宋文艷

眾籌咖啡館如一場“互聯(lián)網(wǎng)思維”游戲，湊熱鬧的人居多，成功者卻寥寥無幾。

“只要賬上有錢，就要一直開下去，一直到開不下去為止！”面對這位女股東的怒氣沖沖，我已經(jīng)不想再解釋什么。如果她能理解我為什么關(guān)門，也許我們的CC美咖就不會這么快隕落。

我淡定地做完清算，徹底關(guān)掉曾一夜成名的眾籌咖啡館CC美咖。這距離它風(fēng)風(fēng)火火開張的日子，僅三個月時間。

一個無計劃的開頭

CC美咖的前身是一個培訓(xùn)教室。這個108平方米的房間，原本我是租來當(dāng)小教室用的。2012年，我北漂了大半年，看到北京許多開在寫字樓里面的小聚會場所，經(jīng)常在晚上和周未組織各式各樣的學(xué)習(xí)、分享和交流活動，深受啟發(fā)。

于是我回到武漢，花了15萬元再次裝修并且采購設(shè)備，把這個培訓(xùn)教室布置成很溫馨的咖啡書吧。它依然具備培訓(xùn)教室的功能，同時我和另外兩個合伙人還設(shè)計了HR學(xué)習(xí)卡，經(jīng)常在咖啡書吧組織學(xué)習(xí)沙龍和各種好玩的活動。

不到一年時間，過來參加活動的人越來越多，咖啡書吧開始盈利了。但因為武漢太大，很多朋友反映說太遠(yuǎn)了，詢問我們可不可以在武昌開一家。

事實上我們?nèi)齻€股東并沒有多余的錢來開另外一家店。就在這時，眾籌風(fēng)潮悄然來臨，北上廣等一線城市一下子開了好多眾籌咖啡廳，比如“很多人”咖啡，北京的“車庫”，廣州的“貝塔”，武漢的“DEMO”等。但我卻忽略了一個漏洞：此時市場上四處是宣傳眾籌的文章，全國上上下下都在忙乎著眾籌開店，卻沒有一篇真正眾籌后經(jīng)營成功的文章。

我們太急于搭上這趟“眾籌快車”，便很快寫了一個招股書。我們僅在QQ群和朋友圈里小范圍地發(fā)布了一下，又在漢口的咖啡書吧里開了三次現(xiàn)場招股說明會。

沒想到僅僅兩周，就有50多人愿意加入。2萬元一股，大家搶著刷卡，熱鬧程度超乎我的想象，很快便籌夠了100萬元?？紤]到這么多股東參與，咖啡館也需要正規(guī)化，我們就去注冊了一個文化傳媒公司，還給咖啡館起了名字——因為90%都是女生微股東，所以叫CC美咖。

2013年3月8日CC美咖開業(yè)，我們50個美女股東身穿紅色抹胸長裙在光谷最繁華的街頭照了張開業(yè)合影，沒花一分錢，就上了武漢當(dāng)日各大報紙和網(wǎng)站的頭條。

沒有商業(yè)計劃書，也沒有充分的市場論證，CC美咖就這樣在無計劃中地開起來了。

并非人人皆股東

開業(yè)當(dāng)天我就發(fā)現(xiàn)了問題，而且這些問題最終注定了后面的敗局。

記得當(dāng)時50位女股東得知有媒體要過來拍照，她們從早上八點(diǎn)一直化妝到下午快一點(diǎn)，因為每一個女人都想化妝師把自己化得美一點(diǎn)，所以拖拖拉拉了幾個小時。一拍完照，大部分人換下衣服就離開了。

而整個下午，店里面亂哄哄地一片，客人即使進(jìn)來了，也極少有人主動服務(wù)。余下的股東們都是自己坐著開心地聊天，完全沒有老板心態(tài)，更沒有新店開業(yè)的樣子，而像是一場聚會。

顯然，她們忘記了一件事——今天自己的角色是股東，而不是為了拍照和聚會。

從那時起我的心情開始沉重，并意識到：我可能做錯了。以后的日子里，我將一個人領(lǐng)著這49位女股東一塊開咖啡廳，這是多么艱巨的任務(wù)！

開業(yè)三個月后，全國很多咖啡廳紛紛倒閉。而那些倒閉咖啡廳的所有硬傷，如股份糾紛、管理問題、人才緊缺等，CC美咖幾乎可能全遇上，尤其是多股東制導(dǎo)致的團(tuán)隊決策效率低下。于是我親自飛去北京、上海、廣州等地考察，和“很多人”咖啡創(chuàng)始人溝通交流，試圖讓CC美咖少走彎路。

回來后，我們成立了CC董事會，一共九個人。原以為有了這個董事會，大家決策管理的效率會高一點(diǎn)。但沒想到即便只有九個人，還分成好幾派：有一些股東只愛說，不動手做；有些股東開會不表態(tài)，表面一派和氣背后卻說三道四；還有一些股東，干脆就不來開會。所以我們的決策效率還是一如既往地低。

至此，CC美咖的第一個硬傷已然凸顯：股份太平均，且股東沒有設(shè)立門檻。

由于我當(dāng)初沒有關(guān)于“眾籌”經(jīng)驗，招微股東時設(shè)計為一股兩萬元，而許多微股東投了兩萬元后，就再也沒有出現(xiàn)過。甚至許多人連每月一次的股東會都不參加，好像兩萬元對她們來說不算什么，1%的股權(quán)更是沒有吸引力。一群沒有創(chuàng)業(yè)精神的人聚在一起，注定就是一盤散沙。

