陳曦

從2011年起，一波又一波的關(guān)店風(fēng)潮席卷中國：東方家園等家居賣場連續(xù)倒閉;華潤開始拋售所持沃爾瑪21家合資公司股權(quán)，其中9家的掛牌價均為1元;萬達(dá)百貨半年內(nèi)關(guān)閉近半門店，剩余門店也壓縮經(jīng)營面積并轉(zhuǎn)型為餐飲……

就在傳統(tǒng)零售行業(yè)一地雞毛之際，行業(yè)的后起之秀“名創(chuàng)優(yōu)品”卻開始崛起。不到兩年的時間，名創(chuàng)優(yōu)品便在全球開出1100家門店，2015年預(yù)計(jì)保底營收是50億元。不管是繁華的步行街、SHOPPING MALL還是購物中心，只要是人流量大的地方，都能看到名創(chuàng)優(yōu)品的身影，且?guī)缀趺考业甓急瑵M。店里3000多種產(chǎn)品，都受到市場的追捧，化妝品、數(shù)碼產(chǎn)品等甚至頻頻出現(xiàn)供貨緊張的現(xiàn)象。

名創(chuàng)優(yōu)品聯(lián)合創(chuàng)始人葉國富自己也承認(rèn)，“傳統(tǒng)百貨業(yè)大衰退是大勢所趨。”那么，名創(chuàng)優(yōu)品能否在百貨業(yè)的退縮中逆市上揚(yáng)呢？葉國富給出的答案是：“可以，但前提是要做到優(yōu)質(zhì)、低價?！?/p>

葉國富也是中國傳統(tǒng)零售領(lǐng)域的老手。在電商崛起的那些年，葉國富很早、很直接地感受到了傳統(tǒng)零售的寒流。于是他就開始了自己的“取經(jīng)求學(xué)”之路。

傳統(tǒng)零售的互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)核

葉國富的“求學(xué)”并不只是去哪個商學(xué)院，或是哪個國外名校讀個MBA，而是到各國實(shí)地考察各種不同形式的零售業(yè)態(tài)。在國外走了一段時間以后，葉國富發(fā)現(xiàn)，其實(shí)在歐美國家，互聯(lián)網(wǎng)的概念并不怎么扎眼，并不那么深入人心，“大潮突襲”“勢如破竹”“顛覆”“革命”“沖擊”這樣的概念也并沒有在那些國家流行。

以美國為例，2014年網(wǎng)絡(luò)購物交易額在3000億美元左右，占社會消費(fèi)品零售總額的比例不到7%，比實(shí)體零售企業(yè)沃爾瑪4762.94億美元的交易額還要低。而其10%～15%的網(wǎng)絡(luò)購物交易規(guī)模增長率，與中國25%的增長率也相去甚遠(yuǎn)。在丹麥、德國等歐洲國家，特別是在亞洲的日本，情形也大致相近，網(wǎng)絡(luò)購物的滲透率極其低。

為什么在歐、美、日等發(fā)達(dá)國家，網(wǎng)絡(luò)購物滲透率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如發(fā)展中的中國？為什么中國的傳統(tǒng)零售行業(yè)不可以自我升級，而是跟在純電商們的身后，追逐它們的腳步呢？該怎么升級？

葉國富也給不出明朗的答案。

同時，時代的背后正響起大鼓。巨變已經(jīng)悄然來臨，機(jī)會在偶然間不期而至。

2013年，葉國富在日本認(rèn)識了設(shè)計(jì)師三宅順也。當(dāng)時，葉國富一直在思考，如何將西方發(fā)達(dá)國家的零售業(yè)態(tài)搬到中國。他認(rèn)為，“西方發(fā)達(dá)國家零售業(yè)在發(fā)展的過程中，不斷地進(jìn)行業(yè)態(tài)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，最終衍生出大量的新生業(yè)態(tài)。比如從超市和百貨店分離出來的便利店和專業(yè)店，在這過程中獲得了最佳的發(fā)展模式。如果將這樣的經(jīng)驗(yàn)與中國零售市場結(jié)合起來，對大力推進(jìn)零售連鎖經(jīng)營、創(chuàng)新業(yè)態(tài)都有著重大意義?！?/p>

