Dr.2,MediCool

“平臺(tái)”這個(gè)詞在近兩年變得非?；鸨?，很多創(chuàng)業(yè)者都意識(shí)到平臺(tái)的魅力，爭(zhēng)先恐后地搭建平臺(tái)。然而，平臺(tái)就那么好搭建嗎？

首先，我們要清楚地知道，在目前大多數(shù)平臺(tái)市場(chǎng)里，由于強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)加上很高的固定基礎(chǔ)設(shè)施成本，只能容得下少數(shù)幾個(gè)幸運(yùn)者。而讓雙面平臺(tái)賺得高利潤(rùn)的門檻又極高，并不是說(shuō)進(jìn)就能進(jìn)的。比如說(shuō)，平臺(tái)提供商為了啟動(dòng)平臺(tái)兩方的用戶，往往需要面對(duì)極大的挑戰(zhàn)。任何一邊的用戶在沒(méi)有確信另外一邊有足夠用戶的情況下，都不敢貿(mào)然投入到平臺(tái)。這對(duì)平臺(tái)提供商而言是很頭疼的事，這就像是先有雞，還是先有蛋一樣。平臺(tái)任何一邊遇到“雞和蛋”的問(wèn)題都希望另外一邊先將問(wèn)題解決。

比如說(shuō)，你是應(yīng)屆生，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)根本無(wú)法找到好的工作，但你不工作又怎么會(huì)有工作經(jīng)驗(yàn)？雙面平臺(tái)遇到的也是這樣的問(wèn)題。

如何克服“雞和蛋”的問(wèn)題？

冷啟動(dòng)一個(gè)全新的雙面平臺(tái)十分艱難，因?yàn)闈撛诘挠脩艚蛹{一個(gè)全新的平臺(tái)時(shí)會(huì)面對(duì)許多障礙，其中最大的障礙就是“雞和蛋”的問(wèn)題。而且，往往雄心勃勃的平臺(tái)提供商，在努力勸說(shuō)用戶加入一個(gè)新網(wǎng)絡(luò)時(shí)，還需要面對(duì)很多其他的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)甚至更激化了“雞和蛋”的問(wèn)題。如果平臺(tái)一邊的用戶意識(shí)到與平臺(tái)另一方的用戶合作有許多風(fēng)險(xiǎn)的話，那他們一定會(huì)對(duì)平臺(tái)的前景疑心重重，因此對(duì)進(jìn)入平臺(tái)就會(huì)有很多的顧慮。那么，平臺(tái)的一方先進(jìn)入可能會(huì)承擔(dān)什么風(fēng)險(xiǎn)呢？

擱淺的風(fēng)險(xiǎn)

如果用戶在贏家通吃的戰(zhàn)斗中押錯(cuò)了寶，押到了失敗的一方，那用戶就必然要承擔(dān)起掛靠一個(gè)過(guò)氣平臺(tái)而產(chǎn)生被擱淺的風(fēng)險(xiǎn)。同樣，潛在的用戶也會(huì)擔(dān)心平臺(tái)提供商會(huì)因財(cái)務(wù)壓力而對(duì)平臺(tái)投資不足或戰(zhàn)略改變，這些都可能使用戶陷入兩難的困境。比如，看處方網(wǎng)因改變策略而啟動(dòng)醫(yī)患平臺(tái)“杏仁醫(yī)生”，事實(shí)上就是將看處方已有的患者用戶拋棄了，那新的潛在用戶就會(huì)因此產(chǎn)生顧慮，未來(lái)公司是否會(huì)再一次因?yàn)椤皯?zhàn)略”、“發(fā)展”等原因?qū)⑦@個(gè)項(xiàng)目拋棄呢？

搶劫的風(fēng)險(xiǎn)

