周 泉

(武漢大學(xué) 經(jīng)濟與管理學(xué)院，湖北 武漢430072)

一、引言

隨著中國加入世界貿(mào)易組織(WTO)，越來越多的外國服裝品牌進(jìn)入中國，中國本土的服裝品牌同樣也面臨著國際化的問題。服裝行業(yè)目前日益呈現(xiàn)出小批量、多品種和個性化的特點，因此加強供應(yīng)鏈管理是服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。

供應(yīng)鏈管理作為一種新的管理模式，它提出時間不長，但已經(jīng)成為企業(yè)管理的熱點。多少年來，企業(yè)出于控制的目的，對其原材料、半成品和零部件采取自建、控股或縱向一體化的管理模式，其目的是為加強企業(yè)對核心業(yè)務(wù)全程的控制，而這種模式適用于外部環(huán)境相對穩(wěn)定的情況。傳統(tǒng)企業(yè)組織的采購、制造、銷售等活動缺乏系統(tǒng)性和綜合性，增加了企業(yè)面臨的風(fēng)險，所以這種管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)今環(huán)境即:信息爆炸、技術(shù)進(jìn)步越來越快、產(chǎn)品更新?lián)Q代間隔越來越短、高新技術(shù)的應(yīng)用、市場競爭全球化和需求個性化等壓力。

美國著名學(xué)者喬治·斯托克1998 年在《哈佛商業(yè)評論》上指出:“時間”將是企業(yè)下一個競爭優(yōu)勢的源泉。因此，時間始終是影響企業(yè)績效的關(guān)鍵要素，更是競爭力的主要因素。單純考慮企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化還不能適應(yīng)時間競爭的需要，企業(yè)必須整合外部資源，與合作伙伴協(xié)同運作，才能真正降低供應(yīng)鏈的響應(yīng)時間。由此，“供應(yīng)鏈”的概念應(yīng)運而生，它強調(diào)各企業(yè)專注自己最擅長的核心業(yè)務(wù)，將其他非核心業(yè)務(wù)外包給具有優(yōu)勢的合作伙伴。供應(yīng)鏈管理跨越了企業(yè)組織的界限，以戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的為出發(fā)點，從全局的角度提升產(chǎn)品競爭力。供應(yīng)鏈的優(yōu)勢在于信息共享，Hao Lee(Lee，H. L. 1997)提出可通過信息共享，減少牛鞭效應(yīng)，使供應(yīng)鏈上各企業(yè)能及時調(diào)整生產(chǎn)策略。

二、服裝企業(yè)供應(yīng)鏈概述

1.服裝生產(chǎn)的特點

(1)生產(chǎn)的協(xié)作性?？萍嫉陌l(fā)展使批量性的成衣生產(chǎn)替代了個體或作坊式的生產(chǎn)，但現(xiàn)代化的服裝生產(chǎn)，仍然是勞動密集型的生產(chǎn)方式，每一道工序看似獨立，卻又有密切的關(guān)聯(lián)性。如果沒有合理的工藝流程和嚴(yán)格的流程管理，生產(chǎn)不可能有序進(jìn)行。

(2)技術(shù)專業(yè)化。服裝品種眾多，按用途可以分為禮服、休閑服、時裝、工作服、童裝等。不同品種的服裝加工工藝差別很大。

(3)高度依賴材料。服裝是紡織工業(yè)的深加工，加工的性質(zhì)決定了服裝生產(chǎn)基本只能改變面料和輔料的形狀，而不能改變面料和輔料的性質(zhì)。設(shè)計師往往針對某種布料的特點進(jìn)行服裝樣式的設(shè)計，所以，在服裝生產(chǎn)管理中，面料和輔料尤為重要，凡是面料和輔料的質(zhì)量問題，最終都會成為服裝產(chǎn)品的質(zhì)量問題。

(4)服裝生產(chǎn)的季節(jié)性。生產(chǎn)計劃的均衡性與服裝產(chǎn)品使用的季節(jié)性產(chǎn)生了矛盾，或者成為供需的不匹配，由于服裝使用和銷售的季節(jié)性，就形成了服裝生產(chǎn)的淡旺季。

(5)以顧客為中心。顧客需求日益?zhèn)€性化、多樣性和定制化迫使服裝企業(yè)時刻考慮市場變化和顧客需求。從運營角度，已有大量文獻(xiàn)研究了快速反應(yīng)和縮短提前期戰(zhàn)略對于更好的匹配供給與需求的巨大價值(e.g.，F(xiàn)isher and Raman 1996，Eppen and Iyer 1997，Caro and Martínez - de -Albéniz 2010)。

