程光許　張杰

摘要：對石河子福利中心績效考核現(xiàn)狀進行了研究，分析了福利中心現(xiàn)行績效考核工作所存在的問題。通過平衡計分卡理論的運用，重新構(gòu)建了福利中心績效考核指標體系，以促進福利中心績效管理水平的提升。

關(guān)鍵詞：績效考核；平衡計分卡；福利中心；石河子

中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2015）17011303

0前言

石河子社會福利中心是一所公辦的老年社會福利機構(gòu)，主要承擔著養(yǎng)老服務(wù)、社會救助等社會服務(wù)職能。當前，由于石河子人口老齡化速度加快，老年人口比例增加并呈現(xiàn)階段性聚集等特征，因此對石河子福利中心績效管理能力提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。在此基礎(chǔ)上，本文對石河子福利中心的績效管理進行了研究，總結(jié)分析了福利中心現(xiàn)行績效管理存在的問題。并通過平衡計分卡（Balanced Score Card簡稱BSC）理論的運用，重新構(gòu)建了石河子市福利中心績效管理指標體系。

1福利中心績效考核現(xiàn)狀及問題分析

1.1績效考核現(xiàn)狀

首先，在績效考核內(nèi)容方面。在對本單位職工進行績效考核時，由單位進行關(guān)鍵指標的考核，并設(shè)置相應(yīng)的分配系數(shù)。對于一些貢獻大、要求高的崗位，會適當增加分配系數(shù)。對單位主要領(lǐng)導的績效考核，除了要對其進行一般崗位指標的考察以外，還要對其進行單位目標管理責任的落實與內(nèi)部運行管理改善兩個方面進行考核。不僅如此，單位還針對工作特性和實際狀況，選擇性地增加了個人獎勵性績效的比例。

在福利中心績效考核工作執(zhí)行方面。福利中心每年進行1次績效考核且于當年年底前完成。單位職工績效考核由單位根據(jù)既定的考核準則進行考核，并進行人事備案。同時，還根據(jù)實際情況，采用多樣化的評價形式進行綜合評定。績效考核分為基礎(chǔ)性績效考核和獎勵性績效考核，其中基礎(chǔ)性績效考核為每月一次，獎勵性績效考核由單位自行進行，但是不少于一個季度進行一次。

績效考核分數(shù)為百分制，實行等級劃分制度。對于單位職工來說，由于分為基礎(chǔ)性績效和獎勵性績效，那么對于基礎(chǔ)性績效部分不分考核等級，獎勵性績效考核結(jié)果根據(jù)單位實際情況，進行等級評選。依據(jù)相關(guān)規(guī)定，職工中獎勵性績效考核優(yōu)秀的人數(shù)小于參加評比人數(shù)的l5%；對于獲得優(yōu)秀等級的單位，此比例可以上調(diào)至20%。

在績效考核監(jiān)督及結(jié)果應(yīng)用方面?？冃Э己耸菍挝缓蛡€人日常工作開展的考核，是對相關(guān)主體工作的督促，績效考核涉及范圍大、政策性強，因此績效考核的監(jiān)管工作要求較為嚴格。上級高度重視基層單位的績效考核工作，要求基層單位要認真做好績效考核及相關(guān)工作，嚴禁編造、篡改考核資料，堅決制止利用考核謀利的一切做法，嚴肅查處弄虛作假行為，確?？冃Э己私Y(jié)果的客觀公正?？冃Э己私Y(jié)果在現(xiàn)階段主要應(yīng)用于績效工資的分配。

1.2現(xiàn)階段績效考核存在的問題分析

（1）管理能力低，缺乏科學的績效指標體系。福利中心管理體系硬件難以滿足其發(fā)展的需求，缺乏基本的考勤統(tǒng)計設(shè)備。在管理方面，缺少高水平專業(yè)管理人才，表現(xiàn)為大部分職工的學歷較低，高層管理人員人才缺乏。而且由于缺乏經(jīng)營管理型人才，導致福利中心只懂“生產(chǎn)”不懂“經(jīng)營”。在考核指標體系上，沒有和福利中心發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)、聯(lián)系，對于內(nèi)部管控和職工自身能力提升方面缺乏關(guān)注。

