唐駿

10月16日，阿里巴巴集團宣布已向優(yōu)酷土豆公司董事會發(fā)出非約束性要約，擬以每ADS（美國存托憑證）26.60美元的價格，現(xiàn)金收購除自己持有外、優(yōu)酷土豆在美國紐交所上市的所有流通的普通股票。此筆交易總價約合45億美元，交易一旦完成，將成為中國互聯(lián)網(wǎng)史上現(xiàn)金收購金額最高的交易，成為中國互聯(lián)網(wǎng)史上“第一并購”。

這并不是阿里第一次大手筆地投資并購，在2013年到2014年這一年時間里，阿里曾豪擲超過10億美元收購高德地圖100%股權、3次收購UC實現(xiàn)全資控股，每一次都讓中國的互聯(lián)網(wǎng)界眾說紛紜。對于此次收購優(yōu)酷土豆，其實很多人早就覺得合理，因為阿里遲早會進入視頻娛樂領域。

資本市場的兼并收購，大致可以分為三種，同行收購、上下游收購及新領域拓展。

第一種同行收購，比如全球最大啤酒公司百威英博對第二大啤酒公司薩博米勒的收購要約，此類收購的目的，其實就是對資源的整合，包括對渠道、采購、生產(chǎn)線的有效整合，從而實現(xiàn)規(guī)模效應的再現(xiàn)，節(jié)約成本的同時，打破原先的市場瓶頸。

第二種上下游收購，在之前被炒得沸沸揚揚的光伏市場，上市公司對上下游公司的兼并收購屢見不鮮，包括無錫尚德、漢能股份等“頭條客”。其實阿里的收購可以說基本都是此類型的，除了收購高德地圖、UC、恒生電子股權這樣的大手筆之外，阿里為布局生態(tài)圈的小收購數(shù)不勝數(shù)。

第三種是新領域的拓展，比如近期戴爾對EMC公司的收購。此次收購似乎毀譽參半。作為全球最大的PC生產(chǎn)商之一，因為私有化而欠下百億美元債務的戴爾，義無反顧地收購EMC公司，不失為一次對未來的豪賭。通過收購EMC公司，戴爾從一家計算機硬件制造公司一躍成為全球最大的私人控制的科技企業(yè)。這是一次轉(zhuǎn)型，是否成功，還需要時間來驗證。

收購其實并不難，難的是實現(xiàn)整合。很多收購最終以失敗告終，原因就是無法解決收購之后，逐漸浮現(xiàn)出的整合矛盾，從產(chǎn)品到團隊到市場都會有許多問題產(chǎn)生。eBay收購Skype就是上下游式收購，但是他們最終無法有效整合，最終又以低價將Skype出售給了微軟公司。而此次阿里收購優(yōu)酷土豆，和eBay收購Skype基本是同類型的，如果收購之后優(yōu)酷土豆獨立運行，那么很難帶來收購的效應，包括之前收購高德地圖，也沒有看到明顯的效果。

對于這樣的收購，我并不看好。首先，被收購企業(yè)的創(chuàng)始人會選擇離開公司，這樣被收購的公司就少了一條腿，不同的公司，不同的領域，由新人來運營帶來的困難很明顯，并且因創(chuàng)始人離開，而導致的團隊分裂、產(chǎn)品定位偏移，可能使得公司失去對原有市場的控制。

接著，看似是上下游關系，其實整合難度實在不小，很少看到類似的成功案例。微軟收購諾基亞，微軟提供軟件，而諾基亞在硬件和通訊上有優(yōu)勢，看似如虎添翼，但這是一次非常失敗的收購，微軟對收購資產(chǎn)進行76億美元的減值計提。

阿里確實財大氣粗，這樣的收購可以讓阿里做得更大，但是是否做到了強，還需要時間的驗證，不過我還是不看好。