近60年以來，人們的消費(fèi)行為幾乎都被主流市場上的商業(yè)巨頭所主導(dǎo)，但今天形勢已然改變，將所有東西賣給所有人的策略行不通了，因為沒有產(chǎn)品可以獨(dú)占大眾的注意力。本書作者透過一個又一個當(dāng)代商業(yè)、文化、媒體和生活等領(lǐng)域的個案研究指出：當(dāng)中間市場陷落，社群經(jīng)濟(jì)來臨，小眾的崛起將成就新的商業(yè)夢想。這本書將教會你，如何從小眾出發(fā)打造出一門好生意——就像星巴克、小米、豆瓣網(wǎng)或者北大1898眾籌咖啡館那樣，聚攏一群熱情的粉絲，創(chuàng)造意想不到的商業(yè)成果。

一切是從吵鬧的音樂開始的。1999 年的某個時間，紐約和舊金山的GAP服裝零售店工作人員開始為一個勁敵的出現(xiàn)而擔(dān)憂——Abercrombie & Fitch（阿貝克隆比&費(fèi)奇），它的門店里面播放著震耳欲聾的電子音樂（這是他們處心積慮的一種策略），當(dāng)GAP想要吸引所有顧客光顧它的店時，Abercrombie & Fitch 卻已經(jīng)公開表現(xiàn)對30 歲以上顧客群的“敵意”了。

對GAP的高管來說，不幸的事發(fā)生了。追隨潮流的年輕人從Gap蜂擁而出，擠進(jìn)了新潮的服飾店——為青少年而生的Abercrombie &Fitch 和 J.Crew、為20 多歲新潮年輕人服務(wù)的AA 美國服飾（AmericanApparel）和H&M——他們已經(jīng)圈定無比精確的用戶群，所以一擊得中，成功鎖定年輕目標(biāo)顧客。

我的這本書要探討的就是失去了中間市場后，這些商業(yè)巨頭身上發(fā)生的故事。這是一個不能“一刀切”的故事，這是試圖滿足所有人卻最后失去了所有人的故事。

在過去的10 年中，我們都被扔進(jìn)了一個看起來很像生態(tài)系統(tǒng)的系統(tǒng)中。過去我們的消費(fèi)被少數(shù)的商業(yè)巨頭緊緊控制。我們是被他們抓住的顧客;他們知道我們是怎么樣的，我們的品味好像也被看穿，于是他們給我們千篇一律的東西。

然而現(xiàn)在，商業(yè)巨頭被迫進(jìn)入一個包含著不同物種的新環(huán)境，每一個物種都想要不同的東西。想想在GAP身上發(fā)生的事。幾十年來，它都像一只800 磅的大猩猩走得那么穩(wěn)，到了2000 年左右，它卻栽進(jìn)了一個意想不到的深淵里。GAP在新的環(huán)境中跌跌撞撞，變成現(xiàn)在這樣，是因為它缺乏一個明確的小眾目標(biāo)顧客定位。

商業(yè)巨頭之所以舉足輕重是因為他們拉住了主流文化的韁繩。然而，我認(rèn)為主流文化只意味著在那個時間段恰好這種文化占了上風(fēng)，它是20世紀(jì)中期在少數(shù)商業(yè)巨頭的掌控下才出現(xiàn)的產(chǎn)物。在其鼎盛時期，它是一個不斷變化的動態(tài)力量，強(qiáng)大到可以將所有的東西都掃除。最重要的是，它打開了適合我們的中間市場。

然而在之后的幾十年中，中間市場很快消亡，巨頭們因此受到重創(chuàng)，從此再也沒有恢復(fù)。一方面，商業(yè)巨頭沒有足夠大到能控制整個生態(tài)系統(tǒng);另外一個方面，他們并沒有足夠的謙卑或者說充分集中注意力去了解自己領(lǐng)域的顧客需求。就像Gap，它已經(jīng)淪陷在中間市場了：雖然為大家所熟知，但沒有人真正喜歡它。

這樣的商業(yè)巨頭竭盡所能適應(yīng)新的環(huán)境，為此進(jìn)行了殊死抗?fàn)?，例如：一些巨頭期望保持生產(chǎn)適合所有人的所有產(chǎn)品，以此來擴(kuò)張自己;一些巨頭雇傭“獵酷族”，讓這些“獵酷族”利用火力十足的“武器”和巧妙的“陷阱”尋找、定位顧客的各種習(xí)慣;更具冒險精神的，則從地下藝術(shù)家身上獲取靈感，追逐傳統(tǒng)意義上與主流文化對立的亞文化消費(fèi)。

