陳東福

實體書店已經被互聯(lián)網判了死刑，電器連鎖店也已被逼死一大片。在電商的強勢入侵下，國內許多實體店紛紛倒閉、轉型甚至顛覆。然而，遼寧興隆大家庭商業(yè)集團卻逆勢而上，穩(wěn)健發(fā)展。作為集團分店的管理經理，我深感人力資源績效管理對企業(yè)發(fā)展作用之大，它能讓企業(yè)即使在經濟欠發(fā)達、人才不密集的地區(qū)仍能斂財氣，聚人氣。

小座談發(fā)現(xiàn)大問題

商場的一線銷售是個很有挑戰(zhàn)的職業(yè)——季節(jié)供求的波動、銷售指標的壓力、消費者的各種需求等等。如果沒有足夠的激情、吃苦耐勞的精神、服務的意識、良好的道德素質，就不是一個合格的零售業(yè)從業(yè)人員。很多商場在達到基本條件的基礎上往往更注重對一線銷售人員的業(yè)務培訓，卻忽略與他們進行思想交流，以致管理者也不解為何員工的離職率高、工作效率低、業(yè)績水平下滑。作為企業(yè)管理經理，我經常會在賣場里巡店，看看一線的情況如何。有那么一段時間，我發(fā)現(xiàn)一些員工工作積極性不高，尤其是在自主經營的品牌店，大家對顧客的往來不太感冒，銷售業(yè)績和以往同期相比有下降的趨勢。盡管商場層面每天都開各種例會，除了培訓業(yè)務技能，就是提振士氣，但是效果并不明顯。如此下去，很可能導致銷售指標完不成，員工工資水平下降，最后的結果就是商場業(yè)績下滑，員工大量流失。起初，我與部門經理商討應對辦法;又找人力資源部詢問員工培訓是否到位，可是并沒有發(fā)現(xiàn)哪個環(huán)節(jié)不妥。后來我找一線員工座談，發(fā)現(xiàn)很多員工欲言又止。我這才發(fā)現(xiàn)，原來是員工有話要說。美國南伊利諾伊大學張道龍教授曾指出，對于企業(yè)員工來說，超過70%的抑郁情緒來自工作，他們會對工作業(yè)績產生嚴重影響，需要企業(yè)去關注。

在遼寧新民這樣一個縣級市，商場一線的銷售人員大多是近郊的農民或者城市中的中低收入人群。我曾經做過一次統(tǒng)計，商場里食品類的基層員工平均年齡36歲，百貨類為33歲，服飾類為32歲，風味小吃部為36歲，而食品商場和風味小吃部的員工是最累的，人員年齡偏大，不僅沒有高學歷，也沒有在相關的企業(yè)工作經驗，大部分聯(lián)銷員工資不高，也沒有其他社會保障，所以他們很珍視現(xiàn)有的工作。對于單位的領導，員工的心里還是有一絲畏懼的?？紤]到方方面面，我決定組織召開一次員工座談會。

座談會并沒有邀請部門經理，只帶了一個記錄人員。我找了企業(yè)一處比較安靜的辦公室，選擇食品和百貨類的基層員工，大家圍在一起，桌子上放了些水果。開始大家都不說話，以為這是一場“鴻門宴”，或者以為自己犯了錯誤，氣氛很尷尬。我對員工說：“這只是一次員工座談會，隨便聊聊，大家對工作上有什么想法都可以暢所欲言?！笨墒菃T工的心里有顧慮，他們害怕自己說的話被傳出去，得罪部門經理或者其他同事，誰也不肯先開口說話?？吹酱蠹业臑殡y情緒，我首先打破“僵局”，一個人唱“獨角戲”，大概說了半個多小時，天南地北地侃，聊一些很輕松的話題。比如，我先問問一位大姐家的孩子讀幾年級了，學習如何，有沒有參加課外輔導班。員工年齡相仿，一提到孩子，就都有了話題。有的員工說害怕孩子早戀，有的員工說擔心孩子的未來，有的員工則說不想讓孩子高考，因為即使大學畢業(yè)找工作也困難。于是我找到了切入口，說現(xiàn)在就業(yè)困難，作為企業(yè)要多為社會提供就業(yè)機會，員工也應該珍惜自己的工作，不能當一天和尚撞一天鐘。

