任正非之后，誰來接班？這是華為最為敏感的的話題。是董事長孫亞芳？是兒子任平？還是另有其人？對于企業(yè)接班人一事，華為總裁任正非雖然沒有說將來誰會接替他的位置，但他認為，不應用“接班人”一詞，而應用“接班人們”。

大約2004年，美國顧問公司幫助華為設計公司組織結構時，認為華為還沒有中樞機構，讓人不可思議。而且高層只是空任命，也不運作，提出來要建立EMT（Executive Management Team），當時的任正非不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領導輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個循環(huán)，演變到如今的輪值CEO制度。

經(jīng)歷了八年輪值后，在新董事會選舉中，華為又開始了在董事會領導下的輪值CEO制度，他們在輪值期間是公司最高的行政首長。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問題累積過重不得解決。

也許正是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，才使公司得以均衡成長。輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間里，擔負了公司COO的職責。他們不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地得到了鍛煉。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。

華為不同于聯(lián)想和萬科。首先，在股權和財富上，任正非作為創(chuàng)業(yè)者，擁有不到1%的股份。由此可推斷，其他管理團隊成員擁有的股份不會超過這個比例。而且，華為的股份是“崗位股”。這在股權上，把華為從任正非的華為，變成了全體華為人的華為，這是了不起的飛躍，可以說是化蛹為蝶。

第二，華為在管理上，逐步探索實行了一套輪值CEO的形式。從制度上說，所有高管都有機會成為CEO，而所有人都有可能成為高管。這實際上有些類似于美國企業(yè)的制度建設——下一個接班人不是前任選出的，而是董事會和市場選出的。寫到這里，大家可能已經(jīng)看明白，華為已經(jīng)選擇了一條交接班的道路和方式。

在這樣的成就與光環(huán)下，任正非還能如此清醒，這真是大多數(shù)成功企業(yè)家們所缺少的。僅此，華為應當相信市場的力量，也要相信自己的探索。更要相信，華為過傳承這個“坎”與“橋”的方式。