■ 黃永勝 胡建玲（太原師范學(xué)院管理系 山西晉中 030619）

我國高端餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展路徑探究

■ 黃永勝 胡建玲（太原師范學(xué)院管理系 山西晉中 030619）

高端餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中如何迅速適應(yīng)變化的市場環(huán)境，是眾多高端餐飲企業(yè)思考的問題。本文通過對我國餐飲上市公司財務(wù)數(shù)據(jù)的分析，得出高端餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的有效路徑。為高端餐飲企業(yè)扭轉(zhuǎn)頹勢，促使其走上良性發(fā)展道路提供借鑒。

高端餐飲 轉(zhuǎn)型 路徑 財務(wù)數(shù)據(jù)

隨著我國經(jīng)濟(jì)增長的放緩和政府相關(guān)政策的出臺，高端餐飲市場發(fā)生了較大變化。高端餐飲企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型，以期實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的可持續(xù)發(fā)展。本文基于上市公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)分析和比較，為高端餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供路徑選擇。

我國高端餐飲上市公司的選取

本文選取高端正餐企業(yè)，且在國內(nèi)市場的營業(yè)額達(dá)到50%以上的餐飲上市企業(yè)進(jìn)行研究，經(jīng)檢索香港和國內(nèi)證監(jiān)會餐飲行業(yè)板塊，符合條件的餐飲企業(yè)只有全聚德、中科云網(wǎng)（原湘鄂情）、小南國、名軒控股和唐宮中國五家餐飲企業(yè)。

（一）港交所上市的高端餐飲企業(yè)

港交所上市的高端餐飲企業(yè)中，符合條件的有小南國、名軒控股和唐宮中國三家公司。小南國餐飲控股有限公司（簡稱“小南國”），總部設(shè)于上海，主要經(jīng)營中餐正餐連鎖餐廳，餐廳提供海派菜，核心品牌是“上海小南國”。公司于1987年成立，2012年在香港聯(lián)交所上市。公司以樞紐輻射及多品牌策略擴(kuò)展餐廳經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。名軒（中國）控股有限公司（簡稱“名軒控股”）經(jīng)營中式正餐連鎖餐廳，使用公司自有品牌“名軒”進(jìn)行經(jīng)營，名軒控股于2011年底在港交所上市，主要提供經(jīng)典滬粵菜，追求“高雅、高質(zhì)、高標(biāo)、高端”，其目標(biāo)顧客為消費能力較強(qiáng)的顧客。唐宮（中國）控股有限公司（簡稱“唐宮中國”）是一家在我國經(jīng)營的連鎖飲食集團(tuán)，首間餐廳于1997年在我國開業(yè)，為顧客提供多種優(yōu)質(zhì)風(fēng)味的餐飲服務(wù)。唐宮中國于2011年4月19日在香港聯(lián)交所主板上市，為顧客提供多元化的餐飲服務(wù)是唐宮中國追求的目標(biāo)。

（二）深交所上市的高端餐飲企業(yè)

深交所上市的高端餐飲企業(yè)中，符合條件的有全聚德、中科云網(wǎng)（原湘鄂情）兩家企業(yè)。上交所沒有符合條件的餐飲企業(yè)。中國全聚德（集團(tuán)）股份有限公司（簡稱“全聚德”）于1994年在北京登記注冊，2007年在深交所掛牌上市。公司主營業(yè)務(wù)為餐飲服務(wù)及食品加工銷售等，公司經(jīng)營模式為連鎖經(jīng)營?！氨本┫娑跚榧瘓F(tuán)股份有限公司”（簡稱“湘鄂情”） 成立于2007年，2009年11月在深交所上市。湘鄂情的主營業(yè)務(wù)是中高端酒樓，核心競爭力是“湘鄂粵”菜系的復(fù)合特色菜品及服務(wù)。2014年8月湘鄂情集團(tuán)正式更名“中科云網(wǎng)科技集團(tuán)股份有限公司”（簡稱“中科云網(wǎng)”），形成以新媒體、大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為核心的多元化控股集團(tuán)。

我國高端餐飲上市公司發(fā)展路徑評價

本文選取上述五家企業(yè)2010-2014年五年間的財務(wù)數(shù)據(jù)，從營業(yè)收入、營業(yè)收入增長率、凈利潤和凈利潤增長率四個指標(biāo)進(jìn)行研究。由于名軒控股、唐宮中國和小南國上市較晚，故這些企業(yè)的部分?jǐn)?shù)據(jù)無從獲得。本文上市企業(yè)原始財務(wù)數(shù)據(jù)來源于企業(yè)年報、中國財經(jīng)信息網(wǎng)和同花順金融服務(wù)網(wǎng)。