話題很自然地過渡到了員工現(xiàn)在的工作狀態(tài)。一開始是一個員工先說了幾句，可能是他的話產生了共鳴，其他員工你一言我一語地參與進來，有的抱怨說計劃制訂得不合理，有的抱怨說獎勵得不公平。我把大家反映的情況回去認真地整理一下，終于把事情弄清楚了。賣場以前都是按照部門設置銷售指標，完成多少，員工就拿多少績效工資，吃“大鍋飯”，員工賣多賣少一個樣，沒有額外的獎懲機制;如果沒有完成銷售指標，部門所有員工的績效工資都低。比如生鮮部，包括肉類、魚類等等多個品類和品牌的檔口。如果生鮮部并沒有完成銷售指標，即便肉類的銷售業(yè)績很好，該員工照樣拿不到銷售獎金;如果生鮮部完成銷售指標，即便肉類的銷售業(yè)績不好，該員工同樣能拿到很好的銷售獎金。這樣吃“大鍋飯”的現(xiàn)象就會讓一些績效好的員工感到不公平，讓一些績效不好的員工心存僥幸，讓員工認為“選擇大于努力”——選個好品牌，不如選個好部門。這種“平均主義”勢必會影響員工的工作積極性。

發(fā)現(xiàn)問題 解決問題

意識到這種“大鍋飯”造成的不良反應后，根據座談會員工提出的一些問題，我立刻擬訂了一個計劃，即“按人按月按品牌訂計劃”。以生鮮部的牛肉檔口為例，員工會比較去年同期的銷售額，假設去年三月份牛肉的銷售額為五萬，根據今年的進貨量和進貨價格，按照同比，推算出一個員工能達到并符合企業(yè)利益的計劃目標，并估算出今年三月份的銷售額。員工與部門經理都認為這個指標可以完成，由員工和部門經理共同簽字;部門經理再向商場經理匯報，意見達成一致后，再由商場經理簽字;商場經理簽字后發(fā)到人力資源部門制訂一個工資方案，再轉給財務部進行數(shù)據分析，再交由人力資源部門納入薪酬部分。

很多人認為這是企業(yè)內部的一次變革，但我更認為這是一次人力資源實驗，沒有錯與對之說，只是領導班子和員工一起在實踐中不斷總結經驗。在此期間，我又召開了大大小小十三次員工座談會，接下來的座談會就不像第一次那樣緊張了，很多員工通過“按人按月按品牌訂計劃”提高了績效工資，很愿意再提出一些更好的意見和建議。有的員工提議，可不可以讓員工更加自主地選擇銷售自己擅長的產品。還有的員工提議，計劃訂了相對的指標，可是會因為很多不可控制的因素只完成了計劃的40%，這些又該如何處理呢？

我把員工的這些問題都一一記錄下來，將之前的計劃再加以完善、細化，并交由班子來討論。的確，并不是所有品牌的銷售指標都要比同期有所增長，受自然條件、交通條件等一系列不可抗力的因素，再加之今年同期與去年同期活動力度不同、進貨量不同等等很多外力因素的影響，銷售額下降或者銷售額不達標也是在所難免。因此，制訂計劃時，只是客觀地根據具體情況進行估算。為了進一步提高員工工作的積極性，即使員工沒有達到銷售指標，凡是低于60%的，由班子討論決定，可以按60%的完成比計算績效工資;高于60%且沒有完成銷售指標的，按實際所完成的百分比計算績效工資。這樣做就是為了實現(xiàn)按勞分配，提高員工的工作積極性。我們將討論的結果匯報集團公司同意后，以采購公司為代表的經理們到企業(yè)視察，他們發(fā)現(xiàn)生鮮區(qū)域員工的商品陳列、貨品豐滿度、新鮮度等情況都得到了很大的改善，可謂是一石三鳥，達到了預期的目的。經過一年的探索和實施，員工的工資收入得到了逐步的提升，一年內幾個品類員工的收入明顯增長。員工的戰(zhàn)斗力和士氣提高了，也帶動了企業(yè)的銷售額，全年銷售突破了3個億，成為興隆集團的“英雄團隊”。此方案的實施，更加穩(wěn)定了員工

