蔣 文

（中國石化江漢油田分公司坪北經(jīng)理部，陜西 安塞717408）

引 言

2014年9月，按照中國石化推進油公司體制機制建設(shè)的指導(dǎo)意見，江漢油田分公司組織工作專班編制了油公司體制機制建設(shè)總體方案，明確了分公司內(nèi)部按照“油田分公司－采油（氣 ）廠－采油（氣 ）管理區(qū)”3個管理層級運作的體制架構(gòu)和各層級的職能定位。方案指出，油田分公司是油田板塊的地區(qū)利潤中心、成本管控中心，是在特定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的投資管理、生產(chǎn)經(jīng)營、企業(yè)管理、技術(shù)進步、QHSE、改革發(fā)展穩(wěn)定的責(zé)任主體。采油（氣 ）廠是產(chǎn)量、成本和模擬利潤中心，是生產(chǎn)油氣、控制成本的責(zé)任主體。采油（氣 ）管理區(qū)是最基礎(chǔ)的獨立核算單元，是生產(chǎn)油氣、控制成本，實現(xiàn)利潤的責(zé)任主體。

從方案確定的各層級職能定位中不難看出，今后的采油（氣）管理區(qū)無疑將是油田最基層的經(jīng)營性實體單位。如何將目前的基層作業(yè)區(qū)、采油隊整合改造成具有高度自主經(jīng)營權(quán)的生產(chǎn)油氣、控制成本和實現(xiàn)利潤責(zé)任主體，困難很多，阻力很大，需要油田機關(guān)和采油（氣）廠各個職能部門解放思想，創(chuàng)新思維，以超常規(guī)的勇氣和強烈的使命感投入其中。作為一名基層管理人員，筆者結(jié)合實際，談幾點想法。

1 采油（氣）管理區(qū)改革遇到的困難和阻力

成立一個新的組織，必然會打破原有組織內(nèi)部各方面的利益平衡。成立的采油（氣）管理區(qū)是否受歡迎，主要取決于與采油（氣）管理區(qū)有著密切利益相關(guān)干部職工對這個新的組織機構(gòu)前景的預(yù)期判斷。如果干部職工都認為這個新的組織機構(gòu)前景美好，能夠給這個新組織的成員帶來超過當(dāng)下所在組織的更大效益和利益，那么這個新的組織必將人人趨之若鶩；反之，則必然會遇到各種困難和重重阻力。就當(dāng)前組建采油（氣）管理區(qū)過程中，廠處機關(guān)和基層干部的思想現(xiàn)狀，筆者以為困難與阻力主要表現(xiàn)在三個方面。

1.1 機關(guān)職能下移難

從油田改革方案中不難看出，成立采油（氣）管理區(qū)，不是對現(xiàn)有基層采油隊和作業(yè)區(qū)的簡單再包裝，而是改變經(jīng)營管理模式，對現(xiàn)有采油廠、作業(yè)區(qū)、基層隊三級組織機構(gòu)進行職能的重新定位。其核心關(guān)鍵就是下放經(jīng)營管理職能，讓采油（氣）管理區(qū)擁有更多的適應(yīng)市場形勢變化的自主經(jīng)營管理權(quán)限。但從目前機關(guān)各個職能部門的運轉(zhuǎn)情況來看，相當(dāng)一部分機關(guān)干部考慮的是壓扁機關(guān)部門、精簡機關(guān)人員以后，原有的業(yè)務(wù)工作該由誰來做，眾口一致強調(diào)的是業(yè)務(wù)工作繁忙，人手不夠，精簡人員是不現(xiàn)實的。其實，這種認識表現(xiàn)最根本的原因還是部門權(quán)力意識太強，舍不得松手放權(quán)。試想一下，如果把以往一些由機關(guān)部門審批方可執(zhí)行的事務(wù)直接下移給基層采油（氣）管理區(qū)，或者將審批改為備案，那么可以想象，機關(guān)部門還會這么業(yè)務(wù)繁忙？還需要那么多人嗎？所以站在機關(guān)部門維護自身利益的角度，組建采油（氣）管理區(qū)最大的困難和阻力應(yīng)當(dāng)是機關(guān)部門對自身職能的不肯簡化和對權(quán)力的不肯下放。

