生長”到“聚焦服務”

1998～2007年可以稱得上是房地產業(yè)的“黃金十年”。這一時期，樓市基本以賣方為主導，甚至每年以兩位數的增長率向上增長。在這場長達10年的盛宴中，無論是參與其中的房企，還是各種“參與者”，都享受到了房地產業(yè)所帶來的紅利。

然而，在2007年10月，一場席卷全球的經濟危機，結束了這一場狂歡盛宴。一夜之間，很多房企曾經攻占下來的地盤，尤其是中小開發(fā)商，都出現了經營困難。

同時，市場已經陷入了嚴重的同質化，產業(yè)差異化的競爭空間非常狹窄。由此，房地產市場核心競爭力也逐漸轉向了資本、品牌、服務、運營等方面。而物業(yè)管理也因此越來越關鍵。隨著市場逐漸趨向買方話語權，物業(yè)管理的服務也就成為了除價格之外，最為被買方接受的核心競爭力。

在物業(yè)中求變

當市場在快速轉變，競爭持續(xù)白熱化之時，生存在其中，要么你能站穩(wěn)陣腳謀求發(fā)展，要么被慢慢削弱直至淘汰。行業(yè)老兵萬科或許也嗅到了市場轉變的方向，早就在這場傳統(tǒng)企業(yè)轉型的浪潮中，布下了升級的種子。

從市場看來，物業(yè)管理業(yè)務無疑將會成為房產企業(yè)新的利潤增長點。據第一太平戴維斯發(fā)布的數據顯示，到2020年，國內住宅物業(yè)面積將達到300億平方米，而由此帶來的社區(qū)服務消費將會超萬億元。面對此契機，萬科、碧桂園、保利、富力等房企也紛紛表示，計劃將旗下物管公司分拆上市，意圖在新興物業(yè)市場分得一杯羹。

今年上半年，在萬科中期業(yè)績會上，郁亮透露，2017年，萬科物業(yè)要將管理面積擴張至5億平方米，并放言要做國內第一個營收百億元的物業(yè)公司。與擅長通過并購來擴張的物業(yè)服務平臺彩生活相比，萬科物業(yè)的擴張路徑似乎確實有些“特立獨行”。它將采取“八爪魚戰(zhàn)略”來運營物業(yè)。

第一，把過去單一化建房賣房企業(yè)理念，轉變成為加入物業(yè)的運營、管理，并且不斷增加比重。第二，物業(yè)運營、管理，因地制宜，按照不同的需求，提供適合的全方位服務。第三，充分利用開發(fā)商自身的物業(yè)優(yōu)勢，提供集約型區(qū)域與服務。第四，與時俱進，產品與服務不斷加入符合市場發(fā)展方向的元素（如互聯網、90后創(chuàng)業(yè)的輕資產概念、社區(qū)服務等）。

從表面上看，分類好像很復雜，但其核心理念很簡單，就是想要增加客戶的“黏性”。從而為萬科搭建客戶全周期生態(tài)系統(tǒng)，當八爪魚的八個觸角實現了共享客戶資源后，萬科就有了一個高黏性的客戶池。它只要持續(xù)在這個客戶池里維護好客戶的黏性，就能形成完整的良性循環(huán)的生態(tài)圈。

擁抱互聯網

近幾年，不管是在傳統(tǒng)行業(yè)，還是資本市場，抑或是新興市場，互聯網都是最熱的話題。萬科自然也會選擇在這個時代“各盡所能、強強聯合”，與互聯網巨頭百度進行緊密的合作。雖然這種合作看似很多利好，但也暗含著無奈。

首先，萬科與互聯網企業(yè)的合作，其實更多的是后者向前者提供技術與服務。萬科向百度購買技術與服務，雖然有利于產品銷售，但卻會進一步“養(yǎng)大”互聯網商業(yè)。

其次，在這種合作中，其實是互聯網企業(yè)向房企擴張，而不是房企向互聯網擴張。這也為互聯網企業(yè)日后向房地產市場進行“跨界”，甚至主動參與房地產開發(fā)埋下了伏筆。

最后，過于依賴互聯網銷售，可能會讓萬科原來培養(yǎng)多年的核心部門與人員，出現不穩(wěn)定。最終令它失去部分或者全部屬于自己核心的銷售能力。因此，萬科在這種權衡利弊中，選擇了大力優(yōu)化物業(yè)運營與管理，提前布局好自己的遠期戰(zhàn)略。

分拆物業(yè)的“新算盤”

物業(yè)分拆上市潮流，是一種轉型趨勢的表象，核心原因就是房企必須牢牢抓住自己這個無法簡單復制與取代的競爭力，以應對市場的調整與挑戰(zhàn)。因為消費者也越來越明白，房屋一但入住，不管是開發(fā)商品牌、銷售員的笑容，還是外觀設計，都已經并不重要了。只有天天還在運營的物業(yè)服務才是決定滿意度的關鍵，也是日后決定二手房屋價格的核心競爭力。

有行業(yè)人士認為，“下一個中國首富，或許會誕生于物業(yè)領域?！痹蚝芎唵?，去年6月，彩生活在上市3天后，其市值就反超了母公司花樣年。正是因為這樣的高估值的資本故事，才引發(fā)了今年房地產商大力發(fā)展物業(yè)領域的風潮。

光大證券此前曾預測，物業(yè)管理未來的收入空間約為2.7萬億元，若以3%收取端口費，對應的市場價值將達到798億元。這完全是一個“尚待開墾的藍海市場”。但值得關注的是，以“互聯網+”為核心的社區(qū)O2O概念在房企分拆物管時也分外流行。實際上，物業(yè)公司最令資本市場期待的并非服務本身，而是其通過增值服務獲取利潤的能力。從短期來看，物業(yè)管理領域可以產生實在的利潤，而從長期來看，其背后可挖掘的社區(qū)O2O價值才是一個十足的香餑餑。

盡管目前幾乎所有獨立上市的物業(yè)服務公司均以社區(qū)O2O作為賣點，但尚未有一家能讓增值服務成為主要利潤來源。上市最早的彩生活，其增值服務收入占公司總收入的15%左右，中海物業(yè)的占比更低至4.7%，考慮到社區(qū)O2O僅僅是增值服務中的一環(huán)，實際占比可能會更低。

當前，物管公司如何實現資本化，其社區(qū)O2O盈利如何持續(xù)，仍然是每一家大牌房企分拆物管時必須面對的問題。易居智庫研究總監(jiān)嚴躍進就認為，物業(yè)管理背后的盈利機制尚未完全建立，上市后投資者是否認同具有不確定性，“未來前景如何，要看物業(yè)管理盈利模式的創(chuàng)新”。

雖然萬科推出的“睿服務”，并配套App“住這兒”，率先布局了社區(qū)O2O，但其他房企也并沒閑著，如綠城推出的“幸福綠城”App，制定出“綠粉+”計劃。萬科想要成功做成國內第一個營收百億元的物業(yè)公司，還需要更多的創(chuàng)新來解決盈利的問題?！拔ㄒ坏慕鉀Q辦法，可能是加快對社區(qū)O2O業(yè)務的探索，培養(yǎng)出新的盈利模式，通過這部分收益對傳統(tǒng)物業(yè)管理業(yè)務進行補充?！?/p>

玩跨界

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索芙特 ? 從日化轉身，發(fā)力智慧城市

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