這時我才開始明白，其實真正的眾籌，籌的不光是錢，而是籌人和籌智。一個合格的眾籌股東不光是要投這兩萬元，最重要的要把自己當(dāng)成咖啡廳的主人，盡力來經(jīng)營它，讓它活起來，讓它掙錢。但很可惜，我的股東們幾乎沒有這種想法。

因此我得出的教訓(xùn)就是如果下一次眾籌，發(fā)起股東們至少要占60%至70%以上的股份，眾籌份額要少一點(diǎn)。

另一方面，就是股東人選一定要有選擇性，而不是給錢就可以加入。

正是我對股東人選把關(guān)的失誤，造成了CC美咖召開第一次股東大會就遭遇了尷尬。當(dāng)時已經(jīng)開張一個月了，可生意遲遲不見起色，所以我想召集大家集思廣益，想辦法把咖啡廳盤活。

然而股東會上，只有三十人到場。有人說要上班，有人說要帶孩子，還有人沒出現(xiàn)連理由都沒有。很明顯，她們絕大多數(shù)人認(rèn)為自己投了錢，等年底來分紅就行了，根本無心參與。

所以，我也通過這次實踐力證了一個眾籌創(chuàng)業(yè)的硬道理，那就是股東進(jìn)入時一定要設(shè)置門檻，同時要設(shè)定退出機(jī)制。如果人人都當(dāng)甩手掌柜，再優(yōu)秀的創(chuàng)始人也無力回天。

眾籌比創(chuàng)業(yè)更需要懂經(jīng)營

但作為創(chuàng)始人，有一點(diǎn)我必須承認(rèn)，那就是我自己本身也有問題。

我發(fā)起了這次眾籌創(chuàng)業(yè)，但對于CC美咖我只投入了50%的時間和精力，因為當(dāng)時還有自己的培訓(xùn)公司要管理，所以CC美咖的失敗我也有很大責(zé)任。事實證明，要想創(chuàng)業(yè)，就一定要辭職創(chuàng)業(yè)，需要全身心投入才行，不要試圖兼職創(chuàng)業(yè)，那是不可能成功的。

最好的例子就是我們早期經(jīng)營的那個咖啡書吧。正是股東三個人一起專注經(jīng)營，花費(fèi)了很多時間和精力，設(shè)計人力資源學(xué)習(xí)卡、開專業(yè)培訓(xùn)沙龍，還自制一些咖啡飲品售賣，這才慢慢盈利。

而對比CC美咖的慘淡經(jīng)營，我總結(jié)出了第二個硬傷：經(jīng)營團(tuán)隊需要三種人才，一種是資源整合型的，可以給咖啡廳搞活動搞人氣；一種是營銷人才，線上線下都能應(yīng)付自如；第三種是咖啡廳的專業(yè)運(yùn)營人才，會做好喝的產(chǎn)品，能把服務(wù)做好。沒有這三種人才就不要開咖啡廳。（這是創(chuàng)業(yè)的最大難題，優(yōu)秀人才不好找，我們試圖在市場上找過，沒有找到，即便真有這么優(yōu)秀的人，早已經(jīng)自己去創(chuàng)業(yè)了。）

CC美咖根本沒有以上三種人才，全是外行人在運(yùn)營，效果自然是事倍功半。比如A和B，他們是主要負(fù)責(zé)運(yùn)營的兩位股東。A以前是做HR的，B以前是做設(shè)計的，兩個人都沒經(jīng)營過咖啡館，也沒有做過平臺建設(shè)和運(yùn)作。遇到問題只能是隔靴搔癢，永遠(yuǎn)無法對癥下藥。

接下來是思路問題，CC美咖的第三大硬傷。開在寫字樓里面的咖啡廳，一定要做主題，針對一個細(xì)分的人群市場，要做許多有粘性的粉絲活動。我們之前的那個咖啡書吧之所以能夠盈利，正是因為它是以HR這個領(lǐng)域為主題的咖啡廳，主營人員吃透了這個領(lǐng)域，什么活動做起來都是得心應(yīng)手。反觀眾籌之后的CC美咖，卻沒有任何主題。

綜上所述，其實失敗原因非常清晰，也讓我重新認(rèn)識了眾籌創(chuàng)業(yè)這回事：你的商業(yè)項目要眾籌，怎么眾籌，得根據(jù)自己的商業(yè)模式去確定，眾籌之后的運(yùn)營是項目能否成功的關(guān)鍵，要科學(xué)理性地分析取舍，切忌盲目跟風(fēng)。

就拿咖啡廳來說，千萬不要抱著以賺錢為目的的心態(tài)去做，短時間內(nèi)靠賣咖啡賺錢是不太可能的，僅僅只能是一個興趣愛好。

2014年8月，我把這幾個月我看到的和思考的全寫下來，整理成一封很長的信發(fā)給全體股東，告知她們我要關(guān)掉CC美咖。9月，我把賬上的錢清算，去工商局注銷了CC美咖。

50多位股東中九成是女人，她們無法理解我的決策。其中一位女股東甚至辱罵我們、對我們?nèi)话l(fā)起股東進(jìn)行人身攻擊。因為她不理解為什么要關(guān)，又不是沒錢了，怎么跟她講，她始終無法理解。

最后我也不再解釋什么。CC美咖是一個創(chuàng)業(yè)公司，一切都要遵循商業(yè)規(guī)律，我相信再過十年，等她們成熟了，會理解我2014年夏天所做的這個決策。