陳東福

實(shí)體書店已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)判了死刑，電器連鎖店也已被逼死一大片。在電商的強(qiáng)勢入侵下，國內(nèi)許多實(shí)體店紛紛倒閉、轉(zhuǎn)型甚至顛覆。然而，遼寧興隆大家庭商業(yè)集團(tuán)卻逆勢而上，穩(wěn)健發(fā)展。作為集團(tuán)分店的管理經(jīng)理，我深感人力資源績效管理對企業(yè)發(fā)展作用之大，它能讓企業(yè)即使在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)、人才不密集的地區(qū)仍能斂財(cái)氣，聚人氣。

小座談發(fā)現(xiàn)大問題

商場的一線銷售是個(gè)很有挑戰(zhàn)的職業(yè)——季節(jié)供求的波動(dòng)、銷售指標(biāo)的壓力、消費(fèi)者的各種需求等等。如果沒有足夠的激情、吃苦耐勞的精神、服務(wù)的意識、良好的道德素質(zhì)，就不是一個(gè)合格的零售業(yè)從業(yè)人員。很多商場在達(dá)到基本條件的基礎(chǔ)上往往更注重對一線銷售人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，卻忽略與他們進(jìn)行思想交流，以致管理者也不解為何員工的離職率高、工作效率低、業(yè)績水平下滑。作為企業(yè)管理經(jīng)理，我經(jīng)常會(huì)在賣場里巡店，看看一線的情況如何。有那么一段時(shí)間，我發(fā)現(xiàn)一些員工工作積極性不高，尤其是在自主經(jīng)營的品牌店，大家對顧客的往來不太感冒，銷售業(yè)績和以往同期相比有下降的趨勢。盡管商場層面每天都開各種例會(huì)，除了培訓(xùn)業(yè)務(wù)技能，就是提振士氣，但是效果并不明顯。如此下去，很可能導(dǎo)致銷售指標(biāo)完不成，員工工資水平下降，最后的結(jié)果就是商場業(yè)績下滑，員工大量流失。起初，我與部門經(jīng)理商討應(yīng)對辦法;又找人力資源部詢問員工培訓(xùn)是否到位，可是并沒有發(fā)現(xiàn)哪個(gè)環(huán)節(jié)不妥。后來我找一線員工座談，發(fā)現(xiàn)很多員工欲言又止。我這才發(fā)現(xiàn)，原來是員工有話要說。美國南伊利諾伊大學(xué)張道龍教授曾指出，對于企業(yè)員工來說，超過70%的抑郁情緒來自工作，他們會(huì)對工作業(yè)績產(chǎn)生嚴(yán)重影響，需要企業(yè)去關(guān)注。

在遼寧新民這樣一個(gè)縣級市，商場一線的銷售人員大多是近郊的農(nóng)民或者城市中的中低收入人群。我曾經(jīng)做過一次統(tǒng)計(jì)，商場里食品類的基層員工平均年齡36歲，百貨類為33歲，服飾類為32歲，風(fēng)味小吃部為36歲，而食品商場和風(fēng)味小吃部的員工是最累的，人員年齡偏大，不僅沒有高學(xué)歷，也沒有在相關(guān)的企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，大部分聯(lián)銷員工資不高，也沒有其他社會(huì)保障，所以他們很珍視現(xiàn)有的工作。對于單位的領(lǐng)導(dǎo)，員工的心里還是有一絲畏懼的?？紤]到方方面面，我決定組織召開一次員工座談會(huì)。

座談會(huì)并沒有邀請部門經(jīng)理，只帶了一個(gè)記錄人員。我找了企業(yè)一處比較安靜的辦公室，選擇食品和百貨類的基層員工，大家圍在一起，桌子上放了些水果。開始大家都不說話，以為這是一場“鴻門宴”，或者以為自己犯了錯(cuò)誤，氣氛很尷尬。我對員工說：“這只是一次員工座談會(huì)，隨便聊聊，大家對工作上有什么想法都可以暢所欲言?！笨墒菃T工的心里有顧慮，他們害怕自己說的話被傳出去，得罪部門經(jīng)理或者其他同事，誰也不肯先開口說話?？吹酱蠹业臑殡y情緒，我首先打破“僵局”，一個(gè)人唱“獨(dú)角戲”，大概說了半個(gè)多小時(shí)，天南地北地侃，聊一些很輕松的話題。比如，我先問問一位大姐家的孩子讀幾年級了，學(xué)習(xí)如何，有沒有參加課外輔導(dǎo)班。員工年齡相仿，一提到孩子，就都有了話題。有的員工說害怕孩子早戀，有的員工說擔(dān)心孩子的未來，有的員工則說不想讓孩子高考，因?yàn)榧词勾髮W(xué)畢業(yè)找工作也困難。于是我找到了切入口，說現(xiàn)在就業(yè)困難，作為企業(yè)要多為社會(huì)提供就業(yè)機(jī)會(huì)，員工也應(yīng)該珍惜自己的工作，不能當(dāng)一天和尚撞一天鐘。

