郝福坤

面對(duì)企業(yè)虧損加劇的現(xiàn)實(shí)矛盾，作為國有老煤炭企業(yè)，如何爭生存、謀發(fā)展，成為新常態(tài)下面臨的首要任務(wù)。筆者認(rèn)為，一方面應(yīng)該抓住政策支持機(jī)遇，解決歷史遺留的問題；另一方面必須靠自身積極努力，重點(diǎn)突破，實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)突圍。

深化改革激活力。當(dāng)前已步入改革的深水區(qū)，也是解決問題的最佳機(jī)遇期。公司成為“獨(dú)立法人”后，通過下放干部任用權(quán)、物資采購權(quán)、工資二次分配權(quán)，釋放改革紅利。一個(gè)煤礦通過公開招聘17名采掘隊(duì)長，并撤銷掘進(jìn)科和機(jī)運(yùn)管理科，將生產(chǎn)科、計(jì)劃科、調(diào)度室合并為生產(chǎn)技術(shù)部，僅此就減少4名科級(jí)干部，一個(gè)月節(jié)省工資支出5.8萬元。通過建立井下材料超市，2015年首季材料費(fèi)同比下降453萬元，原煤完全成本單成同比下降112.01元/噸，比同期減虧4117萬元。

主輔分離搞突圍。實(shí)施主輔分離，借助改革政策支持、實(shí)現(xiàn)獨(dú)立經(jīng)營、分散突圍。公司開展試點(diǎn)，對(duì)煤礦輔業(yè)進(jìn)行剝離并成立生活服務(wù)公司，2014年下半年月均虧損比上半年減少928萬元，2015年首季同比減虧3764萬元。對(duì)其他煤礦陸續(xù)進(jìn)行主輔分離，從而使煤礦主業(yè)輕裝上陣、安全高效，輔業(yè)獨(dú)立經(jīng)營、外闖市場，提高了自我生存能力。

倒逼管理促扭虧。認(rèn)真學(xué)習(xí)徐礦、兗礦、開灤集團(tuán)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，大力實(shí)施內(nèi)部市場化運(yùn)作，建立健全市場規(guī)則和管理體系，達(dá)到一切經(jīng)濟(jì)往來均實(shí)行貨幣結(jié)算，對(duì)煤礦花錢買煤買道，對(duì)輔助廠處花錢買服務(wù)。建立加速扭虧激勵(lì)機(jī)制，對(duì)超虧嚴(yán)重的煤礦礦長實(shí)行問責(zé)制，做到“不換思想就換人”，提高管理質(zhì)量。強(qiáng)力推進(jìn)材料、電力、工資“三項(xiàng)捆綁”考核。全公司的完成成本單成同比下降50元。干部帶頭壓減工資，取消了副處級(jí)以上干部年薪，形成了共渡難關(guān)的氛圍。

“走出去”開辟新戰(zhàn)場。雞西公司依托國家出臺(tái)的實(shí)行混合所有制經(jīng)濟(jì)政策，大力實(shí)施“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略。與陜西一家煤礦進(jìn)行合作，委托經(jīng)營煤礦和洗煤廠，打造了“走出去”的“名片”。在與域內(nèi)小煤礦合作委托經(jīng)營的基礎(chǔ)上，目前正與內(nèi)蒙古等大煤礦進(jìn)行洽談，爭取三年內(nèi)委托經(jīng)營煤炭產(chǎn)量達(dá)到1500萬噸，并吸納分流人員500人，提高反哺創(chuàng)效的能力。

政策支持渡難關(guān)。雞西公司作為老國有煤炭企業(yè)，由于歷史遺留問題較多，如政策性破產(chǎn)礦的資金缺口問題、采煤沉陷區(qū)治理問題等，使得企業(yè)生存發(fā)展面臨的困難和矛盾更尖銳，解決起來更復(fù)雜、更棘手。因此，亟待國家繼續(xù)出臺(tái)相應(yīng)政策，指導(dǎo)、扶持企業(yè)更好地輕裝上陣，走出低谷，實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展。