2006年，維絡城在上海開創(chuàng)了優(yōu)惠券打印行業(yè)，一度成為這個行業(yè)的代名詞。在最火爆時，維絡城在北上廣深乃至香港坐擁五百多萬會員和三千多個商家，一千多臺終端機一年吐出2000萬張優(yōu)惠券。2011年，維絡城實現(xiàn)收入過億元，然而3年后的2014年，曾經(jīng)一時風光無限的維絡城優(yōu)惠券打印終端卻徹底退出市場，不再有人問津。面對O2O的沖擊，維絡城固步自封，最終導致客戶流失。

隱患一：

2006年，維絡城的終端機問世。維絡城的出現(xiàn)讓銷售形成了短鏈，讓消費者從被動收券到變?yōu)橹鲃舆x券，并且在消費最前端實現(xiàn)精準發(fā)券，這使得其終端打印的優(yōu)惠券回收率達到30%，而街邊發(fā)放的優(yōu)惠券的回收率通常只有5%。維絡城創(chuàng)造一個十分徹底的藍海。

2011年，移動互聯(lián)網(wǎng)時代悄然而至，智能手機的功能越發(fā)強大，隨著團購在手機實現(xiàn)支付，消費者在幾秒鐘之內(nèi)就能在手機上拿到折扣優(yōu)惠，而不需要移步到維絡城終端機上打印優(yōu)惠券。而商家也可以通過手機APP應用，低成本甚至零成本發(fā)放優(yōu)惠券。面對移動互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，維絡城幾無反應，創(chuàng)始人張毅斌堅守自己的陣地，始終強調(diào)自己是一家線下的優(yōu)惠券服務公司，移動互聯(lián)網(wǎng)可以跟進，但主力還是需要做好線下。而隨著免費大軍的擴容，維絡城的入駐成本、打印成本、維護成本、機器成本等諸多成本開始爆發(fā)，隨之而來的是客戶流失日益嚴重。

隱患二：

維絡城的出現(xiàn)一開始確實改變了年輕人的消費習慣，也為商家提供了全新的營銷平臺。在維絡城走上正規(guī)之后，其開始廣布終端，不僅占據(jù)北上廣深的商圈和地鐵，還向全國鋪開，對商家的政策也從免費變成了每個小燈箱每月收費3000元。2007年到2010年，維絡城分別獲得三輪融資，總共高達數(shù)千萬美元。

資本的力量促使維絡城迅速壯大，然而在擴大的過程中，維絡城內(nèi)部管理存在問題。由于各地分公司獲得的權限不夠，而總部對于各地市場的理解又不夠透徹，往往給出的指令不符合實際。比如，維絡城的一個小燈箱每個月收費3000元，但總部在制定價格時沒有考慮到地區(qū)差異，強制執(zhí)行統(tǒng)一價格，以至于二線城市的業(yè)務難以展開。

隱患三：

既有內(nèi)憂，也有外患。在一些重要區(qū)域市場，模仿者輩出，加之對方價格遠遠低于維絡城，維絡城的市場份額逐步被稀釋。更具沖擊力的是，模仿者超越維絡城，推出了終端機主打觸摸屏，以更加新穎的用戶體驗吸引消費者。在對手的沖擊下，維絡城始終堅持按鈕式終端機，只因張毅斌堅持認為，觸摸屏的精度和靈敏度較低，而其Windows系統(tǒng)的維護成本和不穩(wěn)定性都會造成極大的后臺壓力。最終維絡城不僅遭到消費者的拋棄，只能呈現(xiàn)15個品牌LOGO的局限，也遭到了商家們的嫌棄。從2012年開始，維絡城開始衰敗。

隱患四：

作為一個從藍海中迅速成長起來的企業(yè)最終出局，維絡城不是沒有創(chuàng)新，而是閉關。2011年，維絡城曾與F團合作，可惜這次只是單個項目的業(yè)務合作，重視線下的張毅斌對于線上的探索到此為止。隨后維絡城與嘀嗒團合作，但隨著“千團大戰(zhàn)”的煙消云散，這個曾經(jīng)排名前十的團購網(wǎng)站也早已是昨日黃花，維絡城的終端也隨之縮水到兩位數(shù)。2013年年中，維絡城推出手機APP維絡e券，將優(yōu)惠券與銀行卡關聯(lián)，想要從移動支付中突圍 ，但此時，大勢已去，沒有一擲千金的氣概難以在這個互聯(lián)網(wǎng)時代留下腳印。