三宅順也作為一個設(shè)計(jì)師，一直沉浸于日本濃厚的設(shè)計(jì)氛圍中，對于產(chǎn)品設(shè)計(jì)保持著符合日本傳統(tǒng)美學(xué)的簡潔素雅。他推崇“還原產(chǎn)品本質(zhì)”，倡導(dǎo)產(chǎn)品價格應(yīng)該面向大眾，讓每一個消費(fèi)者都能輕松地購買優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

一方具有中國最好的供應(yīng)鏈資源，一方具有獨(dú)到的思想，雙方在剎那間迸出了火花，新的商業(yè)理念在碰撞中奔流，零售業(yè)進(jìn)化的新思路逐漸清晰起來。

對市場具有敏銳戰(zhàn)略眼光的葉國富認(rèn)為，三宅順也提出的“優(yōu)質(zhì)”“低價”戰(zhàn)略，和在日本已經(jīng)相對成熟的新型時尚休閑連鎖模式，很可能正是傳統(tǒng)零售行業(yè)困境的破解之道。

近年來，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的強(qiáng)烈沖擊下，中國傳統(tǒng)零售商們紛紛開辟網(wǎng)上購物通道擁抱互聯(lián)網(wǎng)，或設(shè)立天貓、京東店鋪，或自己打造一個2C的網(wǎng)站。但是，換個思路想一想，不一定非要做電商才叫做擁抱互聯(lián)網(wǎng)，電商也不是傳統(tǒng)零售商的唯一出路。“沒有死亡的行業(yè)，只有死亡的思維”，葉國富希望和別人走不同的路。借用互聯(lián)網(wǎng)的精髓，來打造傳統(tǒng)零售的內(nèi)核，有何不可？

“低價”，正是互聯(lián)網(wǎng)的精髓之一，更是讓電商飛速發(fā)展的重要元素之一。淘寶的崛起，最直接的原因在于，生產(chǎn)商直接供貨，砍掉中間環(huán)節(jié)，沒有門店成本，價格大大降低。在葉國富看來，砍掉中間環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)零售商也一樣可以。而涉及到的門店成本，也可控制在可承受范圍內(nèi)。以小米為例，小米打低價策略，但并不是賣出的每部手機(jī)都會賺錢，而是當(dāng)銷售達(dá)到一定數(shù)量時，才開始盈利。但如果銷量低于某個數(shù)值，小米其實(shí)也是虧本的。也就是說，只要門店的銷量足夠大，那么傳統(tǒng)零售的低價策略一樣可以實(shí)現(xiàn)。

“優(yōu)質(zhì)”則是電商發(fā)展到后期一個重要的標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)榇驌簟癆貨”，保證品質(zhì)，淘寶衍生出了天貓。而直接從品牌商入手的京東也逐漸崛起，以及唯品會等大牌閃購頻道的出現(xiàn)，都是消費(fèi)者不斷追求“優(yōu)質(zhì)”的結(jié)果。電商讓商品的價格逐漸透明，逐漸回歸真實(shí)。拼品質(zhì)的時代，“優(yōu)質(zhì)”也就成為電商的“標(biāo)配”。要比品質(zhì)，葉國富對自己的渠道還是很有信心的。

想透了其中的邏輯，葉國富隨即攜手三宅順也，共同創(chuàng)建了以“優(yōu)質(zhì)”“低價”為本的快時尚設(shè)計(jì)師品牌——名創(chuàng)優(yōu)品，專售生活日用品百貨?！叭樢藏?fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，我負(fù)責(zé)渠道和經(jīng)營。我相信這種新型的經(jīng)營模式，能夠精準(zhǔn)抓住百貨業(yè)發(fā)展的痛點(diǎn)，從而改變終端實(shí)體消費(fèi)習(xí)慣。”

奉行“優(yōu)質(zhì)”“低價”的名創(chuàng)優(yōu)品，正是把握住了互聯(lián)網(wǎng)的要旨，給傳統(tǒng)零售連鎖注入了互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)核。至少在當(dāng)下看來，這個實(shí)踐是成功的。

如何做到優(yōu)質(zhì)低價

盡管如此，挑戰(zhàn)才剛剛開始。

強(qiáng)勢供應(yīng)鏈

首先，名創(chuàng)優(yōu)品承襲了日本嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾硪?guī)范，對產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品質(zhì)把控，甚至店鋪的裝修要求都非常嚴(yán)格。中國雖然號稱世界工廠，但并非每個工廠都能生產(chǎn)出符合高品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品。最后，葉國富將目光集中在了專門為國外大品牌代工的工廠身上。

