■ 張 艷 副教授（北京財(cái)貿(mào)職業(yè)學(xué)院工商系 北京 101101）

關(guān)于百貨店轉(zhuǎn)型及O2O傘式模型的思考

■ 張 艷 副教授（北京財(cái)貿(mào)職業(yè)學(xué)院工商系 北京 101101）

當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的“三期疊加”及電商的爆發(fā)式增長(zhǎng)使傳統(tǒng)百貨店面臨前所未有的挑戰(zhàn)。百貨店如何轉(zhuǎn)型，怎樣創(chuàng)新？成為理論與實(shí)踐界討論的熱點(diǎn)問題。本文對(duì)如何面對(duì)百貨店當(dāng)前的關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)現(xiàn)象，百貨店轉(zhuǎn)型為購物中心和O2O的利弊，找準(zhǔn)百貨店的創(chuàng)新點(diǎn)等幾個(gè)方面進(jìn)行深入剖析，并提出合理建議。

百貨店 轉(zhuǎn)型 O2O 創(chuàng)新

受我國經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的“三期疊加”及電商的爆發(fā)式增長(zhǎng)的影響，實(shí)體零售企業(yè)特別是百貨店，出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性調(diào)整。2014年上半年，全國百貨業(yè)銷售增長(zhǎng)以近兩位數(shù)的幅度繼續(xù)下滑。從北京市來看，2014年1-7月份全市46家百貨店銷售額平均同比下降7.76%。百貨店該何去何從？已成為百貨行業(yè)的精英們和專家學(xué)者都無法回避的迫在眉睫問題。

如何面對(duì)百貨店當(dāng)前關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)

（一）百貨店當(dāng)前的關(guān)停并轉(zhuǎn)是正常的市場(chǎng)現(xiàn)象

所有零售業(yè)態(tài)都會(huì)對(duì)市場(chǎng)條件的變化產(chǎn)生不同程度的反應(yīng)，相比超市、便利店、藥店等業(yè)態(tài)，百貨店對(duì)來自市場(chǎng)的沖擊反應(yīng)更為強(qiáng)烈，因?yàn)榘儇浀昱c其它業(yè)態(tài)相比更富有彈性（見圖1（張艷，2013））。百貨店的市場(chǎng)表現(xiàn)從彈性理論來分析是正常的，但是面對(duì)百貨店的現(xiàn)實(shí)狀況，必須對(duì)所處境地進(jìn)行戰(zhàn)略決策，以扭轉(zhuǎn)局面。

（二）處于不同市場(chǎng)地位的百貨店的戰(zhàn)略選擇

縱觀我國零售業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，零售業(yè)目前處于“金字塔”型的競(jìng)爭(zhēng)格局（見圖2），這使得百貨店的關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)成為必然。位于金字塔最底部的百貨店，處于完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中，多以分散、規(guī)模小的獨(dú)立店為主，競(jìng)爭(zhēng)力弱，對(duì)市場(chǎng)沖擊毫無應(yīng)對(duì)能力。此時(shí)的最佳選擇是主動(dòng)尋找區(qū)域龍頭百貨集團(tuán)歸隊(duì)，不僅可以自保，還能提升競(jìng)爭(zhēng)力；位于中間層壟斷競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)中的企業(yè)，基本都是在區(qū)域市場(chǎng)具有一定規(guī)模、擁有多家連鎖店、擁有一定市場(chǎng)份額和地位的大中型百貨集團(tuán)。我國連鎖百強(qiáng)中的百貨集團(tuán)都是位于此層面。目前金字塔的最頂端寡頭壟斷市場(chǎng)還尚未形成。因此，對(duì)于一些具有實(shí)力的大中型百貨集團(tuán)而言，此時(shí)面臨收購兼并的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。經(jīng)過市場(chǎng)洗牌和汰換，必將有一些壟斷競(jìng)爭(zhēng)層中的百貨集團(tuán)進(jìn)入到金字塔高層的寡頭壟斷當(dāng)中，界時(shí)，我國百貨業(yè)才能形成高度集中的寡頭壟斷競(jìng)爭(zhēng)格局?，F(xiàn)在我國擁有實(shí)體百貨店數(shù)量最多的是萬達(dá)百貨，截止2014年底，其門店數(shù)量也不過99家。因此，百貨店當(dāng)前的關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)等市場(chǎng)行為不僅是我國現(xiàn)階段零售業(yè)發(fā)展的需要，也是百貨店國際化競(jìng)爭(zhēng)的需要。