1.2 人才流向改變難

進機關(guān)工作，從小機關(guān)再進到大機關(guān)工作，是許多企業(yè)職工職業(yè)生涯規(guī)劃的真實遠景目標，其原因就在于，進到機關(guān)工作，視野寬廣不說，還能夠得到比基層更多的成長進步機會?；谶@種客觀存在的人才成長途徑，在眾多的機關(guān)工作人員中，讓他們放棄曾經(jīng)的機關(guān)干部身份，主動到基層采油（氣）管理區(qū)去工作，無疑是讓他們進行自我否定。另外，從油田近些年在科級干部中選拔副處級領(lǐng)導(dǎo)干部的慣例來看，少有從非科級干部中提拔副處級干部的實例。因此，對于目前已擔(dān)任科級干部的機關(guān)部門負責(zé)人來講，讓他們放棄現(xiàn)有的職務(wù)級別，到?jīng)]有單位級別和身份級別的基層采油（氣）管理區(qū)去任職，無疑是阻斷了他們的晉升之路。鑒于世俗的眼光和以往人才成長的路徑，動員機關(guān)干部到基層采油（氣）管理區(qū)去工作，必然會遭遇機關(guān)干部發(fā)自內(nèi)心不想下的阻力。

1.3 管理模式突破難

按照油公司對采油（氣）管理區(qū)的職能定位，成立采油（氣）管理區(qū)以后，基層生產(chǎn)經(jīng)營管理顯現(xiàn)的最大變化應(yīng)該是管理者本身。一方面是管理者成本效益意識明顯增強，會在控成本、增效益上制定和出臺一系列的內(nèi)部管理規(guī)章制度，另一方面管理者會千方百計統(tǒng)籌利用一些外部資源，為管理區(qū)穩(wěn)定產(chǎn)量、控制成本、增加效益爭取各個方面最大的支持。但從目前實際來看，在今后相當(dāng)長一段時間，改變基層單位原有的只管干活、不管算賬的管理模式會遭遇較大困難，究其原因，一方面，目前基層管理干部多年養(yǎng)成的工作慣性短時間難以改變，思想大多比較僵化，客觀上排斥新生事物，思想上沒有轉(zhuǎn)過彎來，工作上肯定還會走老路。另一方面能力不足跟不上，賬不會算，工作不知道怎么干，需要投入時間和精力去抓最基礎(chǔ)的經(jīng)營管理知識培訓(xùn)。只有管理者本身思想想通了，能力具備了，采油（氣）管理區(qū)的各項工作才能按照新的職能要求開始運轉(zhuǎn)。

2 推動采油（氣）管理區(qū)順利發(fā)展的途徑與方法

盡管組建油公司模式下的采油（氣 ）管理區(qū)困難很多，阻力很大，但是國企改革只有前進，沒有倒退，油田分公司和各有關(guān)二級廠處必須要正視油公司體制建設(shè)過程中出現(xiàn)的新情況、新問題，集中力量分析研判，及時拿出切實可行方案，釋疑解惑，排除干擾，方能把采油（氣 ）管理區(qū)真正打造成生產(chǎn)油氣、控制成本、實現(xiàn)利潤的責(zé)任主體。作為當(dāng)前參與油公司體制建設(shè)的一名基層管理人員，筆者以為，當(dāng)務(wù)之急，就是要解決“三個之憂”。

2.1 要疏通人才成長通道，解決全體員工成長進步之憂

采油（氣）管理區(qū)改革離不開人才的支撐，要匯聚各方人才，就必須切實構(gòu)建一個人人皆是人才、人人皆可成才的員工成長通道。無論是國企還是私企，任何一個員工都不愿意待在一個沒有前景的單位里工作一輩子，誰都希望通過自己堅持不懈地打拼努力，能夠使自己不斷擁有更加廣闊的實現(xiàn)自身價值的職業(yè)平臺，能夠不斷得到現(xiàn)實社會大眾的廣泛尊重。從目前不同層面干部職工對待油公司改革的心態(tài)來看，當(dāng)務(wù)之急就是要盡快打通三支隊伍的成長通道，讓廣大干部職工清楚地看到“條條大道通羅馬”。

1）要明確采油（氣）管理區(qū)經(jīng)營管理人員的晉升通道。過去實行職務(wù)級別逐級晉升制度，現(xiàn)在采油（氣）管理區(qū)的主要負責(zé)人沒有了職務(wù)級別，工作干出了成績，能否晉升到什么崗位，必須馬上制定相應(yīng)配套政策，方能打消干部被下放的疑慮。

2）要給予采油（氣）管理區(qū)專業(yè)技術(shù)人員和技能操作人員更高職位等級的選聘空間，不設(shè)職位上限，只要能力具備，業(yè)績突出，管理區(qū)的技術(shù)人員一樣可以聘為油田專家或者主任師，各個崗位的優(yōu)秀技能操作人員一樣可以選聘為廠處主任技師、高級技師，只有干部職工人人都有進步的盼頭，采油（氣）管理區(qū)才能真正成為人心向往的職場大舞臺，才能真正匯聚生產(chǎn)油氣、控制成本、實現(xiàn)利潤的各類精英人才。

