云南能投生態(tài)環(huán)境科技有限公司 許誠秋

十八屆三中全會《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》提出了積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，并強調(diào)國有資本、集體資本、非公有制資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟是基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式。國務(wù)院2015年9月印發(fā)了《關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的意見》。該意見作為“國企改革頂層設(shè)計”的《中共中央、國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》的配套文件，明確了國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的總體部署、推進要求、構(gòu)建機制、加強監(jiān)管，并提出了操作實施的具體要求。從產(chǎn)權(quán)所有來看，國有控股混合所有制企業(yè)由于搭上了“國企改革”的快班車，推進效率和程度較高，因此財務(wù)管理問題和挑戰(zhàn)尤為突出和明顯，需要進一步厘清和探尋。

1 國有控股混合所有制企業(yè)的概念以及意義

混合所有制企業(yè)是指由公有資本(國有資本和集體資本)與非公有制資本(民營資本和外國資本)共同參股組建而成的新型企業(yè)形式。國有控股混合所有制企業(yè)是指國有資本通過持有混合所有制企業(yè)一定數(shù)量的股份，進而對該公司進行控制。一般來講，如果國有控股混合所有制企業(yè)是國有企業(yè)的子公司，也就是能夠達到可以合并報表到國有企業(yè)的這一類混合所有制企業(yè)。

單一國有資本構(gòu)成的國有企業(yè)，經(jīng)營管理層的責(zé)任和權(quán)力不一致，僅僅靠經(jīng)營業(yè)績考核，容易產(chǎn)生短視的行為，缺乏長遠的戰(zhàn)略眼光，運行的活力和效率較低。而國有控股混合所有制企業(yè)，國有資本通過控股形式，與其他性質(zhì)的資本進行融合，引進多元化投資主體，對國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)進行改善。推動其在產(chǎn)權(quán)多元化的基礎(chǔ)上，逐步建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度和市場化的運作機制，以企業(yè)持續(xù)盈利為首要目的。一是有利于企業(yè)經(jīng)營管理層的職責(zé)相統(tǒng)一，優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)運營效率；二是有效放大國有資本對其他資本的輻射功能，提高國有經(jīng)濟的控制力、影響力和帶動力。

2 國有控股混合所有制企業(yè)財務(wù)管理難題

由于混合所有制改革有兩重意思。一是宏觀層面即公有制經(jīng)濟與非公有制經(jīng)濟的混合，最終形成以公有制為基礎(chǔ)、多種所有制經(jīng)濟共存的局面；二是微觀層面即各類所有制企業(yè)之間文化、模式、理念、體制的融合。因此，進行“混合”是一整套復(fù)雜因素的混合，混合所有制經(jīng)濟將會使得企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、管理機制發(fā)生一系列質(zhì)的變化。

2.1 投資經(jīng)營決策問題

在國有控股混合所有制企業(yè)中，非國有資本除了股權(quán)比例享有的投票權(quán)，在董事會席位方面也有一定的要求。如何既保證相互制衡又平等保護，如何保證既能形成有效的集體決策又能體現(xiàn)雙方的意志。特別是國有資本這一方，在走內(nèi)部董事會和股東會流程過程中，是否按照國有全資公司的相關(guān)決策流程來進行，混合所有制企業(yè)的靈活性和效率如何體現(xiàn)是一個難題，產(chǎn)生的時間成本也可能會造成非國有資本這一方對國有資本方失去信心和耐心。

2.2 績效考核目標(biāo)設(shè)置

財務(wù)管理目標(biāo)的不同會導(dǎo)致績效考核的難度增加。企業(yè)中的國有資本，其主要目標(biāo)除了經(jīng)濟利潤最大化，還包含一定的政治目標(biāo)；而非國有性質(zhì)的股東主要目標(biāo)是股東財富最大化。因此在國有控股混合所有制企業(yè)年度績效考核目標(biāo)設(shè)置的時候就可能會出現(xiàn)分歧。國有資本設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)一般會和上級行政機關(guān)的相關(guān)考核保持一致，往往導(dǎo)致目標(biāo)虛高或者極低；而民營企業(yè)的考核一般會貼近市場環(huán)境，設(shè)置的績效考核目標(biāo)以達到企業(yè)價值增值為目的。