百貨店轉(zhuǎn)型為購物中心的利弊分析

（一）百貨店與購物中心的經(jīng)營(yíng)比較

第一，在商品品類的規(guī)劃方面，兩者都有服裝、日用品、珠寶、化妝品、兒童用品、美食等功能。第二，有別于大賣場(chǎng)的百貨類商品，更多的百貨店與購物中心在相同品類經(jīng)營(yíng)定位選擇中高檔或高檔的精品百貨來經(jīng)營(yíng)，以吸引追求時(shí)尚、高品質(zhì)、個(gè)性化的消費(fèi)群體，因此，兩者定位方向基本一致。第三，在盈利模式上，購物中心采取直接收取租金的方式，而百貨店以聯(lián)營(yíng)的形式間接收取租金，兩者收取租金的方式不同：購物中心通常與品牌商或供應(yīng)商簽訂較長(zhǎng)時(shí)期的租賃合約，租期在幾年甚至幾十年，而百貨店的聯(lián)營(yíng)方式則是每年簽訂，根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況隨時(shí)調(diào)整，在此模式下，百貨店對(duì)供應(yīng)商擁有較大選擇權(quán)。而購物中心與品牌商簽訂租約后，在合同期內(nèi)不能調(diào)整供應(yīng)商。第四，在管理方式上，購物中心采取所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)分離，各商家自行組織經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立完成銷售及售后服務(wù)等工作；而百貨店則采取統(tǒng)一管理方式，百貨店對(duì)收銀、賣場(chǎng)服務(wù)管理、退換貨、打折促銷、廣告等進(jìn)行統(tǒng)籌組織和安排。管理方式上，百貨店比購物中心的管理更為精細(xì)，購物中心則較為粗放。

（二）突破傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念是百貨店轉(zhuǎn)型成功的前提

日本的零售之王，世界零售15強(qiáng)之一的日本7&I集團(tuán)，旗下?lián)碛?-Eleven、伊藤洋華堂、SOGO、西武百貨等著名零售品牌，于2014年11月在川崎市武藏小杉開辦了一家經(jīng)營(yíng)面積只有3.7萬平米的巨樹（Grand Tree）購物中心。開業(yè)后13天，客流累計(jì)突破100萬，每日客流量近8萬人。巨樹購物中心之所以有這樣驕人業(yè)績(jī)，源自他們做所有事情都圍繞著“把購物中心建成大家愿意來玩的地方，在玩的過程中順便買一些東西回家”。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)樸素的經(jīng)營(yíng)理念，他們進(jìn)行了一系列的改革和創(chuàng)新：一樓西餐廳的對(duì)面是品牌服裝店；一樓的生鮮食品超市的對(duì)面是雜貨店；一個(gè)規(guī)?？s小的西武百貨布置在二樓和以上的樓層，百貨的品牌館比普通百貨店的品牌館規(guī)模小但容量大，因?yàn)槊恳粋€(gè)品牌館同其他西武百貨的品牌館由視頻鏈接，讓顧客可以看到其他西武百貨店同一品牌館內(nèi)陳列的所有商品，給顧客更大的選擇空間；為了讓職業(yè)女性做到“做飯上班兩不誤”，推出一個(gè)蔬菜切塊項(xiàng)目，該項(xiàng)目從試營(yíng)業(yè)到最后正式營(yíng)業(yè)，前后花費(fèi)兩年半時(shí)間，巨樹購物中心開業(yè)后，該蔬菜切塊項(xiàng)目大獲成功，深受喜愛；為了吸引孩子，并給孩子留下深刻美好回憶，購物中心籌建屋頂花園時(shí)請(qǐng)孩子來種花、參觀果園、鯨魚噴水場(chǎng)地等。

圖1 零售業(yè)態(tài)彈性圖示

圖2 零售業(yè)的金字塔型競(jìng)爭(zhēng)格局

圖3 O2O的傘式模型

圖4 沃爾瑪?shù)淖怨苁絉EITs運(yùn)行圖示

巨樹購物中心顛覆了傳統(tǒng)購物中心一層開設(shè)化妝品、奢侈品和黃金珠寶等高租金店鋪的傳統(tǒng)，開設(shè)了以聚人氣為主的低租金店鋪。所以，百貨店轉(zhuǎn)型為購物中心，不能簡(jiǎn)單變于形式，而應(yīng)花費(fèi)大力氣做功課，牢牢抓住消費(fèi)者，才能保證轉(zhuǎn)型成功。