（2）績效考核與福利中心戰(zhàn)略目標聯(lián)系不清晰。首先，現(xiàn)階段績效考核多注重于針對科室特征、部門特點進行細節(jié)性的指標設(shè)定，而往往忽略與福利中心整體戰(zhàn)略目標的聯(lián)系，沒有體現(xiàn)出整體目標規(guī)劃。其次，福利中心對于未來發(fā)展方向不確定，屬于走一步看一步的狀態(tài)，幾乎都以上級年度工作部署為主要參考，沒形成切實的戰(zhàn)略目標。

（3）績效考核執(zhí)行能力有待加強。福利中心績效管理機構(gòu)對于績效考核工作執(zhí)行能力較低，敷衍了事的情況時有發(fā)生。而且員工對于和績效掛鉤的工資制度在某些程度上有一定的抵觸。大多數(shù)基層員工人員認為績效工資本身就是自己的，非要拿出一部分作為獎勵性績效，不盡合理。而且在實際情況下績效考核僅僅流于形式，旨在為利益分配提供一定的參考依據(jù)，沒有真正體現(xiàn)績效考核真正目的。

（4）績效考核監(jiān)督、激勵作用有待提升。在激勵與監(jiān)督方面，往往表現(xiàn)為激勵不到位，監(jiān)督不給力，基層員工的積極性難以充分調(diào)動。首先，由于財務(wù)的不自由，績效工資難以及時到位，基本上只能夠半年或者一年兌現(xiàn)一次。超額完成工作量所獲得的獎勵性績效工資的比例較低，在職工收入間難以形成合理差距。其次，監(jiān)督方面的弱化也大大降低了激勵的正面效果。在績效考評結(jié)果應(yīng)用方面也顯得單一，大多數(shù)主要停留在作為年度獎金分配依據(jù)的水平上，而對于職稱晉升、外派學習僅僅作為一個非關(guān)鍵性的參考。

2基于BSC的石河子福利中心績效考核指標體系構(gòu)建

BSC是聯(lián)系戰(zhàn)略和實施之間的一個紐帶，能夠有效地將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的流程?；贐SC的石河子市福利中心績效評價體系能夠幫助管理者勾勒出驅(qū)動福利中心績效增長的關(guān)鍵目標及它們之間的因果關(guān)系。根據(jù)BSC的設(shè)計要求，戰(zhàn)略性績效指標體系包括四個方面：財務(wù)方面、客戶層面、組織內(nèi)部運營層面和員工學習與發(fā)展，如圖1所示。

圖1 BSC的維度

2.1指標體系的選擇

（1）財務(wù)方面。

財務(wù)指標能夠反映組織戰(zhàn)略及其實施是否在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻。因此在財務(wù)方面我們主要選擇的指標是：年業(yè)務(wù)收入增長率、財務(wù)信息公開程度、單位業(yè)務(wù)投入產(chǎn)出比、凈資產(chǎn)增長率、社會捐助比例、職工人均收入增長率作為福利中心財務(wù)方面的考核評價指標。

（2）客戶指標。

良好的客戶關(guān)系，能夠幫助福利中心確定運營范圍和不斷拓展市場戰(zhàn)略。因此客戶滿意度在BSC中占有重要的地位。在此，我們選擇顧客滿意度、顧客投訴率、投訴及時處理率、顧客分布情況作為客戶指標方面的考核評價指標。

（3）內(nèi)部運營。

內(nèi)部業(yè)務(wù)運營是最影響客戶滿意程度提高和財務(wù)目標實現(xiàn)的因素。因此對于內(nèi)部業(yè)務(wù)運營必須要加強考評力度和建設(shè)力度。在此，我們選擇業(yè)務(wù)操作規(guī)范率、登記準確率、發(fā)藥準確率、床位利用率、平均入住時間、護理文書書寫合格率、事故發(fā)生率、公共設(shè)施完整程度、日常護理及時率、每季度入住人數(shù)作為福利中心內(nèi)部運營的考核評價指標。

（4）員工學習與發(fā)展。

員工學習與發(fā)展為其它三個維度的目標實現(xiàn)創(chuàng)造了基礎(chǔ)，是驅(qū)動其它三個方面獲得成功的驅(qū)動力。本文選擇員工外出進修比例、在職培訓比例、在職學位提高比例、人均論文發(fā)表數(shù)量、引進人才比例和員工滿意度作為福利中心員工學習與發(fā)展的主要考核評價指標。