話題很自然地過渡到了員工現(xiàn)在的工作狀態(tài)。一開始是一個(gè)員工先說了幾句，可能是他的話產(chǎn)生了共鳴，其他員工你一言我一語地參與進(jìn)來，有的抱怨說計(jì)劃制訂得不合理，有的抱怨說獎(jiǎng)勵(lì)得不公平。我把大家反映的情況回去認(rèn)真地整理一下，終于把事情弄清楚了。賣場以前都是按照部門設(shè)置銷售指標(biāo)，完成多少，員工就拿多少績效工資，吃“大鍋飯”，員工賣多賣少一個(gè)樣，沒有額外的獎(jiǎng)懲機(jī)制;如果沒有完成銷售指標(biāo)，部門所有員工的績效工資都低。比如生鮮部，包括肉類、魚類等等多個(gè)品類和品牌的檔口。如果生鮮部并沒有完成銷售指標(biāo)，即便肉類的銷售業(yè)績很好，該員工照樣拿不到銷售獎(jiǎng)金;如果生鮮部完成銷售指標(biāo)，即便肉類的銷售業(yè)績不好，該員工同樣能拿到很好的銷售獎(jiǎng)金。這樣吃“大鍋飯”的現(xiàn)象就會(huì)讓一些績效好的員工感到不公平，讓一些績效不好的員工心存僥幸，讓員工認(rèn)為“選擇大于努力”——選個(gè)好品牌，不如選個(gè)好部門。這種“平均主義”勢必會(huì)影響員工的工作積極性。

發(fā)現(xiàn)問題 解決問題

意識到這種“大鍋飯”造成的不良反應(yīng)后，根據(jù)座談會(huì)員工提出的一些問題，我立刻擬訂了一個(gè)計(jì)劃，即“按人按月按品牌訂計(jì)劃”。以生鮮部的牛肉檔口為例，員工會(huì)比較去年同期的銷售額，假設(shè)去年三月份牛肉的銷售額為五萬，根據(jù)今年的進(jìn)貨量和進(jìn)貨價(jià)格，按照同比，推算出一個(gè)員工能達(dá)到并符合企業(yè)利益的計(jì)劃目標(biāo)，并估算出今年三月份的銷售額。員工與部門經(jīng)理都認(rèn)為這個(gè)指標(biāo)可以完成，由員工和部門經(jīng)理共同簽字;部門經(jīng)理再向商場經(jīng)理匯報(bào)，意見達(dá)成一致后，再由商場經(jīng)理簽字;商場經(jīng)理簽字后發(fā)到人力資源部門制訂一個(gè)工資方案，再轉(zhuǎn)給財(cái)務(wù)部進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，再交由人力資源部門納入薪酬部分。

很多人認(rèn)為這是企業(yè)內(nèi)部的一次變革，但我更認(rèn)為這是一次人力資源實(shí)驗(yàn)，沒有錯(cuò)與對之說，只是領(lǐng)導(dǎo)班子和員工一起在實(shí)踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。在此期間，我又召開了大大小小十三次員工座談會(huì)，接下來的座談會(huì)就不像第一次那樣緊張了，很多員工通過“按人按月按品牌訂計(jì)劃”提高了績效工資，很愿意再提出一些更好的意見和建議。有的員工提議，可不可以讓員工更加自主地選擇銷售自己擅長的產(chǎn)品。還有的員工提議，計(jì)劃訂了相對的指標(biāo)，可是會(huì)因?yàn)楹芏嗖豢煽刂频囊蛩刂煌瓿闪擞?jì)劃的40%，這些又該如何處理呢？

我把員工的這些問題都一一記錄下來，將之前的計(jì)劃再加以完善、細(xì)化，并交由班子來討論。的確，并不是所有品牌的銷售指標(biāo)都要比同期有所增長，受自然條件、交通條件等一系列不可抗力的因素，再加之今年同期與去年同期活動(dòng)力度不同、進(jìn)貨量不同等等很多外力因素的影響，銷售額下降或者銷售額不達(dá)標(biāo)也是在所難免。因此，制訂計(jì)劃時(shí)，只是客觀地根據(jù)具體情況進(jìn)行估算。為了進(jìn)一步提高員工工作的積極性，即使員工沒有達(dá)到銷售指標(biāo)，凡是低于60%的，由班子討論決定，可以按60%的完成比計(jì)算績效工資;高于60%且沒有完成銷售指標(biāo)的，按實(shí)際所完成的百分比計(jì)算績效工資。這樣做就是為了實(shí)現(xiàn)按勞分配，提高員工的工作積極性。我們將討論的結(jié)果匯報(bào)集團(tuán)公司同意后，以采購公司為代表的經(jīng)理們到企業(yè)視察，他們發(fā)現(xiàn)生鮮區(qū)域員工的商品陳列、貨品豐滿度、新鮮度等情況都得到了很大的改善，可謂是一石三鳥，達(dá)到了預(yù)期的目的。經(jīng)過一年的探索和實(shí)施，員工的工資收入得到了逐步的提升，一年內(nèi)幾個(gè)品類員工的收入明顯增長。員工的戰(zhàn)斗力和士氣提高了，也帶動(dòng)了企業(yè)的銷售額，全年銷售突破了3個(gè)億，成為興隆集團(tuán)的“英雄團(tuán)隊(duì)”。此方案的實(shí)施，更加穩(wěn)定了員工