（三）百貨店轉(zhuǎn)為購物中心可能引發(fā)的不利后果

第一，雖然百貨店往往具有區(qū)位優(yōu)勢(shì)，它們往往位于商業(yè)中心或接近商業(yè)中心（張艷，2014）。但更多的百貨店并不具備購物中心的配套要求，如沒有足夠的停車場(chǎng)，甚至有些百貨店受已有建筑條件的局限，不具備改建或擴(kuò)建停車場(chǎng)的能力。

第二，通常情況下，百貨店經(jīng)營(yíng)規(guī)模為20000-30000平米，有的甚至在8000-10000平米。如此小的經(jīng)營(yíng)規(guī)模無法覆蓋購物中心基本功能。

第三，現(xiàn)階段，我國經(jīng)濟(jì)基本面疲弱，經(jīng)濟(jì)超預(yù)期下滑，制造業(yè)倒閉潮開始涌現(xiàn)。在這樣的經(jīng)濟(jì)背景下，百貨店即使在形式上轉(zhuǎn)型為購物中心，也同樣會(huì)面臨招商和招租的困難與問題。

第四，由于購物中心的管理方式更為粗放，百貨店轉(zhuǎn)型購物中心后，將直接導(dǎo)致百貨店部分自有員工下崗，不利于百貨店隊(duì)伍建設(shè)和人才培養(yǎng)，間接限制了百貨店的發(fā)展壯大。

百貨店轉(zhuǎn)型為O2O的利弊分析

（一）O2O的概念和模型

O2O，最簡(jiǎn)單的解釋即Online To Offline。目前，很多實(shí)體店通過各種渠道開出了自己的網(wǎng)店。但大部分實(shí)體店的線上業(yè)績(jī)并不理想。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)2013年的調(diào)查數(shù)據(jù)，40%的企業(yè)2013年網(wǎng)絡(luò)零售銷售規(guī)模小于500萬元，16%的企業(yè)在500萬元到1000萬元之間，銷售額過億的企業(yè)僅有12%。網(wǎng)絡(luò)零售銷售額占公司整體銷售額的比例在 5%以內(nèi)的企業(yè)達(dá) 87%。從日均訂單看，42%的企業(yè)日均訂單僅在100單以內(nèi)，26%的企業(yè)日均訂單在100單到500單之間。

僅憑擁有實(shí)體門店和網(wǎng)店，并非就實(shí)現(xiàn)了O2O。張艷（2014）對(duì)O2O概念給出較為系統(tǒng)的描述：O2O是指零售商借助互聯(lián)網(wǎng)及相關(guān)的信息技術(shù)，為消費(fèi)者在選擇商品、支付、配送、退換及售后維修與保養(yǎng)的全方位零售服務(wù)中提供實(shí)體門店和網(wǎng)絡(luò)的交互服務(wù)，被廣泛稱為Online To Offline，或Offline To Online，即O2O模式。O2O模式更加強(qiáng)調(diào)對(duì)消費(fèi)者服務(wù)的周到，本質(zhì)上是一種服務(wù)模式，提升零售商服務(wù)附加值，讓零售商在競(jìng)爭(zhēng)中更具優(yōu)勢(shì)。

如果把O2O的運(yùn)行再進(jìn)一步形象地描述，可以用傘式模型來詮釋O2O（見圖3）。這個(gè)模型中，傘柄和支撐傘面的輻條為信息技術(shù)，傘面是由實(shí)體門店、網(wǎng)店、客戶管理系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、倉庫管理系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)等多個(gè)子系統(tǒng)組成。如果沒有傘柄和支撐傘面的輻條——信息技術(shù)，則傘面無法打開成為一個(gè)無縫的、暢通無阻的平面，O2O的力量也無法釋放。因此，運(yùn)行O2O模式的核心是信息技術(shù)，信息技術(shù)扮演了子系統(tǒng)間融合通道的重要角色。

