舊理論

科學(xué)管理思想

過時(shí)指數(shù)：★★★☆☆

描述

不得不說，當(dāng)今活躍著的主流管理思想仍可追溯至19世紀(jì)，那是現(xiàn)代管理理論的黃金年代：泰勒的科學(xué)管理思想和馬克思韋伯的科層制都誕生于這一時(shí)期。

泰勒思想的根本目的是謀求最高勞動(dòng)生產(chǎn)率，用科學(xué)化的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法代替經(jīng)驗(yàn)管理。馬克斯韋伯的科層制、彼得·德魯克的管理學(xué)等紅得發(fā)紫的理論都是科學(xué)管理思想衍生的產(chǎn)物。尤其是科層制，幾乎成為所有現(xiàn)代組織的必備體系。

科學(xué)管理思想誕生于工業(yè)時(shí)代，針對(duì)的對(duì)象是體力勞動(dòng)者，它通過對(duì)任務(wù)的分解將工人的勞動(dòng)簡(jiǎn)化為一套標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)作，大大提升了工作的效率。但問題是，當(dāng)今企業(yè)的員工已經(jīng)不再是一個(gè)從事體力勞動(dòng)的工人，而是一個(gè)“知識(shí)工作者”。

描述

KPI即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析。衡量流程績(jī)效的是一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。

我們現(xiàn)行的應(yīng)試教育體系，把升學(xué)率、達(dá)標(biāo)率當(dāng)作評(píng)估教師工作的指標(biāo)，使得原本應(yīng)該極具創(chuàng)造性和個(gè)性化的教師工作變得機(jī)械化和程式化，學(xué)生的個(gè)性和創(chuàng)造力也大大地被抑制。施行目標(biāo)管理和績(jī)效考核的企業(yè)也同樣如此，如果你是一家生產(chǎn)型企業(yè)還好，如果是一家研發(fā)、服務(wù)和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，那就“杯具”了。

變量X

要提高體力勞動(dòng)者的生產(chǎn)率，我們只需要告訴他們?nèi)绾胃苫罹涂梢?，而?duì)于一個(gè)知識(shí)工作者而言，你首先沒有辦法回答一個(gè)基本的問題：任務(wù)是什么？其次，也沒有辦法回答他們的工作的質(zhì)量是什么。因?yàn)殡m然你可以給程序員設(shè)定一個(gè)籠統(tǒng)的目標(biāo)，但你沒有辦法將這個(gè)目標(biāo)拆解為一個(gè)個(gè)具體的任務(wù)和動(dòng)作，你可以明確他的責(zé)任，卻不能代替他對(duì)自我進(jìn)行管理。

這也是科學(xué)管理思想在現(xiàn)時(shí)代企業(yè)管理中最大的尷尬。工業(yè)化時(shí)代，企業(yè)主雇傭的是工人的手；后工業(yè)化時(shí)代，員工的價(jià)值在于他的創(chuàng)新能力。工業(yè)化時(shí)代，工人是企業(yè)的成本；在后工業(yè)化時(shí)代，員工是企業(yè)的資產(chǎn)。

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云組織是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一種企業(yè)組織和合作形態(tài)。這些企業(yè)沒有固定的組織模式、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程甚至崗位，系統(tǒng)完全柔性化。企業(yè)內(nèi)的部門、員工呈現(xiàn)一種看似“混亂不堪”的網(wǎng)絡(luò)化協(xié)作，“虛擬團(tuán)隊(duì)”好像更加活躍，人人依靠能力來定義自己的活動(dòng)范圍，但卻不斷產(chǎn)出高績(jī)效。

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在對(duì)員工績(jī)效考核的時(shí)候，老板心中有個(gè)潛臺(tái)詞：“你告訴我，我花了這么多的人工成本，我買到了什么！”因此，HR們就應(yīng)該用大家的語言來溝通——從財(cái)務(wù)報(bào)表的角度來呈現(xiàn)人均營(yíng)收、人均成本、人均利潤(rùn)、人工成本投產(chǎn)比等指標(biāo)。畢竟，老板最關(guān)心的是員工的直接產(chǎn)出與投入之間的關(guān)系。

案例

德邦物流的三次組織變革

德邦以垂直化管理打造出零擔(dān)物流市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，在行業(yè)里殺出一條血路。沒想到，這竟然成了制約其未來發(fā)展的短板。