很多用戶不敢加入平臺(tái)，因?yàn)樗麄儞?dān)心平臺(tái)提供商太強(qiáng)勢(shì)、太成功，以至于被他們勒索。比如，微軟早已建立桌面操作系統(tǒng)的霸權(quán)，平臺(tái)用戶已經(jīng)被他們綁架了，你可以用別的系統(tǒng)，但有些你需要的軟件卻不兼容。其實(shí)現(xiàn)在很多將自己大本營(yíng)根植于微信的新媒體們，也存在“被搶劫”的危險(xiǎn)。因?yàn)樗麄儼褍?nèi)容分發(fā)渠道過(guò)多地集中在微信平臺(tái)上，而且沒(méi)有構(gòu)筑反脆弱體系。

整合的風(fēng)險(xiǎn)

輔助產(chǎn)品供應(yīng)商由于面對(duì)“雞和蛋”的問(wèn)題， 進(jìn)退兩難，常常處于觀望狀態(tài)， 一般會(huì)延遲進(jìn)入平臺(tái)的投入。這樣的話，就需要平臺(tái)提供商自己來(lái)供應(yīng)輔助產(chǎn)品。比如，蘋果自己開發(fā)了iLife 套裝給Mac OS X和iOS。然而，由平臺(tái)提供商造成的垂直整合將會(huì)讓事件變得更復(fù)雜。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，平臺(tái)需要保持業(yè)務(wù)的獨(dú)立性和可連接性。平臺(tái)方一旦跨越了甲方與乙方的問(wèn)題，自己去提供輔助產(chǎn)品的話， 第三方輔助產(chǎn)品供應(yīng)商就更不會(huì)加入平臺(tái)了。因?yàn)槠脚_(tái)方有平臺(tái)技術(shù)上的特權(quán)，因而造成了天然優(yōu)勢(shì)，這對(duì)第三方來(lái)說(shuō)是不公平的。

偏愛的風(fēng)險(xiǎn)

在雙面網(wǎng)絡(luò)里，平臺(tái)提供商可能會(huì)基于某些原因而偏愛平臺(tái)的一邊。平臺(tái)可能會(huì)在一邊建立一個(gè)更大的用戶群，然后從另外一邊賺取利潤(rùn)。就像淘寶，大家都在上面買過(guò)東西吧？你沒(méi)有給淘寶付錢，那它是怎么盈利的呢？淘寶就是建立了一個(gè)非常大的買家群體，然后靠各個(gè)商家來(lái)賺取利潤(rùn)。 在偏愛的一邊，平臺(tái)故意限制參與之后，又會(huì)在這一邊征收很高的費(fèi)用。這樣會(huì)導(dǎo)致不偏愛一邊的抵觸心理，同樣也抑制了新的潛在者進(jìn)入，最終導(dǎo)致平臺(tái)發(fā)展的停滯。

客戶關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)

在雙面平臺(tái)上，供應(yīng)商售賣產(chǎn)品和服務(wù)給用戶，但平臺(tái)提供商和供應(yīng)商那邊的用戶總是會(huì)為了誰(shuí)控制平臺(tái)另一方的客戶關(guān)系鬧矛盾。如果用戶擔(dān)心他們可能會(huì)對(duì)客戶失去控制的話，那他們一般會(huì)拒絕加入平臺(tái)，就像微信媒體平臺(tái)。事實(shí)上，基于微信發(fā)展起來(lái)的媒體正在逐漸失去對(duì)他們客戶的控制，他們的客戶都基于微信的整個(gè)平臺(tái)，一旦哪天微信說(shuō)你賬號(hào)因違規(guī)被封，你該怎么辦？幾百萬(wàn)的關(guān)注者還能一個(gè)個(gè)找回來(lái)嗎？所以，對(duì)媒體來(lái)說(shuō)，自建渠道和自建平臺(tái)也很重要。

競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)

在雙面網(wǎng)絡(luò)里，如果太多直接對(duì)手都在平臺(tái)里的話，買賣雙方都會(huì)擔(dān)心“業(yè)務(wù)竊取”以及來(lái)自價(jià)格的壓力，特別是在線B2B 平臺(tái)，這個(gè)因素阻止了用戶加入。除了競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)之外，其他風(fēng)險(xiǎn)幾乎都關(guān)乎于平臺(tái)提供商與平臺(tái)用戶之間的“信任”，對(duì)平臺(tái)提供商的不信任感是用戶接納平臺(tái)的首要阻礙。因此，企業(yè)在搭建平臺(tái)的時(shí)候，一定要特別留意平臺(tái)合作伙伴（用戶）的反應(yīng)。