2.3 財務(wù)制度執(zhí)行不到位

雖然目前國有控股混合所有制企業(yè)已經(jīng)建立了較為完善的管理機制，然而，財務(wù)管理中仍然存在不完善的地方。例如貨幣資金管理方面，未能納入集中管理，開戶數(shù)量隨意增加，加大了貨幣資金的管理難度；又如合同的簽訂和支付款項，隨意性較高，某些項目未簽訂合同便進行支付等。

2.4 員工持股激勵機制

國企混合所有制改革中“允許混合所有制經(jīng)濟實行企業(yè)員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體”是《決定》中對員工利益分配方面所給予的一項政策。然而，持股員工的范圍應(yīng)如何確定、持股比例應(yīng)如何劃分的問題，矛盾較為突出，因為企業(yè)員工持股計劃從本質(zhì)上講是一種福利計劃，如果推行的不好將會影響整個企業(yè)的員工在工作上的主人翁意識的體現(xiàn)，進而對企業(yè)運轉(zhuǎn)造成不良的后果。

2.5 如何進行適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督問題

國有企業(yè)除了有完善的內(nèi)部監(jiān)督體系外，還要受到國資委、審計署、財監(jiān)辦等行政機關(guān)的監(jiān)督。而非國有企業(yè)內(nèi)部一般沒有規(guī)范的監(jiān)督控制體系，否則就是公眾企業(yè)，受到社會大眾的監(jiān)督。國有和非國有企業(yè)兩者之間的監(jiān)督體系差別很大，在形成國有控股混合所有制企業(yè)后，如何整合其監(jiān)督體系不僅關(guān)乎企業(yè)資產(chǎn)安全、財務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險的控制，還關(guān)乎企業(yè)今后的運作和發(fā)展。

3 國有控股混合所有制企業(yè)財務(wù)管理問題解決建議

混合所有制經(jīng)濟在國家政策和市場體制下都勢在必行，而國有控股混合所有制企業(yè)又是該經(jīng)濟的重要體現(xiàn)形式。因此，對于解決國有控股混合所有制企業(yè)財務(wù)管理問題也有很大的現(xiàn)實意義。

3.1 規(guī)范完善公司的治理結(jié)構(gòu)

完善的公司治理結(jié)構(gòu)能促進公司的運營效率和降低潛在風(fēng)險，是有效解決財務(wù)管理問題的重要抓手。非國有經(jīng)濟參股必然引起治理結(jié)構(gòu)變化，國企“一股獨大”、監(jiān)事獨立董事“花瓶”化、經(jīng)營管理層的逆向選擇和道德危機等情況將會有所改變。同時，非國有經(jīng)濟的經(jīng)驗智慧會融進國企，與國企傳統(tǒng)的文化理念發(fā)生沖擊，使國企富有活力并實現(xiàn)了以少量國資帶動經(jīng)濟發(fā)展，達到了治理增效、活力提效的目的。

公司治理結(jié)構(gòu)的完善主要從以下四個方面進行，即公司的最高權(quán)力機構(gòu)和最高決策機構(gòu)股東大會、公司戰(zhàn)略決策主體董事會、由公司總經(jīng)理及主要功能部門和事業(yè)單位副總經(jīng)理組成的公司經(jīng)營管理層和對董事會決策及董事盡職情況等起重要監(jiān)督職能的監(jiān)事會。為了確保公司治理結(jié)構(gòu)的形式與其運行效果的一致性，除了在《公司章程》中要明確界定四個層次之間的責(zé)任、權(quán)力和義務(wù)外，還必須建立完備的股東會、董事會、經(jīng)營層與監(jiān)事會之間的授權(quán)體系，形成權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、經(jīng)營管理層和監(jiān)督機構(gòu)之間的制衡機制。因此，在公司成立之初就需要將治理結(jié)構(gòu)進行統(tǒng)一梳理，并根據(jù)行業(yè)不同、情況不同，一企一策地制定出相應(yīng)的《公司章程》，同時逐步建立四個層面的授權(quán)體系。