隊伍，提升了員工對企業(yè)的忠誠度，執(zhí)行該計劃期間員工離職率幾乎為零。

提升績效要有刨根精神

提升企業(yè)績效的方法有很多，常言說“火車跑得快，全靠車頭帶”。管理者要制訂出適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方針，但是如果管理者一味地關注“頂層設計”，而忽略了“接地氣”，其戰(zhàn)略很可能與實踐脫節(jié)。企業(yè)的發(fā)展要靠產品銷售和資金回流，這一過程要依靠一線員工，只有他們才真正地了解市場，掌握行業(yè)發(fā)展的第一手資料，他們才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的原動力。通過“按人按月按品牌訂計劃”的實施，我深深地感到員工座談會的重要性。通過這一年多的時間，我也總結出一些召開座談會的經驗。

營造輕松、平等的氛圍?，F(xiàn)下“閨密”這個詞很流行，兩個人之所以無所不談，正是因為在一起交往的時候沒有等級劃分。一袋薯片，一瓶可樂，不拘在什么地方，聊一些八卦新聞、心語密事，這樣才會說出真心話。我召開員工座談會的地點和環(huán)境都很輕松，以談心為主，循序漸進，員工會認為你在和他交朋友，好朋友自然無話不談。

掌握溝通技巧。很多員工在面對單位領導時，不敢說真話。員工內心深處的真話大多都是“吐槽”，比如看某某領導的親屬不干活還拿著比他高的薪水、自己的部門經理總安排他干最累的活兒、掙的工資都不夠孩子一個月的補課費……可是員工不了解領導的性格，害怕說出真話會飯碗不保。這個時候兩個人的溝通最好先從其他話題入手，在溝通的過程中讓員工了解自己的性格，取得員工的信任。再慢慢聊一些工作的話題，并給員工一個明確的信號，絕不會因為這次談話對今后的工作造成不良影響。

及時解決發(fā)現(xiàn)的問題。韋爾奇曾說過，高效的執(zhí)行力應是自上而下的。問題發(fā)現(xiàn)得再多，如果不解決也是徒勞。在座談中，員工一定會說出目前在工作中有哪些困難，也可以從側面了解其他員工的問題。比如我在一次座談中得知，我們的一位收銀員在收款的時候發(fā)現(xiàn)一位顧客偷拿了一袋糖，就立刻阻止了其偷盜行為，誰知那個顧客竟然將糖摔到收銀員的臉上，還罵了她。這件事情如果不是通過座談，我可能現(xiàn)在還不知道?；氐狡髽I(yè)，我立即通知人力資源部門，給那位收銀員申報優(yōu)質服務，全企業(yè)向她學習。現(xiàn)在很多企業(yè)里的優(yōu)秀員工都寫著某某人拾金不昧、尊老愛幼等等，這些行為固然好，但是比起為了維護企業(yè)利益而默默承受顧客的辱罵，我覺得后者更值得身在職場的員工學習。

我們都聽過馬蹄的故事：丟掉一只鐵釘，失掉一只馬掌;丟掉一只馬掌，失掉一只馬蹄;丟掉一只馬蹄，失掉一匹戰(zhàn)馬;丟掉一匹戰(zhàn)馬，失掉一個將軍;丟掉一個將軍，失掉一場戰(zhàn)爭;丟掉一場戰(zhàn)爭，失掉一個國家。在我看來，員工座談會看似微不足道，卻如馬掌上的一只鐵釘——丟不得。但是，很多企業(yè)在搞員工座談會時，還停留在流程化、表面化的層面上，管理者高高在上，員工像學生一樣坐在下面聆聽領導講話，之后就是各種套話、通稿。我認為，要想提升企業(yè)的績效，要先解決最本質的事情，即提升員工的績效。管理者要“去管理化”，走“進”員工，成為員工的伙伴，在各種座談中了解員工的需求，服務于員工，這樣才能制定出適合員工發(fā)展的戰(zhàn)略，提高員工的工作積極性，從而提升企業(yè)的績效。 ? 責編/齊向宇