（一）品牌單一化，市場份額較低

名軒控股集中企業(yè)資源專做高端市場，從菜品、服務(wù)、環(huán)境三方面形成企業(yè)的產(chǎn)品特色，滿足消費者對服務(wù)價值、菜品價值和整體氛圍價值的追求。餐廳內(nèi)人均消費700元左右。名軒控股與其它高端企業(yè)產(chǎn)品形成差異化，保持了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。名軒控股在國內(nèi)經(jīng)營“名軒”餐廳七家，管理和聯(lián)營餐廳三家。還在上海經(jīng)營一個食品廠和一家海產(chǎn)貿(mào)易公司，以“名軒”品牌進(jìn)行銷售。由于公司采用了單一的“名軒”品牌，在經(jīng)營中，無論是針對中端市場的名軒餐廳上海張江店，還是零售市場的名軒食品，都被消費者認(rèn)可為高端產(chǎn)品。面對政府的節(jié)儉政策，國內(nèi)高端餐飲消費市場的衰退，企業(yè)堅守高端市場，強(qiáng)化內(nèi)部管理，但單一的市場造成企業(yè)營業(yè)收入的持續(xù)降低（見圖1和圖2）。營業(yè)收入由2011年的13123.3百萬元降到了2014年的7481百萬元。企業(yè)形成連續(xù)兩年虧損（見圖3和圖4），2014年虧損額達(dá)3405萬元。面對殘酷的市場，企業(yè)管理層意識到單一品牌和單一產(chǎn)業(yè)面臨的較大風(fēng)險，正在謀求多元化發(fā)展，向新能源等多個行業(yè)尋求投資機(jī)會，以擴(kuò)大收入來源。

（二）產(chǎn)業(yè)多元化，丟失發(fā)展優(yōu)勢及方向

湘鄂情的主要市場是中高端公務(wù)接待和商務(wù)宴請。湘鄂情的市場結(jié)構(gòu)，決定了其遭遇目標(biāo)市場變化時會比較被動。2012年，湘鄂情敏銳地感覺到其市場缺陷，開始向多元化市場發(fā)展，收購快餐“味之都”和團(tuán)膳“龍德華”。 開設(shè)了“湘鄂情·源”、“湘鄂春”、“菁英會”、“晶殿禮宴”加盟店。初步形成團(tuán)餐、快餐、酒樓和食品加工四大主營業(yè)務(wù)。2012年前，湘鄂情實現(xiàn)了營業(yè)收入和凈利潤持續(xù)增加（見圖1與圖3），營業(yè)收入增長率最高時可達(dá)33%（見圖2）。2013年，由于經(jīng)營環(huán)境變化，公司的高端餐飲業(yè)務(wù)無法達(dá)到公司業(yè)績增長的要求，中低端業(yè)務(wù)和加盟品牌還不能為其帶來收入支撐。特別是酒樓業(yè)務(wù)的巨額虧損，在嚴(yán)重影響酒樓自身業(yè)務(wù)的同時，也為公司大眾餐飲業(yè)務(wù)發(fā)展帶來諸多困難。為適應(yīng)市場，湘鄂情關(guān)閉多家門店，降低了酒樓的產(chǎn)品價格，但“湘鄂情”在顧客心目中的高端品牌形象，使得其由高端向大眾轉(zhuǎn)型過程中盈利比較困難。在內(nèi)部轉(zhuǎn)型扭虧無望的情況下，湘鄂情實施了跨行業(yè)多角經(jīng)營轉(zhuǎn)型。一年內(nèi)進(jìn)入環(huán)保、影視文化和互聯(lián)網(wǎng)三個陌生行業(yè)。2014年8月，公司名稱變更為“中科云網(wǎng)科技集團(tuán)股份有限公司”，主營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)榇髷?shù)據(jù)、環(huán)保、新媒體，但企業(yè)并無完備的環(huán)保、文化、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)投資運營經(jīng)驗，2013年湘鄂情營業(yè)收入8.02億元，同比下降41.19%，虧損5.6億元，凈利潤同比下降799.9%（見圖4）。2014年虧損7.14億元，凈資產(chǎn)為-0.58億元。因公司連續(xù)兩年虧損，2015年2月企業(yè)以一億元受讓湘鄂情系列商標(biāo)，剝離了餐飲業(yè)務(wù)。2015年4月，股票被退市預(yù)警。此舉宣告了湘鄂情期望通過實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，形成餐飲多業(yè)態(tài)、產(chǎn)業(yè)多元化的企業(yè)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)低風(fēng)險、高成長，未取得成功。

