王治超

【摘 要】文章針對當前對組織理論評述性研究存在的不足，以多層次績效系統(tǒng)模型為分析工具，對各類組織理論所著眼的績效影響因素及其在績效系統(tǒng)中所處的層次進行了評述性研究，指出如果以提高企業(yè)整體績效作為最終目的來看，組織理論的歷史發(fā)展過程，實際上就是從關注工作績效，到關注組織績效，再到關注流程績效的邏輯發(fā)展過程，并指出了組織理論進一步研究的方向。

【關鍵詞】績效系統(tǒng)；組織理論；發(fā)展評述

當前，對于組織理論發(fā)展歷程所進行的評述性研究，無法有效揭示出各組織理論發(fā)展過程的有機性和歷史趨勢的必然性。針對這一不足，本文以多層次績效系統(tǒng)模型（從基層工作績效到中層流程績效再到高層組織績效）為分析工具，分析各組織理論為提高組織績效所著眼的績效影響因素為何，處于績效系統(tǒng)中哪一層次，有何改進之處，在組織結構設計上是否實現(xiàn)了以職能為導向向以流程為導向的轉變。

一、行為科學理論階段的組織理論

1.梅奧的人際關系組織理論

梅奧通過“霍桑試驗”，提出了與“經濟人”假說相對立的“社會人”假說，認為包含作業(yè)條件和物質刺激在內的系統(tǒng)因素并非工作績效的唯一有效決定因素，工作績效還取決于個人受激勵程度、人群關系等，并指出非正式組織的不成文規(guī)范對工作績效具有重大影響。

2.麥戈雷格的組織行為動力理論

麥戈雷格提出的Y理論認為，管理人員工作的重點既不是工作任務，也不是人際關系，而是創(chuàng)造一個適宜人們發(fā)揮潛力、表現(xiàn)自己才能的工作環(huán)境；在激勵方法設計上，不是強調物質激勵和人際關系的外在激勵，而是強調人們通過工作可以自我實現(xiàn)和增長才干所得到的內在激勵。

3.赫茨伯格的組織激勵理論

赫茨伯格提出了與員工工作滿意與否密切相關的激勵因素和保健因素。因工作滿意度提高對工作績效具積極影響，因此這一理論對正確設計系統(tǒng)因素中的激勵因素和避免保健因素缺失具有重要指導意義。

相對于古典組織理論關注工作績效決定因素中的系統(tǒng)因素，行為科學的組織理論更加關注工作績效決定因素中的個人因素，并通過管理人員為改造優(yōu)化系統(tǒng)因素所應采取的工作相關行為以及對系統(tǒng)因素中的激勵方法的正確設計等，把個人因素與系統(tǒng)因素緊密的聯(lián)系了起來，這對系統(tǒng)認識工作績效各影響因素及相互間關系做出了重要貢獻。

二、管理理論叢林階段的組織理論

1.系統(tǒng)管理學派的組織理論

系統(tǒng)管理學派開始關注組織的適應性問題，并注重在組織設計上通過加強各職能間橫向協(xié)調、通過決策權下授使決策盡可能在信息產生的地方做出以及通過粗化分工擴大員工技能等方式，提高組織對外適應性。系統(tǒng)管理學派認為組織的優(yōu)化應是整個系統(tǒng)優(yōu)化，不能僅是子系統(tǒng)優(yōu)化，這對防止僅關注局部優(yōu)化的次優(yōu)化行為以提高流程績效和組織績效提供了理論上的依據。

2.權變理論學派的組織理論

權變理論學派強調各權變因素（如工藝技術、組織規(guī)模及外部環(huán)境等）對于組織設計的影響，認為組織應根據所處發(fā)展階段和內外部條件設計選擇適用的結構，關注組織結構對環(huán)境及戰(zhàn)略的適應程度，著眼點屬于組織績效影響因素。

3.新組織結構學派的組織理論

新組織結構學派指出組織內的協(xié)調方式并非一成不變，隨著規(guī)模擴大、人員增加、分工細化和工作復雜性提高，協(xié)調方式也隨之發(fā)展變化。該學派對組織內協(xié)調方式的研究為組織采取正確的橫向協(xié)調方式奠定了理論基礎。

相對古典組織理論和行為科學組織理論著眼于影響工作績效的系統(tǒng)因素和個人因素而言，管理叢林階段組織理論更加關注研究流程績效和組織績效的影響因素。然而，盡管他們將著眼點已經放在了流程績效和組織績效的影響因素上，但仍未具備清晰的流程視角，因此其對流程績效影響因素的關注，僅限于如何提高職能型組織中相互割裂的各職能工序機械整合的效率而已。

三、企業(yè)再造階段的組織理論

從以提高組織績效為共同目標來說，上述各組織理論的關注點經歷了以下發(fā)展過程：首先是古典組織理論與行為科學組織理論，這兩種理論認為高工作績效必然帶來高組織績效，因此將著眼點放在影響工作績效的個人因素和系統(tǒng)因素上，注重通過對系統(tǒng)因素和個人因素的分析來提高工作績效，該階段代表性的理論方法有工作分析、時間動作研究、激勵方法設計等。其次是管理叢林階段各學派的組織理論，其中尤以由管理科學學派發(fā)展而來的對于生產流程的管理理論為代表。在這一階段組織將競爭重點放在產品質量的產生和形成階段上，生產流程自然成為其關注點。與生產流程和質量管理相關的各種理論成為這一時期的代表性管理理論與方法。然而實踐證明這種僅關注生產流程的做法對提高組織整體績效作用非常有限。

Hammer、Harrington等人認為，為提高組織的整體績效，組織必須把著眼點放在業(yè)務流程績效的影響因素上。以Hammer等人為代表主張對原有流程進行徹底變革和重新再設計的BPR理論，以及以Harrington為代表主張對于原有流程進行持續(xù)性改進的BPI理論，主張通過對流程的改造或持續(xù)優(yōu)化，提高組織中關鍵流程績效，從而與生產流程的柔性結合，共同促進組織的反應能力，提高組織的整體績效。

Peppard認為，業(yè)務流程再造過程中必然要涉及到對于原有組織的重構，這種重構是BPR順利實施的重要保障。然而，以BPR和BPI為代表的企業(yè)再造理論盡管已經具備了流程視角，但其所關注的業(yè)務流程主要針對顧客增值流程（以外部顧客為其直接顧客），因該類流程涉及部門有限，故對其再造所需進行的組織重構只是對原有職能型組織結構的局部修改而非全局變革。組織整體績效的提高不僅僅取決于對顧客增值流程的關注和再造，更取決于對提高顧客增值流程績效起重要支持作用的業(yè)務增值流程（以內部顧客為其直接顧客）的關注和再造。當進行業(yè)務流程的全面再造時，組織設計的職能導向也就實現(xiàn)了向流程導向的轉變。這種對組織內各業(yè)務流程間關系架構的研究，以及對建立與這一架構相適應的資源分配體系和測評系統(tǒng)的研究，正是組織理論進一步研究的方向。

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