供給太多會造成庫存積壓、資金占用和大量存貨的清倉處理，給服裝品牌口碑帶來嚴(yán)重?fù)p害，如我國運動品牌李寧因庫存積壓已造成資金問題;而需求太多也會使企業(yè)損失利潤。因此，對服裝供應(yīng)鏈加強管理，目標(biāo)就是更好的匹配供給與需求。

2.服裝供應(yīng)鏈

服裝生產(chǎn)到銷售涉及到布料采購、設(shè)計、裁剪、縫制和分銷等多個環(huán)節(jié)，因此服裝供應(yīng)鏈?zhǔn)怯煞b原材料的供應(yīng)商、服裝設(shè)計生產(chǎn)商、服裝分銷商、服裝零售商和消費者組成。服裝產(chǎn)品有銷售期短，市場變化快，涉及的支持產(chǎn)業(yè)多，采購與供應(yīng)關(guān)系復(fù)雜和很長供應(yīng)鏈的特點。服裝生產(chǎn)又涉及布料采購、設(shè)計、裁剪、縫制等多個工序環(huán)節(jié)。面對銷售周期短，市場潮流變化快的產(chǎn)業(yè)特殊性，小批量，個性化的服裝產(chǎn)品需求越來越大。

為解決服裝產(chǎn)品的這一問題，國外服裝品牌在實踐中往往采取限制產(chǎn)量的做法，即人為制造商品短缺，像ZARA 在生產(chǎn)上就以多樣式，每一樣式限制產(chǎn)量的策略著稱，其產(chǎn)品更新速度之快使貨架上總是新款樣式，給消費者造成需要立即購買的緊迫感。而現(xiàn)在ZARA 的新品一般在一周內(nèi)就會脫銷。

3.我國服裝供應(yīng)鏈現(xiàn)狀

我國供應(yīng)鏈管理起步較晚，研究還處于供應(yīng)商選擇、質(zhì)量管理等階段，還沒有從供應(yīng)商、制造商、零售商和消費者的角度整體考慮供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)問題，可以說真正的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)還未形成。我國服裝企業(yè)常常孤立地解決采購、庫存、分銷、運輸?shù)葐栴}，信息共享也只在相鄰企業(yè)之間。而服裝供應(yīng)鏈相較于其他產(chǎn)業(yè)鏈有其自身的復(fù)雜性，這使得我國服裝產(chǎn)業(yè)面臨許多亟待解決的問題。

三、ZARA 的極速供應(yīng)鏈模式

1.ZARA 背景

ZARA 是西班牙Inditex 集團的旗下品牌，近年來以極高的增長速度逐漸在服裝界嶄露頭角，目前全球開設(shè)的分店已遍布60 多個國家。是廣告的力量?我們很少看到ZARA 進(jìn)行大規(guī)模的廣告;是價格促銷?ZARA 很少打折;亦或是靠服務(wù)取勝?也不是，進(jìn)入ZARA 零售店后，你看不到服務(wù)員的熱情服務(wù);那是什么使ZARA 這個“不作時尚的制造者，而作時尚的跟隨者”成為時裝界的“怪物”?

ZARA 只有15 天的提前期，即它在短短15天之內(nèi)可以從提綱到商店貨架，成為服裝業(yè)極速供應(yīng)鏈的經(jīng)典。哈佛商學(xué)院有專家認(rèn)為ZARA 是最值得研究的品牌之一，該校市場營銷的學(xué)生會花上一周的時間研讀ZARA 的供應(yīng)鏈的案例。

2.ZARA 供應(yīng)鏈流程分解

ZARA 創(chuàng)新的運作模式已經(jīng)在服裝業(yè)掀起一場革命。ZARA 不借助外部合作伙伴進(jìn)行設(shè)計、采購、分銷和物流，而是自己全部包攬，使整個供應(yīng)鏈完處于掌控之中。ZARA 的供應(yīng)鏈可分為四大階段，即產(chǎn)品設(shè)計、采購與生產(chǎn)、產(chǎn)品配送和銷售反饋。

(1)產(chǎn)品設(shè)計。ZARA 的產(chǎn)品設(shè)計并不像一般的服裝企業(yè)那樣強調(diào)原創(chuàng)性，而是做時尚的跟隨者，有人甚至調(diào)侃ZARA 為天下第一抄。ZARA的設(shè)計師主要基于對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行模仿和重新組合。ZARA 的設(shè)計師總是混在各大時裝展的T 臺旁，從頂級設(shè)計中獲取靈感。他們只用幾天就可以完成對頂級設(shè)計的模仿。此外，ZARA 在全世界各地雇傭四百多名設(shè)計師穿梭于各大時裝展，并把最新的時尚理念和設(shè)計反饋到總部。