業(yè)內(nèi)人士都清楚，很多外貿(mào)企業(yè)只接外國廠商訂單，不愿做內(nèi)銷生意。因?yàn)閲鴥?nèi)的很多合作方都會要求賬期，一個季度一結(jié)，或半年一結(jié)，甚至一年一結(jié)。但是走外貿(mào)，基本不會出現(xiàn)拖賬期的情況，能讓企業(yè)流動資金更有保障。為了和它們企業(yè)合作，為了保證名創(chuàng)優(yōu)品產(chǎn)品品質(zhì)，葉國富改變了一貫的賬期做法，轉(zhuǎn)向每單結(jié)算。

轉(zhuǎn)變思路之后的艱難，是葉國富沒有想到的。名創(chuàng)優(yōu)品在產(chǎn)品采購上直接從工廠到店，無情地?cái)D掉了中間傭金，然而這也要求其必須有大批量的訂單，否則工廠無法開動生產(chǎn)線，也就根本不會接單。

這時，葉國富親自到廣交會篩選供應(yīng)商。在只有一家店鋪的情況下，葉國富砸下2億元，向供應(yīng)商大量下單，大量囤貨。這時的他，并不知道那些貨能不能賣完。

這促成了名創(chuàng)優(yōu)品之后的經(jīng)營哲學(xué)——以量制價，實(shí)現(xiàn)低成本、低價格、低毛利。

低成本從哪里來？一是規(guī)模，二是買斷。名創(chuàng)優(yōu)品實(shí)行“買斷制”超大規(guī)模采購。大規(guī)模定制的商品賣出與否都自擔(dān)責(zé)任，與供應(yīng)商無關(guān)，且貨款快速結(jié)清。這對面臨賬期長、訂單不穩(wěn)定的供應(yīng)商來說，是利好條件，自然愿意把價格放低，促成這難以抗拒的好買賣。

其次是爆款戰(zhàn)略。名創(chuàng)優(yōu)品的買斷制和超大采購規(guī)模，帶來巨大的庫存壓力，倒逼其在開發(fā)產(chǎn)品時下足苦功，確保爆款。除超高性價比之外，還要有流行感、設(shè)計(jì)感、功能性及兼具實(shí)用性。從第一步挑選品類開始，團(tuán)隊(duì)就將大約90%的時間和精力放在做市場調(diào)研上。在線上、線下熱銷的產(chǎn)品當(dāng)中敲定品類，反復(fù)論證如何設(shè)計(jì)、包裝、用材及功能細(xì)節(jié)等。

反其道而行的店鋪選址

解決了產(chǎn)品的“優(yōu)質(zhì)”問題，接著就是“低價”問題。雖然通過直接聯(lián)系生產(chǎn)商，用走量的方式讓單件產(chǎn)品的成本大大降低，可以與電商一較高下，店鋪成本也可以靠走量攤平。但是，重要的“走量”怎么解決呢？初期的名創(chuàng)優(yōu)品只有一家店鋪，卻積壓了上千個品類價值2億元的貨。

現(xiàn)在名創(chuàng)優(yōu)品的店鋪，大多開在各大著名商圈步行街、SHOPPING MALL、購物中心，但創(chuàng)業(yè)初期，葉國富并沒有想在中高層消費(fèi)者出沒的地方推廣名創(chuàng)優(yōu)品，而是選擇在低收入人群常出入的地方開店。按照一般的思維，質(zhì)量上乘而低價的生活百貨，就應(yīng)該受到低收入人群的青睞。但出乎意料的是，店鋪的生意一直不溫不火，不僅購買的人數(shù)有限，連進(jìn)店的人都和其他門店沒什么區(qū)別。

難道傳統(tǒng)零售行業(yè)真的無藥可救了，這樣優(yōu)質(zhì)、低價的東西都鮮有人問津？難道是自己店鋪選址出了問題？名創(chuàng)優(yōu)品抱著嘗試的心態(tài)，在大賣場開了一家店，沒想到，這家店火爆極了，每天門庭若市，結(jié)賬都要排隊(duì)。