（二）運(yùn)行O2O需要具備雄厚的財(cái)力

運(yùn)行O2O并非適合所有百貨店，因其需要對(duì)線上和線下的高額投入。零售業(yè)的發(fā)展經(jīng)過了單店經(jīng)營(yíng)到多店連鎖經(jīng)營(yíng)，我們可以形象地稱單店經(jīng)營(yíng)為“點(diǎn)”模式，多店連鎖為“線”模式，而O2O則為“面”模式。前面通過傘式模型闡述了O2O的“面”模式。只有百貨店發(fā)展到了高級(jí)階段才能水到渠成地實(shí)現(xiàn)O2O的“面”模式。結(jié)合金字塔的競(jìng)爭(zhēng)格局，“點(diǎn)”模式處于金字塔最底層；“線”模式處于金字塔的中層；而O2O的“面”模式則是金字塔的頂層。所以，運(yùn)行O2O模式一定是進(jìn)入寡頭壟斷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)層的大型百貨集團(tuán)。

運(yùn)行O2O模式需要具備雄厚的財(cái)力。我國開辦一家經(jīng)營(yíng)面積2-3萬平米且以聯(lián)營(yíng)為主的百貨店至少需要投入1000萬啟動(dòng)資金，O2O模式需要覆蓋大面積的實(shí)體店，因此，根據(jù)開辦實(shí)體店的數(shù)量，其資金投入是可以測(cè)算的。同樣，支撐O2O模式需要在信息技術(shù)上不斷投入。而在信息技術(shù)上的投入是持續(xù)且不可測(cè)算，因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)需要不斷更新，每一個(gè)更新和升級(jí)都需要投入資金來實(shí)現(xiàn)，這就是當(dāng)前電商“燒錢”的原因?；贠2O模式運(yùn)行的高額投入事實(shí)，我國大部分百貨店并沒有相應(yīng)的資金實(shí)力實(shí)現(xiàn)O2O的“面”模式。

百貨店怎樣開展創(chuàng)新自救

無論百貨店轉(zhuǎn)向購物中心還是轉(zhuǎn)向O2O，對(duì)信息技術(shù)的應(yīng)用和開發(fā)都是轉(zhuǎn)型成功的重要基礎(chǔ)； 百貨店自身在商品開發(fā)、成本控制、服務(wù)能力等方面進(jìn)行創(chuàng)新是轉(zhuǎn)型成功的保障。 比如，在商品開發(fā)方面，可以從品類組合、商品定位、自有品牌開發(fā)等方面入手，使經(jīng)營(yíng)的商品獨(dú)具特色。

在支付租金方面，相信沒有任何一家企業(yè)高過沃爾瑪。沃爾瑪每年都要支付數(shù)十億美元的賣場(chǎng)租金。但它采取了自管式REITs，它將大部分租金租給了自己，然后將租金從應(yīng)稅總額中再扣除，從而最大限度地降低企業(yè)的稅務(wù)開支（見圖4）。1998年到 2001 年間，沃爾瑪向自己控制的REITs支付了總額為 72.7 億美元的租金。會(huì)計(jì)專家估計(jì)REITs付款為沃爾瑪在這四年間節(jié)省下來的稅款便多達(dá) 3.5 億美元（張小梅，2007）。

百貨店的創(chuàng)新無處不在，不必拘泥各種條框。通過全方位的政府政策創(chuàng)新和企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新，特別是信息技術(shù)對(duì)零售業(yè)后臺(tái)管理的深度挖掘，選擇適應(yīng)形勢(shì)，滿足消費(fèi)者、供應(yīng)商日益增長(zhǎng)的利益需求的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，百貨店作為一種零售業(yè)態(tài)，必將立于不敗之地。

1.張艷.零售業(yè)彈性實(shí)證分析與應(yīng)用研究[J].商業(yè)時(shí)代，2013（34）

2.張艷.多業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)下我國傳統(tǒng)百貨店轉(zhuǎn)型升級(jí)研究.[J].價(jià)格理論與實(shí)踐，2014（12）

3.中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì).傳統(tǒng)企業(yè)走電商路任重道遠(yuǎn).[C].國際商報(bào)，2014.11.13

4.張艷.O2O零售商業(yè)模式：內(nèi)涵、運(yùn)行及問題[J].北京財(cái)貿(mào)職業(yè)學(xué)院學(xué)報(bào)，2014（4）

5.張小梅.REIT成美沃爾瑪避稅工具[N].中國房地產(chǎn)報(bào)，2007.2.12

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