3.2 部分投資經(jīng)營控制權(quán)下放

在較為完善的公司治理體制下，對于投資經(jīng)營活動的決策和控制權(quán)應(yīng)該下放。為提升董事會決策的質(zhì)量和效率，突出重大決策的科學(xué)性與民主性，突出重大戰(zhàn)略對公司可持續(xù)發(fā)展影響，同時有效地制約股東(特別是上市公司股東)或經(jīng)營層短期化行為，應(yīng)該在公司層面成立戰(zhàn)略投資方面的委員會。國有資本方只需要在委員會中發(fā)表意見，同時在股東會層面上出具意見即可，并不需要由國有資本方事無巨細地對各層面的投資和經(jīng)營進行逐條審批。

主要原因是非國有主體參與改革的動力取決于國企的誠意和改制后地位，所以控制權(quán)非常重要。非國有經(jīng)濟需要發(fā)展空間與機會，自主決策、自負盈虧、經(jīng)營靈活，是非國有經(jīng)濟的優(yōu)勢與活力。

而上述控制權(quán)下放，董事會授權(quán)形式可以解決當(dāng)前國企聽黨話、決策難、層層報批、不決策不擔(dān)責(zé)等問題。授權(quán)改革就是進一步理順國有資本與國有控股混合制企業(yè)間的關(guān)系，給企業(yè)更多自主決策權(quán)力。

3.3 充分授權(quán)業(yè)績考核

現(xiàn)行管理體制中，國有控股混合所有制企業(yè)績效考核是按照國資委制定的一套指標(biāo)，有嚴(yán)重的政府導(dǎo)向，不利于業(yè)績提升，損害了其他非國有資本中小股東的利益?；旌纤兄破髽I(yè)必須讓中小股東確信利益能夠得到保障、投資能夠獲得理想收益，國有資本方可以嘗試較低程度的干預(yù)，年度經(jīng)營業(yè)績考核可充分授權(quán)、令其自行考核。國有資本方只需把考核情況匯報備案，上級單位僅需關(guān)注投資回報率、凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)即可。如此，既簡化了國資部門工作量，又調(diào)動了非國有經(jīng)濟主體參與的積極性，同時也確保了國資收益。

在與之相匹配的高管人員選聘方面，除了高層核心人員，例如董事、財務(wù)總監(jiān)實行委派制外，其他高層尤其是經(jīng)理層可以市場化選聘，同時允許非國有企業(yè)派出董事、監(jiān)事、經(jīng)理。

3.4 加強財務(wù)制度的執(zhí)行力度

在財務(wù)制度的制定方面應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身特點，以及參照上級國有部門的相關(guān)規(guī)定進行編寫，需要體現(xiàn)國有控股混合所有制企業(yè)的特點，例如全面預(yù)算管理的實施手段等。但某些事項還是需要在國有財務(wù)管控體系下進行操作，例如銀行開戶、重大合同的審批、財務(wù)擔(dān)保等方面。建立了良好的財務(wù)制度之后就要緊抓制度執(zhí)行，不同經(jīng)濟體應(yīng)達到彼此制衡的效果，共同推進制度落實。

3.5 加強監(jiān)事會和內(nèi)部審計力度

在有良好的公司治理結(jié)構(gòu)的保駕護航下，國有控股混合所有制企業(yè)既應(yīng)保證董事會決策的獨立性、經(jīng)營管理層的執(zhí)行力，又要謹防其超越股東濫用職權(quán)，導(dǎo)致風(fēng)險加大、資產(chǎn)流失。因此，要加強監(jiān)事會和內(nèi)部審計雙重監(jiān)督作用。首先要保障監(jiān)事會和內(nèi)審部門的獨立性，保障監(jiān)事會辦公經(jīng)費并獨立使用，加大監(jiān)督成果的獎懲力度，對相關(guān)人員進行專業(yè)知識培訓(xùn)等。其次，要努力使決策科學(xué)化、程序化，操作合理化、透明化，可以外派監(jiān)事或選聘外部董事的方式進行。還有要提高監(jiān)事會在組織中的地位。監(jiān)事會地位不高，導(dǎo)致監(jiān)事會行使權(quán)限時會受到牽制，應(yīng)該從國有資本方的組織結(jié)構(gòu)和現(xiàn)行國資管理體制上進行調(diào)整，要么提級擴權(quán)，要么就實行垂直管理。

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