怎么開在中高收入人群出沒的地方反而更有市場？后來，葉國富想明白了緣由：低收入人群其實(shí)更希望購買更貴、更有來頭的產(chǎn)品，以提高自己的“對外形象”。同時，他們更相信“一分價錢一分貨”，要體現(xiàn)自己的格調(diào)就需要從一些生活小物件入手，所以他們在選擇這些品類的產(chǎn)品時，不太會青睞名創(chuàng)優(yōu)品這樣的品牌。

但中高收入人群則不同。首先，他們不太需要依靠大品牌的力量來展現(xiàn)自己;其次，他們對產(chǎn)品品質(zhì)、真實(shí)價值的判斷更為準(zhǔn)確。實(shí)際體驗(yàn)過好產(chǎn)品以后，他們會對產(chǎn)品的材質(zhì)有一定認(rèn)識，也就是我們俗稱的“識貨”。當(dāng)他們看到名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品時，可以判斷出這個產(chǎn)品是真的優(yōu)質(zhì)，再一看價格那么便宜，自然會將其收入囊中。由于名創(chuàng)優(yōu)品售賣的都是生活百貨，大部分都是消耗品，也就提高了消費(fèi)者二次消費(fèi)的概率。

另外，互聯(lián)網(wǎng)、電商雖然已經(jīng)深入人心，改變了大家的購買方式，但人們依然有社交、休閑的需求。逛街依然是人們生活的日常，而在日常的逛街中，隨手買一個生活必需品，更是情理之中的事。

因勢而變，名創(chuàng)優(yōu)品改變了開店策略，將店鋪都開在了各大繁華步行街、SHOPPING MALL、購物中心。

葉國富半開玩笑地說：“說起來還要感謝互聯(lián)網(wǎng)，感謝電商，他們的強(qiáng)勢來襲，讓很多商家無法抵擋，只能關(guān)門大吉，這給名創(chuàng)優(yōu)品的大規(guī)模開店騰出了地方?！?/p>

嚴(yán)控投資商模式

其實(shí)，名創(chuàng)優(yōu)品在中國一下子變得火熱，并不是葉國富的計(jì)劃，而是被很多投資商“逼”出來的。

名創(chuàng)優(yōu)品在廣州大熱以后，就有很多投資商找上門來，希望加盟。葉國富做了十多年連鎖零售，他完全明白如果一下子放開加盟，自己的品牌反而可能受到傷害。在葉國富看來，名創(chuàng)優(yōu)品的大熱除了“優(yōu)質(zhì)”“低價”，還和整個門店形象、門店服務(wù)有很大關(guān)系。

名創(chuàng)優(yōu)品的門店，和它的產(chǎn)品一樣，由三宅順也親自設(shè)計(jì)、把關(guān)、監(jiān)督制造，走的都是日式簡約風(fēng)格。店內(nèi)沒有花哨的廣告、推銷，只有簡單的產(chǎn)品陳設(shè)。店內(nèi)服務(wù)也非常簡單，比如服務(wù)員，只要顧客不找他們提問，他們可以只充當(dāng)擺貨員。年輕一代更喜歡自由、輕松的消費(fèi)氛圍，導(dǎo)購一直跟在身邊反而會讓他們覺得很有壓力。于是名創(chuàng)優(yōu)品的門店服務(wù)都采用日式流程規(guī)范，引入了優(yōu)衣庫、無印良品等成熟的日本門店服務(wù)模式。

經(jīng)營管理高度集中統(tǒng)一，是名創(chuàng)優(yōu)品飛速發(fā)展的重要保證。所以，葉國富認(rèn)為，如果和普通的加盟一樣，只要加盟商投錢，就把門店經(jīng)營、服務(wù)都交出去，必將對品牌后期發(fā)展產(chǎn)生不利的影響。

于是，葉國富針對此提出了投資商的概念。

在名創(chuàng)優(yōu)品，所有的加盟商都不叫加盟商，而叫投資商，也就是他們只負(fù)責(zé)投資（包括加盟費(fèi)、門店租金、門店服務(wù)員薪資等），不參與門店的經(jīng)營、管理。店鋪裝修、店長指派、產(chǎn)品供應(yīng)、導(dǎo)購服務(wù)等，全部由名創(chuàng)優(yōu)品提供，由店長根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r，完成整個門店的規(guī)劃。這樣，既保證了名創(chuàng)優(yōu)品整體的服務(wù)、產(chǎn)品的質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，又能很好地打造品牌，還讓投資商簡單省心，每天只需查看昨天的營收就可以了。名創(chuàng)優(yōu)品會在第二天將上一天的經(jīng)營數(shù)據(jù)發(fā)送給投資商，并直接將營業(yè)額的38%（食品為33%）打到投資商的賬戶。