2.2 倒逼機關(guān)分權(quán)放權(quán)，解決經(jīng)營管理無權(quán)可用之憂

采油（氣）管理區(qū)順利發(fā)展必須擁有高度的經(jīng)營管理權(quán)限，否則，沒有掌舵權(quán)力的采油（氣）管理區(qū)只能是在眾人的高聲呼喊下忽左忽右的隨波逐流。如上所述，在組建采油（氣）管理區(qū)過程中，相當(dāng)一部分機關(guān)職能部門以業(yè)務(wù)忙、人手緊為由，貪戀機關(guān)權(quán)力不愿松手，這種不從大局出發(fā)的業(yè)務(wù)觀必將捆住采油（氣）管理區(qū)的腿腳，讓采油（氣）管理區(qū)的職能定位在眾多機關(guān)“婆婆”的指揮下，回歸為一個換了新裝的采油隊。解決這些問題，筆者以為：

1）讓機關(guān)管人、管財、管物的職能部門將自己原有的職能權(quán)限進行劃分，分別列出職能部門和采油（氣）管理區(qū)可以使用的權(quán)力清單及其限度，經(jīng)過決策機構(gòu)通過后付諸實施。

2）經(jīng)營管理部門要牽頭組織制定相應(yīng)的機關(guān)職能部門和采油（氣）管理區(qū)權(quán)力運行規(guī)則和業(yè)務(wù)工作流程，保證業(yè)務(wù)工作順利進行和權(quán)力的合規(guī)運行。

3）紀委監(jiān)察部門要跟蹤機關(guān)職能部門和采油（氣）管理區(qū)分級行使經(jīng)營管理權(quán)力情況，嚴厲查處無端伸手的設(shè)卡行為，為采油（氣）管理區(qū)正常履行經(jīng)營管理權(quán)保駕護航。只有上述三措并舉，采油（氣）管理區(qū)才有可能在生產(chǎn)油氣、控制成本和實現(xiàn)利潤上有所作為。

2.3 制定科學(xué)考核政策，解決責(zé)任主體名不副實之憂

油公司改革后，按照現(xiàn)代公司運營模式理解，采油（氣）管理區(qū)應(yīng)該是一個經(jīng)營性的實體單位，而不是一個基本的生產(chǎn)單位。以往二級廠處對基層采油隊的經(jīng)濟責(zé)任制考核，雖然有生產(chǎn)任務(wù)指標、經(jīng)營管理指標和經(jīng)濟技術(shù)指標，但總體分析這些指標，不難看出，這些指標都是強制性任務(wù)型指標，各指標之間主次難以分清，顧此失彼，基層采油隊這也不能舍，那也不能丟，常常找不到工作的方向。而作為改革后重新定位為生產(chǎn)油氣、控制成本、實現(xiàn)利潤的責(zé)任主體，筆者以為，必須打破這種多種考核指標不分先后、不分輕重的現(xiàn)狀，建立有主有輔、長遠相宜的綜合考核體系。

1）要明確采油（氣）管理區(qū)在控制總成本下的利潤完成指標，突出對經(jīng)營管理最終成效的考核，凸顯采油（氣）管理區(qū)在實現(xiàn)利潤上的責(zé)任。

2）要在明確總成本和利潤指標實現(xiàn)與否的前提下，精心設(shè)計油氣生產(chǎn)總量指標和經(jīng)濟技術(shù)考核指標，區(qū)別對待實現(xiàn)利潤和沒有實現(xiàn)利潤目標下的經(jīng)濟技術(shù)指標考核方式，讓采油（氣）管理區(qū)能夠依據(jù)市場變化有充分的經(jīng)營管理方向選擇。

3）要積極嘗試經(jīng)營成果共享的考核模式，試行油氣生產(chǎn)凈利潤股份公、分公司、采油廠、采油（氣 ）管理區(qū)四級分配辦法，讓采油（氣 ）管理區(qū)所有的員工都能從自己的工資、獎金等收入上看到管理區(qū)油氣生產(chǎn)利潤的變化，從而促使采油（氣）管理區(qū)所有的員工都能更好地履行主體責(zé)任。

3 結(jié)束語

采油（氣）管理區(qū)是油公司模式下最基礎(chǔ)的獨立核算單元，是生產(chǎn)油氣、控制成本，實現(xiàn)利潤的責(zé)任主體。在當(dāng)前推進油公司機制體制建設(shè)中，將基層采油作業(yè)區(qū)、采油隊改造成采油管理區(qū)，必將遇到機關(guān)職能難以下移、人才流向難以改變、管理模式難以突破等阻力，必須疏通人才成長通道，倒逼機關(guān)分權(quán)放權(quán)，制定科學(xué)考核政策，方能把采油（氣）管理區(qū)真正打造成生產(chǎn)油氣、控制成本、實現(xiàn)利潤的責(zé)任主體。

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