朱詩可

（中北大學）

一、研究意義

現(xiàn)代思想政治教育背景下研究現(xiàn)代企業(yè)培訓遷移現(xiàn)狀及對策的意義在于，現(xiàn)今各大企業(yè)之所以重視員工培訓是為了使員工的知識技能有所提高，加強員工對企業(yè)的歸屬感，改善員工的工作態(tài)度，提高員工的工作積極性，從而達到最終提高企業(yè)工作效益，使企業(yè)利潤最大化的目標。在員工培訓中，使受訓者將學習到的東西更好地應用于實際，并且能使培訓后的效果可以持續(xù)很長一段時間，最大限度地保證培訓效果的持久力，提高企業(yè)績效，增強企業(yè)的綜合競爭能力。

二、現(xiàn)代培訓遷移現(xiàn)狀中存在的問題及原因分析

1.組織方面存在的問題

結(jié)合調(diào)查結(jié)果和學者們多年的研究結(jié)果我們可以發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)代企業(yè)培訓遷移中組織方面存在的問題主要有以下幾方面。

（1）各企業(yè)對培訓遷移后繼跟蹤工作的重視程度只能說是一般,有的甚至處于較不重視的程度。

（2）企業(yè)內(nèi)部員工普遍認為培訓只是培訓部門的事情，與自己無關，也與公司內(nèi)部的其他部門無關，這樣就導致了培訓與培訓遷移出現(xiàn)了脫節(jié)的現(xiàn)象、培訓遷移與實際生產(chǎn)割裂。因此不利于企業(yè)員工遷移動機的引導，企業(yè)遷移氣氛也會不融洽。

2.造成上述問題的原因

1998 年鮑得溫特（Baldwin）和伏特（Ford）把影響培訓遷移的因素分為三類：培訓輸入、培訓輸出和培訓成果轉(zhuǎn)化情況。其中培訓輸入包括受訓者特征、培訓項目設計、工作環(huán)境；培訓輸出包括學習和保持；培訓成果轉(zhuǎn)化情況包括培訓的一般化和保持性。

3.組織的影響因素

（1）對工作任務與培訓所學知識、技能的關系不明確。多數(shù)企業(yè)在開展培訓之前并沒有進行培訓需求分析，而且沒有將相關學習材料提前發(fā)給員工，導致員工對此次培訓內(nèi)容、培訓的目標及本次培訓對工作的作用和意義一無所知，并且還沒有在心理和生理上做好開展新學習的準備。

（2）沒有是和運用新技能的資源和環(huán)境。大部分的企業(yè)都會存在為了培訓而培訓的現(xiàn)象，盲目開展培訓，不從企業(yè)實際情況出發(fā)，一味跟風，順大流，別人做什么自己也做什么，完全不具備獨立培訓的基礎。不從企業(yè)根本情況出發(fā)開展的培訓，無法解決企業(yè)現(xiàn)有的實際問題，也無法調(diào)動員工的積極性，最終只是一種人力、物力資源浪費的現(xiàn)象，無法解決根本問題，更達不到預期的培訓目的。

三、改善現(xiàn)代企業(yè)培訓遷移現(xiàn)狀的對策

1.明確企業(yè)角色

企業(yè)人力資源開發(fā)與管理中，要明確自己的責任與義務，以員工個人不同的自身條件為基礎，采用合理科學的方式開展培訓需求分析，因地制宜，借此以激發(fā)員工的學習動機、改變學習行為。

2.建立激勵機制

管理心理學學者們認為，良好的激勵機制是員工不斷提高自身能力的最有效的方式，準確把握員工的心理規(guī)律并在此基礎上采取相應的合理措施，加以科學的管理體系為輔助，從根至本，徹底解決員工消極怠工的問題，順利實現(xiàn)培訓遷移。

3.建立學習型組織

企業(yè)建立學習型組織的目的并不是框架性的擺設，不是簡單羅列如何學習的方式，而是要切實引導員工共同實踐，以行動的力量去改變企業(yè)內(nèi)部的學習氛圍，領導與員工身體力行共建健康積極的學習型氛圍，不斷探索、創(chuàng)新、改進組織的行為能力和思維模式，最終達到提高員工工作效率的目的。

我們需要消除這些障礙，以使知識遷移到工作中成為可能。通過現(xiàn)代企業(yè)培訓遷移現(xiàn)狀及對策研究,使受訓者將培訓所學能更好地應用于實際，能夠保證員工在經(jīng)過培訓之后長時間內(nèi)保證培訓的效果，可以將培訓中學到的知識順利遷移到實際工作中，提高企業(yè)績效，增強企業(yè)的綜合競爭力。

如今，隨著中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)競爭日益激烈，人力資源管理作為最具活力、最具發(fā)展前景、最具收益的企業(yè)管理手段，成為企業(yè)參與競爭謀求發(fā)展的主導因素，知識與管理手法成為生產(chǎn)力發(fā)展的核心因素。因此，研究現(xiàn)代企業(yè)培訓遷移現(xiàn)狀和對策是十分必要的。

［1］Baldwin TT，F(xiàn)ord J K.Transfer of training：A review and future direetionforfutureresearch.Personnelpsychology，1988，41（1）：63-105.

［2］HoltonEF.Theflawedfour-levelevaluationmode.HumanResource Development Quarterly，1996，7（1）：5-25.