雙面平臺(tái)策略

在這里，我介紹兩個(gè)不常見但成本偏低的平臺(tái)冷啟動(dòng)策略來(lái)搭建雙面平臺(tái)，谷歌、亞馬遜、盛大、沃爾瑪?shù)榷加昧诉@些策略，但這兩個(gè)策略都需要對(duì)企業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行兩步轉(zhuǎn)換。

從供應(yīng)商到雙面平臺(tái)

當(dāng)企業(yè)計(jì)劃從供應(yīng)商進(jìn)化到雙面平臺(tái)的時(shí)候，可能會(huì)面對(duì)一個(gè)選擇：到底平臺(tái)的哪一方是我們的首要目標(biāo)？有時(shí)企業(yè)也不需做什么選擇，因?yàn)樗鼈兊漠a(chǎn)品早已選好首先應(yīng)該針對(duì)的那一方。比如，想要建立一個(gè)藥企和醫(yī)生e-marketing的營(yíng)銷平臺(tái)，當(dāng)然要選擇醫(yī)生作為平臺(tái)一邊的首要目標(biāo)。因?yàn)槲覀円o醫(yī)生提供工具和社區(qū)平臺(tái)，然后吸引足夠多的醫(yī)生用戶，這樣才能把我們從一個(gè)醫(yī)生社區(qū)供應(yīng)商進(jìn)化成一個(gè)“藥企VS醫(yī)生”的雙面平臺(tái)。

那么，在其他情況下，企業(yè)可以選擇需求較弱的這一方。

Tellme是一個(gè)語(yǔ)音識(shí)別科技的供應(yīng)商，它的客戶主要是一些希望用語(yǔ)音代替人工的自動(dòng)化客服服務(wù)，一般來(lái)說(shuō)都是大公司，比如聯(lián)邦快遞、美林證券等。2000年時(shí)，Tellme才剛剛推出，它們提出了一個(gè)策略，那就是，作為一個(gè)信息服務(wù)供應(yīng)商，通過(guò)電話的形式向客戶提供從第三方內(nèi)容供應(yīng)商授權(quán)的更為廣泛的資訊，比如路況、天氣、股票行情等。在2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂之后，Tellme拒絕了針對(duì)大眾客戶的計(jì)劃，因?yàn)樾枰度氪罅康馁Y本，風(fēng)險(xiǎn)也很難控制。最終Tellme 選擇了企業(yè)客戶，并得到了可觀的回報(bào)。到了2007年，這個(gè)策略給后來(lái)Tellme 創(chuàng)立連接企業(yè)客戶和大眾客戶的雙面平臺(tái)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

類似地，LinkedIn 是一家在線專業(yè)人士社交服務(wù)提供商，它們就是用這個(gè)選擇策略來(lái)進(jìn)行發(fā)展的。LinkedIn 取得了800萬(wàn)注冊(cè)用戶，這些用戶用它們的網(wǎng)站找工作，聯(lián)系潛在客戶，找供應(yīng)商……在2005年，LinkedIn 轉(zhuǎn)型成為雙面平臺(tái)，在平臺(tái)的一邊添加了第三方獵頭，讓獵頭在上面付費(fèi)登招聘啟事。LinkedIn 專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有許多被獵頭們稱為“被動(dòng)”求職者的用戶，就是那些條件符合但又不積極找工作的人，但如果獵頭去找他們，他們也會(huì)有所響應(yīng)。相對(duì)于主動(dòng)求職者，獵頭更喜歡這些被動(dòng)求職者，因?yàn)檫@一邊的用戶對(duì)另外一邊的需求較弱，而主動(dòng)求職者很有可能是被公司開掉的。