圖1 五家企業(yè)營業(yè)收入柱狀圖

圖2 五家企業(yè)營業(yè)收入增長率折線圖

圖3 五家企業(yè)凈利潤柱狀圖

圖4 五家企業(yè)凈利潤增長率折線圖

（三）產(chǎn)品多元化，細(xì)分市場且贏得利潤

全聚德（集團(tuán)）股份有限公司現(xiàn)擁有全聚德、仿膳、豐澤園、四川飯店、全聚德食王府5個餐飲品牌。經(jīng)過多年的品牌經(jīng)營，形成了以“全聚德”品牌為龍頭、多品牌協(xié)調(diào)發(fā)展的態(tài)勢。但是，這五個品牌都是面對中高端市場人群，形成的是同質(zhì)化多品牌架構(gòu)。全聚德北京門店的人均消費是150-200元，外地門店的人均消費在100-150元。在市場變化時，企業(yè)提供的中高檔餐飲服務(wù)造成企業(yè)營業(yè)收入持續(xù)下降（見圖1和圖2 ）。面對形勢，全聚德對品牌重新進(jìn)行了定位。深挖細(xì)分市場，突出產(chǎn)品多元化：一方面，拓展大眾消費餐飲市場。通過推行“全聚德特色菜+區(qū)域百姓消費菜”的“50+50”菜單，人均消費同比下降2.42%，但上座率同比上升3.34%。另一方面，全聚德烤鴨單品特許加盟穩(wěn)步推進(jìn)。已有五家門店取得資格，開始售賣全聚德烤鴨。另外，優(yōu)化食品加工產(chǎn)業(yè)鏈，研發(fā)特色新產(chǎn)品，強(qiáng)化銷售。通過調(diào)整， 企業(yè)營業(yè)收入在近兩年持續(xù)下滑的情況下，于2014年實現(xiàn)了凈利潤同比上升13.6%（見圖3和圖4）和上座率同比上升3.34%業(yè)績，使企業(yè)渡過了經(jīng)營低俗。產(chǎn)品多元化可使企業(yè)對細(xì)分市場進(jìn)行更深拓展，實現(xiàn)利潤擴(kuò)張。但高端餐飲定位高端，裝修設(shè)計及服務(wù)高端，降價經(jīng)營無法抵擋成本高昂和利潤微薄的雙重壓力，所以產(chǎn)品多元化經(jīng)營策略也很難使高端餐飲企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型突破。

（四）品牌多元化，保持優(yōu)勢并實現(xiàn)發(fā)展

2012年前小南國走的是中高端路線，只有小南國（人均消費200元以上）和慧公館（人均消費500元以上）兩個品牌。“小南國”餐廳營業(yè)收入占公司的91.3%。2012年后，依據(jù)市場形勢，小南國以大眾市場為目標(biāo)，推出了“南小館”（人均消費83元）和“小小南國” （人均消費100元左右）兩個品牌餐廳。然后對國內(nèi)“小南國”品牌市場進(jìn)行了細(xì)分定位，形成商務(wù)宴請類餐廳（人均消費280元左右）和個人消費類餐廳（人均消費180元左右），滿足了不同類型消費者的需求。調(diào)整定位后的小南國市場更加精準(zhǔn)，模式更加標(biāo)準(zhǔn)，為快速復(fù)制發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。2014年小南國收購西餐咖啡“Pokka HK”，許可運營港式飲品“米芝蓮”，管理并代理烘焙制品“思叔叔”。小南國通過“上海小南國”、“南小館”、“慧公館”、“小小南國”四個中餐正餐品牌和“Pokka HK”、“米芝蓮”、“思叔叔”三個西餐飲品的運作，得以最大限度地占有市場，對不同消費群體實施覆蓋，分散經(jīng)營風(fēng)險。小南國在2013年凈利潤（見圖3與圖4）大幅下滑99.4%，同店銷售也降10%的情況下，實現(xiàn)了2014年營業(yè)收入增長11.42%（見圖1與圖2），凈利潤增長53.8%的好業(yè)績。這得益于其實施的多品牌戰(zhàn)略，一個品牌在市場受挫的情況下，可以通過其他品牌來彌補(bǔ)。