ZARA 的每個門店，都安裝著彼此獨立的信息系統(tǒng)。每天晚上每個門店大量原始數(shù)據(jù)傳到西班牙西北部拉科魯尼的ZARA 總部。這些信息返回到總部后，專業(yè)團隊在同一個房間，共同探討將來可流行的服裝款式、面料等。在這一階段ZARA 于大多數(shù)服裝企業(yè)不同，它不是去預(yù)測6 ～9 個月后的需求，也不對流行趨勢提前做判斷，而是迅速對顧客需求做出反應(yīng)，始終緊跟時尚，頻繁更新款式。

(2)采購與生產(chǎn)。ZARA 公司自己生產(chǎn)時，其輔料主要依靠母公司Inditex 集團旗下的部門處理。Inditex 從各地采購原坯布(未染色的織布)，延遲生產(chǎn)的策略使其能夠輕松應(yīng)對時尚顏色的變化。ZARA 其余的原材料供應(yīng)來自地理上臨近的供應(yīng)商，以縮短提前期。為了保持其供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度，在絕大部分服裝品牌采用外包策略時，ZARA 堅持本土生產(chǎn)，因此與其競爭者外包給亞洲相比會有較高的生產(chǎn)成本。

在剪裁打版環(huán)節(jié)，ZARA 將汽車行業(yè)的JIT(Just In Time)系統(tǒng)移植到服裝行業(yè)。不同與大型服裝品牌規(guī)模化的生產(chǎn)，ZARA 的生產(chǎn)線都是多品種、小批量的流水線，借助JIT 系統(tǒng)，ZARA 能夠?qū)崿F(xiàn)定制生產(chǎn)流程，實現(xiàn)供應(yīng)鏈柔性生產(chǎn)。

與產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量相比，ZARA 更關(guān)注款式的多樣性。傳統(tǒng)服裝總是不可避免的在季末進(jìn)行促銷打折，而ZARA 打折商品數(shù)量平均約占它所有產(chǎn)品總數(shù)量的15% -20%，而歐洲其他競爭者是30% -40% (Ghemawat and Nueno 2003)。

(3)產(chǎn)品配送。商品的配送環(huán)節(jié)至關(guān)重要，為加快物流速度，ZARA 采用光學(xué)讀取設(shè)備電子識別，快速準(zhǔn)確地分撿、裝車并送往各專賣店。ZARA 花費大量資金修建地下通道，利用地下傳送帶把貨物運送到配送中心，再運往世界各地。此外，ZARA 經(jīng)常使用航空運輸這一最昂貴的運輸方式來加快運輸速度(Ferdows et al. 2004)。ZARA 奉行的速度第一，成本第二的理念使其物流效率在業(yè)界已達(dá)到數(shù)一數(shù)二的境界。

(4)銷售與反饋。與主流服裝品牌銷售模式不同，ZARA 采用垂直銷售模式，即自建專賣店。ZARA 各專賣店每天把銷售信息發(fā)回總部，總部能夠及時的獲知客戶的反饋信息，通過分析訂單信息后，判斷各種產(chǎn)品是否受歡迎，如果該產(chǎn)品是不受歡迎的，將立刻取消原定的生產(chǎn)計劃，這樣，ZARA 就可以把風(fēng)險降至最低。如果產(chǎn)品是受歡迎的，總部將通過快速反應(yīng)機制迅速追加生產(chǎn)。但即使是很受歡迎的款式一般也就補貨兩次，一是為減少市場同質(zhì)產(chǎn)品的生產(chǎn)，滿足顧客個性化的需求;二是人為制造一些短缺，使商品顯得緊俏。ZARA 和業(yè)內(nèi)普遍打折降價的做法不同，它只在一年兩個時間進(jìn)行有限的打折銷售。這種在銷售季節(jié)的反應(yīng)能力是ZARA 與其他服裝公司的重大區(qū)別。因此ZARA 和競爭對手相比，只有不到一半的產(chǎn)品需要進(jìn)行過季打折處理。

(5)專賣店。至1975 年創(chuàng)辦第一家ZARA專賣店到今天，ZARA 一直堅持零廣告策略，與此同時ZARA 的老板更注重專賣店的選址與設(shè)計。

專賣店一般選址在城市中心，規(guī)模一般超過一千平米。專賣店利用優(yōu)越的地理位置吸引顧客，其設(shè)計充滿時尚氣息，寬敞明亮的購物環(huán)境讓人覺得是一種享受，店鋪的風(fēng)格統(tǒng)一，包括照明和服裝展示。ZARA 櫥窗緊跟時尚的趨勢，櫥窗里的模特搭配推薦款式更換非常頻繁。其生活場景式櫥窗布置，使ZARA 迅速拉近與顧客的距離。服裝的陳列擺放都是經(jīng)過精心設(shè)計的，不僅在貨架之間留出足夠空間，方便顧客挑選試穿，還將配件與服裝有機搭配展示。