從經(jīng)銷商到雙面平臺(tái)

在搭建雙面平臺(tái)時(shí)，有一個(gè)可以讓企業(yè)家避開“雞和蛋”問(wèn)題的方法，那就是一開始作為一個(gè)經(jīng)銷商，然后逐漸將對(duì)存貨、定價(jià)、倒賣的控制權(quán)下放到供應(yīng)商手里。這時(shí)操作雙面平臺(tái)的企業(yè)就成為了一個(gè)“中介”，服務(wù)于一個(gè)交易的兩個(gè)主體。反過(guò)來(lái)說(shuō)，經(jīng)銷商本身也是主體：他們買下供應(yīng)商的產(chǎn)品和服務(wù)，承擔(dān)存貨風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)他們將產(chǎn)品買下時(shí)，這些產(chǎn)品就不再屬于原供應(yīng)商了，供應(yīng)商通常對(duì)經(jīng)銷商怎么賣產(chǎn)品、怎么定價(jià)沒(méi)辦法控制。

有時(shí)一個(gè)零售商會(huì)和一個(gè)供應(yīng)商分享存貨和商品銷售的控制。比如，實(shí)體書店沒(méi)有售出的存貨可以退還給出版商。同樣，書店也要依靠出版商的銷售代表來(lái)售書，并將過(guò)時(shí)的產(chǎn)品下架進(jìn)行退貨處理。這個(gè)模式表明，在一端純經(jīng)銷商模式和另一端純雙面平臺(tái)模式之間有一個(gè)連續(xù)體。很多現(xiàn)實(shí)世界的零售商就處于這兩個(gè)模式之間，他們的定位隨著時(shí)間、策略的變化，以及供應(yīng)商的優(yōu)先級(jí)而變動(dòng)。

亞馬遜正是從一個(gè)經(jīng)銷商變身成一個(gè)雙面平臺(tái)的。沃爾瑪也已經(jīng)將傳統(tǒng)的零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給大型供應(yīng)商，讓他們直接來(lái)處理存貨風(fēng)險(xiǎn)以及店內(nèi)的銷售?，F(xiàn)在的沃爾瑪只是一個(gè)連接供應(yīng)商和購(gòu)物者的中介，給予P&G這樣的大企業(yè)更多控制和銷售自己產(chǎn)品的權(quán)力。其實(shí)國(guó)美、蘇寧也是這樣的模式。

在一些市場(chǎng)，從經(jīng)銷商進(jìn)化到一個(gè)雙面平臺(tái)是沒(méi)有可操作性的，因?yàn)榻?jīng)銷商是將產(chǎn)品從供應(yīng)商那里買下來(lái)，擁有產(chǎn)品的所有權(quán)，但對(duì)于婚介、求職、房地產(chǎn)等行業(yè)，這個(gè)屬性就不成立了（在這種情況下，我們只能找到中介，而不是經(jīng)銷商）。

假設(shè)經(jīng)銷商的角色在市場(chǎng)里是可行的，那什么時(shí)候是啟動(dòng)成為經(jīng)銷商的最好時(shí)機(jī)（不是雙面平臺(tái)）？

1.在雙面平臺(tái)“雞和蛋”的困惑很嚴(yán)重的時(shí)候。

當(dāng)平臺(tái)的價(jià)值存在很大的不確定性時(shí)，特別是那些新的平臺(tái)，用戶一定會(huì)關(guān)注一個(gè)新的雙面平臺(tái)提供商是否有能力去吸引平臺(tái)另外一方的用戶，這時(shí)用戶會(huì)疑心重重，不敢投入。潛在的用戶同樣也會(huì)警惕加入平臺(tái)的成本太高，這筆成本一般都要預(yù)先支付。由于設(shè)備、軟件、培訓(xùn)等的支出，在這種情況下，供應(yīng)商更愿意將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)給經(jīng)銷商。