從橫向邊界（專業(yè)分工）上看，由于各個(gè)系統(tǒng)考核的KPI導(dǎo)向不同，橫向協(xié)同成為了大問題。例如，經(jīng)營(yíng)部門偏重收入，恨不得全天24小時(shí)收貨；但運(yùn)營(yíng)部門偏重質(zhì)量、安全，需要考慮收貨之后能不能及時(shí)中轉(zhuǎn)和運(yùn)輸?shù)膯栴}，希望限制收貨的時(shí)間，因此矛盾時(shí)有發(fā)生。由于“公說公有理，婆說婆有理”，領(lǐng)導(dǎo)也做不了裁判。

從縱向邊界（管理層級(jí)）上看，總部決策、基層執(zhí)行的問題也不小。分解指標(biāo)之后，總部身上扛著指標(biāo)，卻無法直接指揮，調(diào)動(dòng)一線部門資源；一線部門身上扛著指標(biāo)，卻只能執(zhí)行總部的標(biāo)準(zhǔn)，更別提根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整應(yīng)對(duì)行動(dòng)。一線越來越認(rèn)為總部的標(biāo)準(zhǔn)過于僵化，不適應(yīng)市場(chǎng)；而總部則開始認(rèn)為一線執(zhí)行不力。雙方指標(biāo)完不成，都會(huì)推諉到對(duì)方身上。

無論是組織形態(tài)，還是人才發(fā)展模式，被堅(jiān)持了近十年的垂直化管理模式，似乎越來越與德邦的發(fā)展不相匹配了。

變革1.0：混合式管理

2011年的德邦，并沒有一個(gè)系統(tǒng)來將員工的投入形成合力。為解決這一問題，德邦不僅建立了目標(biāo)分解、過程監(jiān)控和結(jié)果考核的制度，還搭建了幾個(gè)階段的溝通平臺(tái)，確保能夠調(diào)動(dòng)各類資源，實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)。這種所謂“混合式管理”，一方面授權(quán)基層形成了若干有一定決策權(quán)限的業(yè)務(wù)單元，是在向市場(chǎng)化靠攏；另一方面，并沒有賦予完全的決策權(quán)限，依然保留了科層化。

變革2.0：走向無邊界組織

2014年，混合式管理的組織模式已經(jīng)難以適應(yīng)差異化競(jìng)爭(zhēng)的需求，于是，德邦開始了新一輪的組織轉(zhuǎn)型：過渡為無邊界組織的進(jìn)程。從橫向邊界上看，任何的部門都可以隨時(shí)發(fā)起協(xié)作，資源之間可以隨時(shí)互聯(lián)，橫向邊界的部門墻已經(jīng)被打破。從縱向邊界上看，基層既扛指標(biāo)，又參與決策，呼喚資源補(bǔ)給，責(zé)權(quán)對(duì)等，而完不成指標(biāo)則變成自己的問題，無處推諉。于是，組織的縱向邊界被打破了。

變革3.0：向云組織進(jìn)化

原來企業(yè)不大時(shí)，可以依賴經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行資源配置；但當(dāng)企業(yè)越來越大，人腦的容量已經(jīng)不能處理如此龐大信息的時(shí)候，就必須依賴IT——通過先進(jìn)的算法和海量的數(shù)據(jù)，計(jì)算出最優(yōu)的資源配置方式。在管理層眼中，整個(gè)企業(yè)都可以用數(shù)據(jù)和算法來解構(gòu)，于是在2014年，德邦成立了兩個(gè)部門——流程支撐中心和數(shù)據(jù)支撐中心，開始向云組織進(jìn)化。

以前調(diào)動(dòng)各部門的資源是憑借經(jīng)驗(yàn)，某個(gè)部門發(fā)起一個(gè)項(xiàng)目，再思考應(yīng)該加入哪幾個(gè)專業(yè)部。而現(xiàn)在只需在云臺(tái)上觀察，界定自己需要影響哪些數(shù)據(jù)表現(xiàn)，而這些數(shù)據(jù)受到哪些上游數(shù)據(jù)影響，在此基礎(chǔ)上，將決定這些數(shù)據(jù)表現(xiàn)的部門引入項(xiàng)目即可。如此一來，組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步被“極致扁平化”，且直連云端，可以隨需被調(diào)用，這才是應(yīng)對(duì)客戶長(zhǎng)尾需求的最佳組織模式。