名創(chuàng)優(yōu)品門店每天的大流量、低毛利、高銷量，讓越來越多的投資商參與進(jìn)來，別人都在考慮怎么拉更多的加盟商入伙時，名創(chuàng)優(yōu)品則是考慮怎么控制投資商的開店數(shù)量。因?yàn)槊總€門店都要由名創(chuàng)優(yōu)品派人親自監(jiān)督、把關(guān)店鋪選址、店鋪裝修、培訓(xùn)店長。太多投資商的開店要求讓名創(chuàng)優(yōu)品的后臺人手緊張，而葉國富為了保證質(zhì)量，又不愿盲目招人，所以只能控制開店數(shù)量。

當(dāng)越來越多的投資商加入，店鋪越來越多，就出現(xiàn)了一條商業(yè)步行街上開了幾家名創(chuàng)優(yōu)品的狀況。比如廣州著名商業(yè)步行街上下九，一條街上有6家名創(chuàng)優(yōu)品的門店，此外還有一家旗艦店和一家店長實(shí)習(xí)店（專門培養(yǎng)店長）。按理說，不會有一家品牌企業(yè)會在一條街開這么多家店相互競爭。但在葉國富看來，這些店不是相互競爭，而是相互扶持的關(guān)系。

名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品品類眾多，但有的門店屬于小門店，即使旗艦店也不可能把這么多種產(chǎn)品全部陳列在店里。也就是說，各店其實(shí)還是有一部分產(chǎn)品品類的差異，所以一條街上幾家店鋪加一起，可能才是整個名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品庫。同時，如果某個門店某件商品賣得好，另一家店賣得不好，名創(chuàng)優(yōu)品就能通過后臺精準(zhǔn)的大數(shù)據(jù)，遙控倉庫，在下一次配貨時進(jìn)行調(diào)整，甚至能直接在門店間進(jìn)行調(diào)貨。這樣就將整條街，甚至整個城市的門店連接起來了，也保證了投資商的投資回報(bào)。

名創(chuàng)優(yōu)品的門店裝修、布局、百貨均由三宅順也親自操刀設(shè)計(jì)，繼承了日本新型時尚休閑基因。

回歸商品本質(zhì)

葉國富在接受記者采訪時，對時尚生活百貨行業(yè)做過分析：“最近，市場出現(xiàn)了一些模仿名創(chuàng)優(yōu)品的品牌，與我們不在一個階段上，在這個行業(yè)里，名創(chuàng)優(yōu)品是唯一快速增長的。今天全中國的線上流量已經(jīng)被BAT拿走了，線下流量在哪里？就在我手里。”

說這些話，他的確有底氣。

名創(chuàng)優(yōu)品如同當(dāng)年的沃爾瑪，一夜間開遍大街小巷，速度之快令人咋舌，創(chuàng)造了零售業(yè)的營銷奇跡。自2013年9月在中國開出第一家店以來，全球開出1100家門店，今年預(yù)計(jì)保底營收50億元，沖刺60億元。同時，計(jì)劃到2020年開店6000家（其中一半在海外），營收破600億元。

逆市增長的背后，是名創(chuàng)優(yōu)品對產(chǎn)品品質(zhì)的嚴(yán)格把控。

在名創(chuàng)優(yōu)品店里，商品品類其實(shí)都很常見，但樣式卻大有不同。耳機(jī)、連接線等數(shù)碼配件，在普通數(shù)碼店里見到的可能是千篇一律的面孔。但出現(xiàn)在名創(chuàng)優(yōu)品門店的卻擁有簡約時尚的設(shè)計(jì)，并且每款產(chǎn)品均配備賞心悅目的糖果色系，受到不少消費(fèi)者熱捧。與同類產(chǎn)品相比，名創(chuàng)優(yōu)品的價格也有優(yōu)勢，如精致雨傘這樣的產(chǎn)品，同類款式同一質(zhì)量，在其他店要賣98元，名創(chuàng)優(yōu)品只賣25元。這樣的價格優(yōu)勢，帶來的是消費(fèi)者對名創(chuàng)優(yōu)品“親民伴侶”的認(rèn)可，也讓名創(chuàng)優(yōu)品成為很多商家的敵人。對于這一點(diǎn)，葉國富毫不掩飾地回應(yīng)，“商品本身很便宜，只是別人賣貴了而已?！?/p>