到目前為止，結(jié)果有好有壞。但至少有一點是明確了，為了滿足顧客的不同需求而將這些顧客細(xì)分成不同類型，其研究結(jié)果并不是一直準(zhǔn)確的，而且這種方式并不是像其從業(yè)者所說的那樣一直能起作用;同時，它也讓中間市場看起來并不那么吸引人了。

如今，可以抓住顧客的是一個新奇的事物——網(wǎng)絡(luò)，它將獵物一點點蠶食，或者飛到它的獵物前面。顧客也開始變形，網(wǎng)絡(luò)讓顧客像鷹一樣，能確切地尋找出自己需要的東西，并且還有很多選擇。事實證明，越龐大的生態(tài)系統(tǒng)，越有可能激增新的物種，包括多樣化的植物和蓬勃發(fā)展的動物。

沒有什么能為主流的消亡負(fù)責(zé)任。主流文化建立在堅實的社會、經(jīng)濟(jì)、政治生活的基礎(chǔ)上。在它的鼎盛時期，它囊括我們看的書、觀賞的電視和電影。它曾將我們攬在一起過了好一段時日，但由于它的基礎(chǔ)已經(jīng)沒落，因此它變得臃腫緩慢，而那些更為靈敏、可以輕松捕捉到獵物的新生物正在侵占它的地盤。

要在新的形勢中生存下來，你不僅僅應(yīng)該適應(yīng)環(huán)境，還應(yīng)該成為最適應(yīng)環(huán)境的生物。更重要的是，這取決于你要尋找到給你強(qiáng)烈感覺的東西，并且發(fā)展它。

找到一個小眾突破口，你就讓自己變得極易辨認(rèn)，顧客第一時間就會發(fā)現(xiàn)你。如果不這么做，那你就可能被列在瀕臨滅絕物種的名單上。

（文章節(jié)選自本書序言，有刪改，標(biāo)題為編者所加）

《小眾行為學(xué)——為什么主流的不再受市場喜愛》

推薦指數(shù)：★★★★

作者：詹姆斯·哈金

譯者：張家衛(wèi)

出版：北京時代華文書局

詹姆斯·哈金（James Harkin）

社會趨勢觀察家，曾任教于牛津大學(xué)，并曾作為路透新聞研究院訪問學(xué)者及圣安東尼學(xué)院高級客座教授。他定期為《金融時報》《衛(wèi)報》《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》《時代》《新聞周刊》等媒體撰寫專欄，也為 BBC、CNN和 NPR等主持訪談節(jié)目或做評論嘉賓。

重新思考商業(yè)模式

《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》

作者：唐·泰普斯科特

出版：中國青年出版社

素有“數(shù)字經(jīng)濟(jì)之父”美譽(yù)的新經(jīng)濟(jì)學(xué)家唐·泰普斯科特向我們展示了個體力量的上升是如何改變商業(yè)社會的傳統(tǒng)規(guī)則，這種利用大規(guī)模協(xié)作生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的新方式，正顛覆我們對于傳統(tǒng)知識創(chuàng)造模式的認(rèn)識。維基經(jīng)濟(jì)學(xué)所揭示的四個新法則——開放、對等、共享以及全球運(yùn)作——正在取代一些舊的商業(yè)教條，許多成熟的傳統(tǒng)公司正在從這種新的商務(wù)范式中受益。

《零邊際成本社會》

作者：杰里米·里夫金

出版：中信出版社

作者認(rèn)為，在數(shù)字化經(jīng)濟(jì)時代，社會資本和金融資本同樣重要，使用權(quán)勝過了所有權(quán)，可持續(xù)性取代消費(fèi)主義，合作壓倒了競爭，“交換價值”被 “共享價值”取代。他甚至預(yù)言，“零成本”現(xiàn)象孕育著一種新的混合式經(jīng)濟(jì)模式，這將對社會產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。零邊際成本、協(xié)同共享將會給主導(dǎo)人類生產(chǎn)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)模式帶來顛覆性的轉(zhuǎn)變，我們正在邁入一個超脫于市場的全新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。

《至關(guān)重要的關(guān)系》

作者：里德·霍夫曼 本·卡斯諾瓦

出版：北京聯(lián)合出版公司

作為全球最大商務(wù)社交網(wǎng)linkedin創(chuàng)始人，里德·霍夫曼在書中談?wù)摿巳绾螒?yīng)對21世紀(jì)新商業(yè)環(huán)境中的變化，他提出全球格局下的個人戰(zhàn)略：每個人都應(yīng)該具備企業(yè)家精神，學(xué)會重新處理與自我的關(guān)系、與他人的關(guān)系、與未來的關(guān)系、與風(fēng)險的關(guān)系，才足以應(yīng)對多變的世界。