四、啟示

ZARA 的核心競爭力在于緊跟流行趨勢，通過專業(yè)設(shè)計團隊模仿頂級設(shè)計，以更低的價格、更快的速度將產(chǎn)品推向市場。經(jīng)營模式以全局掌控供應(yīng)鏈為目標(biāo)，真正實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的核心目標(biāo)——“整個供應(yīng)鏈成本最低化”。Inditex 發(fā)言人曾說，ZARA 的成功在于在最短時間提供顧客了所需。ZARA 通過高度整合市場上的資源，實現(xiàn)緊跟時尚信息，快速響應(yīng)潮流，大大降低產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險。

ZARA 打造了一條高度整合垂直的供應(yīng)鏈模式，不借助外包這一固有模式，在采購、生產(chǎn)、配送和銷售各方面都全部包攬，在模仿中走出自己的創(chuàng)新之路。作為服裝行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)給我國企業(yè)的供應(yīng)鏈發(fā)展帶來不少啟發(fā)。

1.采用延遲化策略

隨著顧客需求多樣性與個性化等新的市場特征的出現(xiàn)，延遲策略應(yīng)運而生。延遲策略的基本思想就是將個性化、差異化的環(huán)節(jié)盡量往后推，在得到真正的顧客需求后再進(jìn)行最后的裝配。該策略已在戴爾、惠普、豐田等國際著名企業(yè)成功實施，在降低供應(yīng)鏈成本的同時，還能提高供應(yīng)鏈的敏捷性。在服裝行業(yè)可以通過設(shè)計延遲、生產(chǎn)延遲和物流延遲三個方面實現(xiàn)這一策略。

2.建立快速響應(yīng)機制

快速反應(yīng)是從美國服裝行業(yè)發(fā)展起來的一種供應(yīng)鏈管理方法，其目的是為降低從面料采購到服裝上架的時間和供應(yīng)鏈的庫存水平。

許多學(xué)者已經(jīng)深入研究了快速響應(yīng)機制在匹配供給與需求上的重要價值。ZARA 15 天的提前期就是快速響應(yīng)機制的代表，中國服裝企業(yè)可以借鑒其垂直生產(chǎn)模式。

3.縮短提前期

提前期是從設(shè)計到成衣擺在柜臺上出售的時間，國際名牌一般需要120 天，中國服裝業(yè)一般需要6 -9 個月，而ZARA 只用15 天就創(chuàng)造出讓平民買得到的快時尚。我國服裝企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)ZARA 始終以產(chǎn)定銷的“拉動式供應(yīng)鏈”模式，通過直接整合市場上已有的眾多資源，節(jié)省產(chǎn)品導(dǎo)入時間，大大降低產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險。

4.做自己的品牌

現(xiàn)在我國已成為世界工廠，服裝企業(yè)大多是一些中小型企業(yè)，缺少真正意義上的服裝品牌，供應(yīng)鏈管理等先進(jìn)理念薄弱，信息化程度較低，不重視服裝設(shè)計，簡單模仿拼湊，難以形成自己品牌，因此我國服裝企業(yè)還處在價值鏈的最低端，幫知名品牌做加工。

為扭轉(zhuǎn)這個局面，不再讓我國處于用大量資源換取微薄利潤的現(xiàn)狀，我國服裝企業(yè)必須樹立自己的品牌，在不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量的同時，傳遞品牌價值，加強與國際品牌競爭的能力。

5.重視銷售環(huán)節(jié)

服裝品牌主流的商業(yè)模式主要有自營模式，加盟模式和經(jīng)銷商模式，他們大多依靠廣告推銷自己。而ZARA 始終堅持直銷模式，不靠廣告，而是堅持讓顧客進(jìn)入店鋪，直接接觸商品，依靠專賣店整體形象向顧客傳遞品牌價值。加強店鋪員工培訓(xùn)，創(chuàng)造一個和諧友善的購物環(huán)境也是專賣店整體形象的重要組成部分。

消費者的反饋信息才真正體現(xiàn)了顧客的需求，ZARA 后臺強大的IT 系統(tǒng)也使總部快速掌握來自消費者的市場信息。中國企業(yè)可以借鑒ZARA 的信息平臺，避免信息傳遞的延時和扭曲。

中國服裝業(yè)供應(yīng)鏈的優(yōu)化迫在眉睫。當(dāng)今電子商務(wù)快速發(fā)展，給原有的物流、銷售環(huán)節(jié)帶來了新的挑戰(zhàn)和機遇。在這一過程中中國服裝企業(yè)也不能完全照搬ZARA 的供應(yīng)鏈模式，還需結(jié)合自己品牌的特點因地制宜，走出自己的品牌之路。

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