“尊重消費(fèi)者，才能讓消費(fèi)者尊重你、信賴你?！比~國富認(rèn)為，中國消費(fèi)者有些“被帶壞了”。國外品牌、奢侈品牌的進(jìn)入，讓很多中國消費(fèi)者認(rèn)為“越貴的越好”。當(dāng)然，“一分價錢一分貨”也是有道理的，但如果把這句話理解成“越貴越好”，就顯得有失偏頗了。

在中國，由于消費(fèi)者對外國商品、奢侈品的大力追捧，導(dǎo)致了更多的品牌溢價，一些比較符合商品實(shí)際價值，卻價位過低的產(chǎn)品，因“一分價錢一分貨”的俗話而賣不出去。有的商家就直接漲價，讓消費(fèi)者感到自己的東西買值了，從而抬高了整個商品的市場價格。名創(chuàng)優(yōu)品就是想打破這種消費(fèi)者思維，將真正的低價好產(chǎn)品帶給消費(fèi)者?！爱a(chǎn)品直接到店，且放棄暴利，公司毛利僅為8%左右?！?/p>

名創(chuàng)優(yōu)品在創(chuàng)立之初就確立了全球思維，全球輸出日本設(shè)計(jì)，無縫對接全球采購戰(zhàn)略，服務(wù)全球消費(fèi)者。意味深長的是，逆“互聯(lián)網(wǎng)+”時代之勢蓬勃發(fā)展的名創(chuàng)優(yōu)品，其微信公眾號已經(jīng)超過1000萬個粉絲。名創(chuàng)優(yōu)品甚至都沒有做過推廣，顧客在購買了產(chǎn)品后，覺得質(zhì)量很好，價格很便宜，購物體驗(yàn)很棒，因此會主動詢問名創(chuàng)優(yōu)品的微信號。名創(chuàng)優(yōu)品的粉絲基本都是18～28歲的核心互聯(lián)網(wǎng)人群，都是深度體驗(yàn)過線下門店的“成癮者”。這群粉絲不僅志愿成為名創(chuàng)優(yōu)品的宣傳員，同時還是其生活方式理念的擁護(hù)者。

名創(chuàng)優(yōu)品從線上到線下，給“互聯(lián)網(wǎng)+”孕育了多種可能。也許，這才是傳統(tǒng)零售應(yīng)該尋找的最佳商業(yè)路徑之一。

點(diǎn)評

莫為互聯(lián)網(wǎng)遮望眼

文/青木昌彥，經(jīng)濟(jì)學(xué)家

價格10元到99元的商品卻迎來每天500萬的人流量;全球開店上千家;2015年的銷售預(yù)估50億元。這就是名創(chuàng)優(yōu)品，實(shí)體店哀鴻遍野下的一次成功逆襲，在這個秋天給我們帶來的驚喜。

劉強(qiáng)東說高速的電商傷害了傳統(tǒng)零售，但實(shí)際上打垮實(shí)體門店的并不是互聯(lián)網(wǎng)電商，“低價”“優(yōu)質(zhì)”“產(chǎn)品精神”“用戶服務(wù)”從來就不是互聯(lián)網(wǎng)的專利。過去幾十年傳統(tǒng)制造或者說線下門店的成功，是增量市場的成功，只要拼命往前跑，總有新用戶、新市場。當(dāng)市場進(jìn)入存量競爭時，過去渠道為王、品牌為王的傳統(tǒng)思維受到挑戰(zhàn)，裹挾著“用戶思維”而來的互聯(lián)網(wǎng)不過是加速了這一進(jìn)程。

究根結(jié)底，互聯(lián)網(wǎng)只是盡最大可能消除了交易雙方的種種不對稱，用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對傳統(tǒng)供應(yīng)鏈“除冗”，互聯(lián)網(wǎng)之所以打敗眾多傳統(tǒng)零售行業(yè)，其最銳利的武器還是在于“低價”。