2.經(jīng)銷商有極具吸引的成本優(yōu)勢(shì)。

如果是實(shí)體產(chǎn)品，經(jīng)銷商將存貨集中在少數(shù)幾個(gè)地點(diǎn)就能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，跟在雙面平臺(tái)的個(gè)體供應(yīng)商相比，一個(gè)經(jīng)銷商的產(chǎn)品數(shù)量越多，每件商品的成本也就越低（倉(cāng)儲(chǔ)、物流）。我們稱之為“聚集經(jīng)濟(jì)”，聚集經(jīng)濟(jì)對(duì)數(shù)字產(chǎn)品同樣有效。相較于依靠雙面平臺(tái)個(gè)體的供應(yīng)商，網(wǎng)上經(jīng)銷商出售各種數(shù)字商品對(duì)網(wǎng)站設(shè)計(jì)和數(shù)據(jù)中心的運(yùn)營(yíng)花費(fèi)更少。

3.經(jīng)銷商提供更好的購(gòu)物體驗(yàn)。

經(jīng)銷商一般可以提供更好的購(gòu)物體驗(yàn)給用戶，特別是在客戶要類似產(chǎn)品或者結(jié)合來(lái)自不同供應(yīng)商的互補(bǔ)產(chǎn)品時(shí)。一個(gè)經(jīng)銷商可以提供給客戶在選擇商品上更客觀的建議，以及可以交叉銷售互補(bǔ)的商品。

雖然經(jīng)銷商可以提供更好的購(gòu)物體驗(yàn)，但經(jīng)銷商不見得能比雙面網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生更高的銷售額。而供應(yīng)商肯定對(duì)自己的產(chǎn)品更加了解，因此供應(yīng)商可能比經(jīng)銷商更會(huì)定價(jià)和銷售產(chǎn)品。

4.什么時(shí)候應(yīng)該維持經(jīng)銷商模式呢？

如果一開始經(jīng)銷商比雙面平臺(tái)就有優(yōu)勢(shì)，比如，沒(méi)有“雞和蛋”的問(wèn)題，更好的購(gòu)物體驗(yàn)以及規(guī)模效應(yīng)，那么企業(yè)是不是應(yīng)該簡(jiǎn)單地留在經(jīng)銷商模式上呢？

對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，這可能是正確的策略。比如蘋果手機(jī)，蘋果的大多數(shù)零件都是由第三方的OEM工廠來(lái)代加工的，最主要的就是富士康。而蘋果對(duì)富士康出品的部件有十分嚴(yán)格的品控，然后等到合成手機(jī)后再貼上自己的牌子。但你認(rèn)為蘋果會(huì)放棄自己對(duì)手機(jī)營(yíng)銷、定價(jià)的控制，從而轉(zhuǎn)給富士康或其他供應(yīng)商嗎？肯定不會(huì)。如果那樣的話，蘋果就要放棄他們多年在品牌上的投入，這樣一來(lái)反而對(duì)蘋果手機(jī)的銷售有傷害。

不管是從“供應(yīng)商”， 還是從“經(jīng)銷商”轉(zhuǎn)型到雙面平臺(tái)， 這兩個(gè)策略都需要企業(yè)改變其原來(lái)的商業(yè)模式。從企業(yè)內(nèi)部來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)型到一個(gè)雙面平臺(tái)需要的不止是新技能，還需要來(lái)一場(chǎng)“大革命”。企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到，一旦轉(zhuǎn)型，就要服務(wù)兩個(gè)不同類型的客戶。很多企業(yè)對(duì)“以客戶為中心”的理念根深蒂固，但長(zhǎng)期以來(lái)，客戶是指那些買產(chǎn)品的用戶。如果轉(zhuǎn)到雙面平臺(tái)的話，企業(yè)必須意識(shí)到第三方的賣家也是客戶，并且和最終用戶的買家同樣重要。對(duì)于轉(zhuǎn)型的企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要時(shí)間來(lái)學(xué)習(xí)和掌握他們各自的需求，以及考慮怎樣才能更好地滿足這些需求。

[編輯 陳俊伶]

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