（五）品牌差異化，依托核心能力實現(xiàn)市場覆蓋

唐宮中國經(jīng)營著唐宮壹號、唐宮海鮮舫、唐宮膳、盛世唐宮、唐宮、忍者居日本料理、胡椒廚房、金爸爸、唐宮小聚9個品牌的餐飲企業(yè)和上海唐宮食品廠。企業(yè)憑借四個中式正餐餐飲品牌唐宮壹號（人均消費330元）、唐宮海鮮舫（人均消費165元）、唐宮膳和盛世唐宮（人均消費100元），服務(wù)于中高端消費商務(wù)客戶和大型企業(yè)客戶消費群， 憑借胡椒廚房（人均消費40元）和金爸爸餐廳（人均消費78元），致力于開拓快餐及休閑餐廳業(yè)務(wù)，滿足消費能力較高的年青人和白領(lǐng)的需求。唐宮中國早在2010年就引進(jìn)快餐品牌“胡椒廚房”和“忍者居”日本料理店，開展差異化品牌經(jīng)營。面對2012年后高端餐飲業(yè)的嚴(yán)峻形勢，唐宮中國調(diào)整中式餐廳的發(fā)展策略，與著名品牌PappaRich合作創(chuàng)立金爸爸餐廳，讓東南亞異國風(fēng)味引領(lǐng)餐飲新潮流。多品牌的戰(zhàn)略滿足不同層次的市場需求，為顧客提供各種優(yōu)質(zhì)的中式佳肴、港式茶點、日式美食、馬來西亞風(fēng)味以及多元化的餐飲服務(wù)。唐宮中國堅持差異化的多品牌策略，整體提升了企業(yè)的市場占有率，在市場逆境中取得了兩位數(shù)的增長，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。企業(yè)營業(yè)收入持續(xù)增長（見圖1與圖2），凈利潤增長率達(dá)41.6%，僅次于2011年度達(dá)52.2百萬元（見圖3與圖4）。品牌差異化策略使企業(yè)在餐飲市場上占有更大份額，能夠依托核心能力對餐飲市場實現(xiàn)全覆蓋。

圖5 托賓Q值折線圖

圖6 總資產(chǎn)利潤率折線圖

圖7 營業(yè)收入增長率折線圖

我國高端餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)型的有效途徑

（一）我國高端餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展路徑比較

五家上市公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展路徑代表著我國高端餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)型的五條發(fā)展路徑，本文采用TOBIN`S Q值、總資產(chǎn)收益率和營業(yè)收入增長率對五家公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展路徑進(jìn)行對比分析。托賓Q 值用來反映該企業(yè)在既定經(jīng)營戰(zhàn)略下的企業(yè)價值變化。托賓Q 值＝公司市場價值/公司重置成本＝（年末流通市值＋非流通股份占凈資產(chǎn)的金額 + 負(fù)債合計）/ 年末總資產(chǎn)。由于港交所與內(nèi)地證交所股票交易市場存在差異，托賓Q值折線圖只用來縱向比較企業(yè)不同時期經(jīng)營策略下的企業(yè)價值?？傎Y產(chǎn)收益率是衡量企業(yè)收益能力的一個指標(biāo)?？傎Y產(chǎn)收益率=凈利潤÷平均資產(chǎn)總額（（年初資產(chǎn)總額+年末資產(chǎn)總額）/2）×100%。營業(yè)收入增長率是評價企業(yè)成長狀況和發(fā)展能力的重要指標(biāo)。營業(yè)收入增長率=（營業(yè)收入增長額/上年營業(yè)收入總額）×100%。根據(jù)企業(yè)年報資料每年12月31日的相關(guān)數(shù)據(jù)繪制了托賓Q值折線圖和總資產(chǎn)利潤率折線圖，根據(jù)年度數(shù)據(jù)繪制了營業(yè)收入增長率折線圖。

通過圖5、圖6與圖7可知，2010年后，五家企業(yè)的總資產(chǎn)收益率都在下降，可見高端餐飲企業(yè)的盈利水平都在下降。在五家企業(yè)中，名軒控股和湘鄂情在2013年和2014年資產(chǎn)利潤率呈陡坡式下滑，說明企業(yè)獲利能力呈持續(xù)下降趨勢。TOBIN`S Q值在正常范圍內(nèi)波動，企業(yè)價值沒有太大的變動。表現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營能力強(qiáng)，內(nèi)部資源較好。名軒控股和湘鄂情的營業(yè)收入增長率持續(xù)負(fù)增長，說明兩個企業(yè)的成長和發(fā)展都出現(xiàn)了問題?？梢娨悦幙毓蔀榇淼母叨瞬惋嬈髽I(yè)走單一品牌、堅守高端的發(fā)展路徑和以湘鄂情為代表的高端餐飲企業(yè)跨行業(yè)多元化的發(fā)展路徑都不太合適。