有人說“優(yōu)質(zhì)”“產(chǎn)品精神”“用戶服務(wù)”并不復(fù)雜，傳統(tǒng)零售的最大問題是價格太高，畢竟實(shí)體門店、傳統(tǒng)供應(yīng)鏈上有大量成本。傳統(tǒng)零售業(yè)同樣可以做到對供應(yīng)鏈除冗，這并不是什么復(fù)雜而學(xué)不會的互聯(lián)網(wǎng)思維。

名創(chuàng)優(yōu)品的成功，是克服傳統(tǒng)零售缺陷和弊端后的一次浴火重生。名創(chuàng)優(yōu)品因勢而變，同樣奉行低價策略，在保持同樣品質(zhì)的前提下，將產(chǎn)品賣到同行價格的三分之一?？车舻娜种杀荆瑏碜杂谇赖木喓蛢?nèi)部供應(yīng)鏈的冗余環(huán)節(jié)，互聯(lián)網(wǎng)能砍掉的成本，名創(chuàng)優(yōu)品同樣可以砍掉。

名創(chuàng)優(yōu)品直接向上游供應(yīng)商采貨，并且通過現(xiàn)金以及大批量采購的形式，保證拿到最低的產(chǎn)品成本;除去中間環(huán)節(jié)，所有產(chǎn)品直接到店，去掉了渠道商的層層加價;放棄暴利，盡可能調(diào)低終端零售價，公司毛利僅為8%左右。

葉國富說，他做名創(chuàng)優(yōu)品時已經(jīng)不再是“小農(nóng)意識”，不再追求高毛利，名創(chuàng)優(yōu)品用幾千件各種品類的產(chǎn)品、數(shù)千家店的規(guī)模彌補(bǔ)了低價策略的弊端。以量制價，打造爆款，低價在規(guī)模效應(yīng)的乘數(shù)下卻終成江海。

在傳統(tǒng)零售行業(yè)同行恐懼的時候，名創(chuàng)優(yōu)品卻“準(zhǔn)備了10億元”來抄底。概括來講，目前的形勢是，一是實(shí)體店不景氣，但是店租也因此縮水，加上反其道而行的選址策略，減少了名創(chuàng)優(yōu)品快速開店的成本;二是出口遇阻，上游供應(yīng)商庫存壓力大，又是現(xiàn)金采購，使名創(chuàng)優(yōu)品可以低成本進(jìn)貨;三是經(jīng)濟(jì)形勢不好，消費(fèi)因此更理性，低價的必需品更暢銷。正是目前這種商業(yè)生態(tài)和環(huán)境，成就了名創(chuàng)優(yōu)品。

當(dāng)然，成就名創(chuàng)優(yōu)品的，不只是低價這一點(diǎn)。好的線下實(shí)體店往往在產(chǎn)品、價格、環(huán)境、服務(wù)上都有足夠的優(yōu)勢，比如海底撈、外婆家，開在黃金旺鋪，裝修有情調(diào)、服務(wù)到位、菜品精致，還是大眾價格，一流的環(huán)境、一流的服務(wù)、一流的產(chǎn)品和五流的價格，門口沒有不排隊(duì)的。

華為創(chuàng)始人任正非說過：“不要糾結(jié)，不要攀附，堅(jiān)信自己的價值觀，堅(jiān)持合理的發(fā)展，別隔山羨慕那山的花”。今天，曾被認(rèn)為不懂用戶的華為，也有了自己的“花粉”俱樂部，華為這輛寶馬一樣能追上特斯拉。莫為互聯(lián)網(wǎng)遮望眼，互聯(lián)網(wǎng)電商能做到的，傳統(tǒng)制造業(yè)同樣可以實(shí)現(xiàn)，華為的成功，名創(chuàng)優(yōu)品的成功，是最好的注腳。

一個“最爛”行業(yè)的逆襲者

文/吳曉波，財(cái)經(jīng)作家

我到葉國富的總部去看，他說自己這一千多家店欣欣向榮，我不相信。然后他就把當(dāng)天的報(bào)表給我看，我看到他在南京路、淮海路的店當(dāng)天的收入有10萬元。一個200多平米的小店，一天有10萬元收入，一年的收入就有3000多萬元。