隊(duì)伍，提升了員工對企業(yè)的忠誠度，執(zhí)行該計(jì)劃期間員工離職率幾乎為零。

提升績效要有刨根精神

提升企業(yè)績效的方法有很多，常言說“火車跑得快，全靠車頭帶”。管理者要制訂出適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方針，但是如果管理者一味地關(guān)注“頂層設(shè)計(jì)”，而忽略了“接地氣”，其戰(zhàn)略很可能與實(shí)踐脫節(jié)。企業(yè)的發(fā)展要靠產(chǎn)品銷售和資金回流，這一過程要依靠一線員工，只有他們才真正地了解市場，掌握行業(yè)發(fā)展的第一手資料，他們才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力。通過“按人按月按品牌訂計(jì)劃”的實(shí)施，我深深地感到員工座談會(huì)的重要性。通過這一年多的時(shí)間，我也總結(jié)出一些召開座談會(huì)的經(jīng)驗(yàn)。

營造輕松、平等的氛圍。現(xiàn)下“閨密”這個(gè)詞很流行，兩個(gè)人之所以無所不談，正是因?yàn)樵谝黄鸾煌臅r(shí)候沒有等級劃分。一袋薯片，一瓶可樂，不拘在什么地方，聊一些八卦新聞、心語密事，這樣才會(huì)說出真心話。我召開員工座談會(huì)的地點(diǎn)和環(huán)境都很輕松，以談心為主，循序漸進(jìn)，員工會(huì)認(rèn)為你在和他交朋友，好朋友自然無話不談。

掌握溝通技巧。很多員工在面對單位領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，不敢說真話。員工內(nèi)心深處的真話大多都是“吐槽”，比如看某某領(lǐng)導(dǎo)的親屬不干活還拿著比他高的薪水、自己的部門經(jīng)理總安排他干最累的活兒、掙的工資都不夠孩子一個(gè)月的補(bǔ)課費(fèi)……可是員工不了解領(lǐng)導(dǎo)的性格，害怕說出真話會(huì)飯碗不保。這個(gè)時(shí)候兩個(gè)人的溝通最好先從其他話題入手，在溝通的過程中讓員工了解自己的性格，取得員工的信任。再慢慢聊一些工作的話題，并給員工一個(gè)明確的信號，絕不會(huì)因?yàn)檫@次談話對今后的工作造成不良影響。

及時(shí)解決發(fā)現(xiàn)的問題。韋爾奇曾說過，高效的執(zhí)行力應(yīng)是自上而下的。問題發(fā)現(xiàn)得再多，如果不解決也是徒勞。在座談中，員工一定會(huì)說出目前在工作中有哪些困難，也可以從側(cè)面了解其他員工的問題。比如我在一次座談中得知，我們的一位收銀員在收款的時(shí)候發(fā)現(xiàn)一位顧客偷拿了一袋糖，就立刻阻止了其偷盜行為，誰知那個(gè)顧客竟然將糖摔到收銀員的臉上，還罵了她。這件事情如果不是通過座談，我可能現(xiàn)在還不知道?；氐狡髽I(yè)，我立即通知人力資源部門，給那位收銀員申報(bào)優(yōu)質(zhì)服務(wù)，全企業(yè)向她學(xué)習(xí)。現(xiàn)在很多企業(yè)里的優(yōu)秀員工都寫著某某人拾金不昧、尊老愛幼等等，這些行為固然好，但是比起為了維護(hù)企業(yè)利益而默默承受顧客的辱罵，我覺得后者更值得身在職場的員工學(xué)習(xí)。

我們都聽過馬蹄的故事：丟掉一只鐵釘，失掉一只馬掌;丟掉一只馬掌，失掉一只馬蹄;丟掉一只馬蹄，失掉一匹戰(zhàn)馬;丟掉一匹戰(zhàn)馬，失掉一個(gè)將軍;丟掉一個(gè)將軍，失掉一場戰(zhàn)爭;丟掉一場戰(zhàn)爭，失掉一個(gè)國家。在我看來，員工座談會(huì)看似微不足道，卻如馬掌上的一只鐵釘——丟不得。但是，很多企業(yè)在搞員工座談會(huì)時(shí)，還停留在流程化、表面化的層面上，管理者高高在上，員工像學(xué)生一樣坐在下面聆聽領(lǐng)導(dǎo)講話，之后就是各種套話、通稿。我認(rèn)為，要想提升企業(yè)的績效，要先解決最本質(zhì)的事情，即提升員工的績效。管理者要“去管理化”，走“進(jìn)”員工，成為員工的伙伴，在各種座談中了解員工的需求，服務(wù)于員工，這樣才能制定出適合員工發(fā)展的戰(zhàn)略，提高員工的工作積極性，從而提升企業(yè)的績效。 ? 責(zé)編/齊向宇