全聚德公司總資產(chǎn)收益率雖有下降，但保持了7%以上的總資產(chǎn)收益率，盈利能力較強(qiáng)。全聚德在2010年至2014年托賓Q值呈波浪形，企業(yè)價值在3.3-4.1之間波動，企業(yè)價值基本穩(wěn)定。但該企業(yè)營業(yè)收入增長率在2013年后呈現(xiàn)負(fù)增長，處于-2%至-3%之間，說明企業(yè)的經(jīng)營管理出現(xiàn)問題，產(chǎn)品不適銷對路，市場份額萎縮。高端餐飲企業(yè)實施產(chǎn)品多樣化策略雖然保證了利潤，但營業(yè)收入?yún)s逐年遞減，企業(yè)的發(fā)展和成長受到影響?？梢?，以全聚德為代表的高端餐飲企業(yè)的產(chǎn)品多樣化發(fā)展路徑也不是很順利。

唐宮中國和小南國總資產(chǎn)收益率雖有下降，但盈利相對穩(wěn)定。小南國托賓Q值在0.4徘徊，唐宮中國托賓Q值由2.2跌到了0.6，但仍在合理范圍內(nèi)，企業(yè)價值更加合理。小南國和唐宮中國的的營業(yè)收入增長率雖然在下滑，由2010年的30%左右下滑到2014年的10%左右，但仍保持了10%以上的增長，保持了較高的增長勢頭?？梢娞茖m中國和小南國的企業(yè)綜合經(jīng)營管理水平比較高，市場占有能力強(qiáng)，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)拓展趨勢良好，企業(yè)成長和發(fā)展能力較強(qiáng)?？梢姡蕴茖m中國和小南國為代表的高端餐飲企業(yè)的多品牌轉(zhuǎn)型發(fā)展路徑符合企業(yè)發(fā)展需要。

（二）差異化多品牌發(fā)展是高端餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)型的最佳選擇

多品牌策略包括同質(zhì)化多品牌策略和差異化多品牌策略。全聚德采用的是同質(zhì)化多品牌策略，而唐宮中國和小南國采用的都是差異化多品牌策略，由圖6和圖7可見。唐宮中國的獲利能力和發(fā)展能力要優(yōu)于小南國。因為小南國在2014年前采取的是子母品牌的運作模式，這一模式既借用了原有母品牌“小南國”所沉淀下來的品牌資產(chǎn)，又在“南小館”和“小小南國”專業(yè)領(lǐng)域里面獲得發(fā)展空間，但母品牌“小南國”的高端形象還是影響到了子品牌在大眾市場的發(fā)展。而唐宮中國在2011年就開始采用子母品牌和兄弟品牌相結(jié)合的運作模式?！疤茖m”與“唐宮海鮮舫、唐宮膳、唐宮壹號、盛世唐宮、唐宮小聚”形成子母品牌的運作模式，唐宮系列品牌與“忍者居日本料理、胡椒廚房、金爸爸”形成兄弟品牌的運作模式。這些兄弟品牌同屬一個企業(yè)，在產(chǎn)品、價格、消費人群、定位、形象、選址上都存在差異，不形成直接競爭，是一種市場競爭中的互補(bǔ)關(guān)系。唐宮中國和小南國的市場表現(xiàn)，都說明差異化多品牌策略是高端餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)型的有效途徑。差異化多品牌發(fā)展策略可以對餐飲市場形成立體覆蓋，發(fā)揮同心多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢。

發(fā)展于民眾、服務(wù)于民眾的高端餐飲企業(yè)才能取得持續(xù)發(fā)展。高端餐飲企業(yè)的消費群體中，民眾的比例越大，企業(yè)轉(zhuǎn)型才越快。唐宮中國在市場突變中保持了穩(wěn)定增長，正是基于這種民眾路徑的選擇。而小南國在遭受市場打擊下，仍能從容應(yīng)對、及時轉(zhuǎn)型，也是基于這種路徑的戰(zhàn)略調(diào)整。高端餐飲企業(yè)實施差異化品牌戰(zhàn)略，面對不同層次的民眾消費市場，通過多品牌的集合推廣，提升品牌群對消費者的吸引力，鞏固其在市場上的地位，擴(kuò)大其市場份額，最終將贏得企業(yè)的成長。

1.黃永勝.基于SWOT理論的國內(nèi)高端餐飲企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究.商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究，2015（11）

2.劉洪臣.托賓Q值及相關(guān)理論成果.河北企業(yè)，2012（1）

國家自然科學(xué)基金—旅游產(chǎn)業(yè)集群的本地化網(wǎng)絡(luò)研究（41201122）

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