名創(chuàng)優(yōu)品這么一個小小的百貨店，卻在沒有人敢開百貨店的冬天，吃到了中國經(jīng)濟(jì)的幾個紅利。

第一是制造業(yè)紅利。其實(shí)中國能夠生產(chǎn)全世界最好、最便宜的商品，但是流通渠道太復(fù)雜，所以名創(chuàng)優(yōu)品把中間環(huán)節(jié)全部切掉。第二是閑散資金紅利。中國老百姓手上有很多錢，卻不知道干什么，而名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式就是能把閑散資金盤活。第三是互聯(lián)網(wǎng)紅利。中國的社交互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展，形成了像公眾號等工具，名創(chuàng)優(yōu)品利用這些工具實(shí)現(xiàn)了線下線上互動。小小的一個百貨店，它背后的成長和可能性其實(shí)都跟中國經(jīng)濟(jì)的某些基本面有重大關(guān)系。

我覺得今天在中國沒有好壞行業(yè)之分，只要你勇于改革創(chuàng)新，總能夠撕開冬天的缺口。

未來在中國做企業(yè)，第一要保持匠人之心，無論是從事哪個行業(yè)，都要生產(chǎn)出消費(fèi)者最喜歡的商品。無論互聯(lián)網(wǎng)怎樣風(fēng)吹浪打，無論消費(fèi)者關(guān)系怎樣轉(zhuǎn)移，這些都是模式性的問題。回到商業(yè)的根本，就是你做出的商品，有沒有人愿意為你傳播。傳播的前提是什么？是你給他帶來的體驗(yàn)。消費(fèi)者獲得良好體驗(yàn)的關(guān)鍵在于商品細(xì)節(jié)上所透露的匠人精神。所以，無論你從事什么行業(yè)，做好商品是根本。

第二，要重估一切價值，做任何一個商品，都有很多價值鏈，比如產(chǎn)品質(zhì)量、流通、消費(fèi)者關(guān)系等。在今天，很多價值都要被重新評估。百貨行業(yè)原來是重資產(chǎn)，需要大量資金。現(xiàn)在則不需要錢，只要把商業(yè)模式跟一個家庭婦女講清楚，告訴她拿出200萬元和我一起來開個店就好。所以，整個價值鏈發(fā)生了變化。我們要在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，重估這個產(chǎn)業(yè)的價值所在。

第三，迭代試錯快跑?！靶〔娇炫埽囧e迭代”是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一個原旨。但這樣的邏輯在中國的制造業(yè)和服務(wù)業(yè)中是難以想象的。因?yàn)殚L期以來，制造業(yè)的人都在說，想要做出全世界最好的產(chǎn)品，把它賣給消費(fèi)者。但作為生產(chǎn)者，憑什么說自己的商品是最好的？而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則說，要把商品拿到市場上來，讓消費(fèi)者告訴企業(yè)，哪些地方需要修訂。然后根據(jù)消費(fèi)者的需求和痛點(diǎn)，不斷改變產(chǎn)品性能。

任何一個消費(fèi)者，都特別喜歡有人格化、有誠意的企業(yè)。消費(fèi)者的要求和商品的進(jìn)步是同步前進(jìn)的。所以未來做任何商品，一定要保持消費(fèi)者主權(quán)的理念。即由消費(fèi)者決定這個產(chǎn)品好或不好，迭不迭代。消費(fèi)者擁有產(chǎn)品最終的決定權(quán)。在今天的中國，沒有一個商品，在出來以后可以連續(xù)熱賣36個月。

第四，權(quán)力世代交替。今天的中國，百貨店里流動的主要人群是80后和90后。而最了解這批人的就是他們自己。但那些開百貨店的老板卻是50后和60后。今天，中國很多制造業(yè)的困難，不是沒有人買東西，其實(shí)中國市場的消費(fèi)量依然龐大，消費(fèi)能力依然存在，但問題在于今天中國商業(yè)市場主流的權(quán)力掌握者，仍然是已經(jīng)進(jìn)入衰老的50后和60后。所以這些人要把權(quán)力交給年輕人，讓他們?nèi)ピ囧e，讓他們?nèi)サ?，讓他們?nèi)タ炫堋?/p>