2.2指標權(quán)重計算

表1福利中心績效考核評價體系及權(quán)重

組織績效一級指標權(quán)重二級指標權(quán)重總權(quán)重排名

福利中心績效評價指標

在對指標體系進行權(quán)重測定時，采取專家打分法進行重要性的確定。要求相關(guān)專家依據(jù)重要等級對評價指標進行重要性排序，以1-9數(shù)字標度法使評價指標定量化。然后運用層次分析法進一步計算出相關(guān)指標的權(quán)重。經(jīng)過計算，我們可以得到基于BSC的福利中心績效考核指標體系（表1）。

3福利中心績效考核體系執(zhí)行注意事項及效果展望

3.1注意事項

（1）考核周期選擇。在組織績效評估之中，績效考核周期的長短是一個重要的因素。由于目前石河子福利中心的管理水平比較薄弱，如果考核周期頻繁，很可能會對于福利中心的正常職能的行使產(chǎn)生負面的影響，同時，現(xiàn)階段管理能力的限制也難以完成。因此，可將一個季度作為績效考核的一個評價周期，并結(jié)合年度績效考核進行總體考核評價。

（2）績效考核實施前培訓。要順利推行基于BSC的績效管理體系，首先必須對組織內(nèi)部成員進行相應(yīng)的理論培訓和指導。由于石河子福利中心大多數(shù)員工管理方面能力較弱。因此，有必要對員工進行逐級、層層遞推的管理培訓。

（3）績效考核輔導。在績效考核的過程中，工作人員難免會產(chǎn)生一些困惑或者遇到各種難以處理的問題。因此，必須有相關(guān)的管理人員能夠?qū)T工在工作之中遇到的困難、疑惑進行排除和解答。

（4）考核數(shù)據(jù)收集和記錄。在基于BSC的績效管理實施中，對于實施情況的相關(guān)數(shù)據(jù)的收集顯得極其重要。在實施過程之中收集的數(shù)據(jù)是對于績效的直觀反映。因此，負責考核數(shù)據(jù)采集的人員可以在記錄主要考核數(shù)據(jù)的同時，對與績效考核有關(guān)的方面的數(shù)據(jù)進行一并記錄，以用作績效指標更正、添加等的依據(jù)。

（5）績效考評結(jié)果反饋與應(yīng)用?？冃гu價結(jié)果出來以后，還需要對評價結(jié)果進行反饋和應(yīng)用。首先，從具體的反饋思路講，可以依照逐級傳遞、形式多樣、重點明確的思路進行反饋。結(jié)果反饋結(jié)束以后，可將績效考核結(jié)果具體應(yīng)用到相關(guān)決策制定過程之中。例如將考核結(jié)果和薪酬管理、職位升遷等方面進行深度結(jié)合。

3.2執(zhí)行效果展望

BSC是戰(zhàn)略績效管理的有力工具，它的作用不是制定戰(zhàn)略，而是將戰(zhàn)略和實踐相聯(lián)系。通過基于BSC的績效考核體系的建立以及實施，首先，可以促使石河子福利中心的整體戰(zhàn)略目標得到階段性地推進。其次，可促使福利中心的財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程以及員工學習和發(fā)展這四個維度的實力都得到提升。在財務(wù)維度上，通過BSC的應(yīng)用，能夠進一步了解福利中心的盈利能力的同時進一步暴露其財務(wù)方面的管理缺陷，為最終經(jīng)營結(jié)果的改善提供前提條件。在客戶指標方面，能夠明顯提升客戶對于福利中心的服務(wù)水平的滿意度。在內(nèi)部運營方面，能夠很好地了解內(nèi)部運營的不足，并及時做出補償措施。對于員工學習和發(fā)展方面來說，能夠有效提升員工對于工作的滿意度和員工能力，繼而為福利中心整體戰(zhàn)略的實施起到積極的促進作用。

參考文獻

[1]方振邦.績效管理[M].北京：中國人民大學出版社，2003：109110.

[2]彭銀春.對農(nóng)牧團場考核目標的現(xiàn)狀分析與思考[J].兵團黨校學報，2008，（4）：2536.

[3]胡琴，揭筱紋.平衡計分卡理論與實施探析[J].科技情報開發(fā)與經(jīng)濟，2007，17（19）：238239.

[4]陳生，崔敏健.論層次分析法在價值工程方案評價中的應(yīng)用[J].技術(shù)經(jīng)濟與管理研究，2000，（1）：2430.

[5]付亞和，許玉林.績效考核與績效管理[M].北京：電子工業(yè)出版社，2003，（10）.