電子科技大學(xué)計(jì)劃財(cái)務(wù)處 徐恒

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、經(jīng)濟(jì)全球化和國(guó)際化趨勢(shì)不斷加強(qiáng)的形勢(shì)下，“開(kāi)源節(jié)流”是所有企業(yè)的生存之道，如何有效地控制企業(yè)在各個(gè)經(jīng)營(yíng)、管理環(huán)節(jié)的成本，進(jìn)行全面成本控制是關(guān)系到每個(gè)企業(yè)生死存亡的頭等大事。作為全球排名前十的汽車(chē)生產(chǎn)廠商，日本豐田汽車(chē)公司從1933年創(chuàng)立至今，自有其獨(dú)特而有效的經(jīng)營(yíng)之道，其一度被視為日本管理模式的典范，至今仍然為國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)所效仿。作為企業(yè)管理中的重要一方面，豐田的成本管理方式非常值得學(xué)習(xí)，同時(shí)豐田成本管理的誤區(qū)也值得我們深入思考。本文對(duì)豐田成本管理模式進(jìn)行了淺析，指出成本企劃、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)與細(xì)節(jié)節(jié)約的成本管理模式共同鑄就豐田的成功。然后由豐田近年的“召回門(mén)”事件引出其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與成本管理思想的偏差是導(dǎo)致豐田產(chǎn)品的質(zhì)量事故的根本原因。

1 豐田成本管理模式的成功

在豐田的字典中，有一種獨(dú)特的成本管理模式被稱為成本企劃。成本企劃是基于目標(biāo)成本法，兼顧日本文化和豐田自身特點(diǎn)的一種創(chuàng)新。成本企劃結(jié)合豐田眾所周知的準(zhǔn)時(shí)制(Just-in-Time，JIT)生產(chǎn)方式和細(xì)節(jié)節(jié)約構(gòu)成了豐田的成本管理體系。成本企劃在進(jìn)入生產(chǎn)階段前進(jìn)行成本的籌劃，而JIT等則在生產(chǎn)階段進(jìn)一步控制成本在較低水平。這樣的體系為豐田全面控制其成本，并維持、提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力提供了強(qiáng)大動(dòng)力。

1.1 成本企劃

成本企劃從豐田的新產(chǎn)品基本構(gòu)想與設(shè)計(jì)，直至生產(chǎn)開(kāi)始的階段，在跨職能組織團(tuán)隊(duì)、市場(chǎng)導(dǎo)向、成本持續(xù)改善以及供應(yīng)鏈管理四個(gè)層面進(jìn)行成本管理：首先，完成產(chǎn)品的成本企劃，需要由負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)、開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、供應(yīng)商和顧客等不同部門(mén)共同構(gòu)成一個(gè)跨職能組織團(tuán)隊(duì)，實(shí)行分職能管理，以控制成本、質(zhì)量和效益。團(tuán)隊(duì)中不同部門(mén)人員適時(shí)進(jìn)行信息交流、相互協(xié)調(diào)，提高了設(shè)計(jì)流程在整個(gè)企業(yè)中的信息傳遞效率乃至整體運(yùn)營(yíng)效率，降低了部分管理成本，避免了由于部門(mén)間溝通不當(dāng)造成差錯(cuò)的成本；其次，豐田的成本企劃以市場(chǎng)為導(dǎo)向設(shè)定目標(biāo)成本。新產(chǎn)品的成本企劃以產(chǎn)品經(jīng)理為中心，根據(jù)業(yè)務(wù)部門(mén)提供的市場(chǎng)信息(包括客戶需求、滿意度、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及其他市場(chǎng)因素等)確定目標(biāo)售價(jià)和目標(biāo)利潤(rùn)率，由此計(jì)算得出目標(biāo)成本，再將成本進(jìn)一步細(xì)分給負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的各個(gè)設(shè)計(jì)部。同時(shí)，豐田會(huì)對(duì)公司目前的產(chǎn)品估計(jì)新產(chǎn)品成本，即以現(xiàn)有車(chē)型成本調(diào)整不同部分的成本差額，并以目標(biāo)成本和估計(jì)成本計(jì)算成本差額，以此為設(shè)計(jì)活動(dòng)所需降低的成本目標(biāo)值，從成本企劃最初階段建立降低成本的機(jī)制。在隨后的生產(chǎn)活動(dòng)中，豐田采用從市場(chǎng)實(shí)際需求出發(fā)的準(zhǔn)時(shí)制(JIT)策略，進(jìn)一步降低成本；再次，成本企劃要求豐田在后續(xù)的階段進(jìn)行成本持續(xù)改善。新產(chǎn)品需要利用價(jià)值工程手段，經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)階段反復(fù)針對(duì)成本進(jìn)行試驗(yàn)、調(diào)整和改進(jìn)，最終達(dá)到目標(biāo)成本之后才可投入生產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部費(fèi)用和原材料的成本控制。在成本持續(xù)改善方面，豐田先后提出了CCC21計(jì)劃、V1計(jì)劃等，從不同方面大規(guī)模壓縮成本。例如在生產(chǎn)上建立“全球車(chē)身生產(chǎn)線系統(tǒng)”，盡可能使多種款式的車(chē)型在同一生產(chǎn)線上組裝，極大降低了生產(chǎn)線安裝和改造成本，還可以充分應(yīng)對(duì)不同國(guó)家市場(chǎng)需求的變化，適時(shí)適量生產(chǎn)，減少庫(kù)存支出；在采購(gòu)中引入零部件通用化生產(chǎn)模式，在不同級(jí)別的車(chē)型上采用相同的零部件供應(yīng)商以節(jié)約制造成本，豐田曾將汽車(chē)車(chē)門(mén)扶手的型號(hào)由原來(lái)的35種減少到3種，這等同于3種扶手的生產(chǎn)規(guī)模將提升10倍以上，帶來(lái)極大的規(guī)模效應(yīng)，同時(shí)，豐田總裝廠與零部件廠家之間的近距離降低了物流成本；最后，成本企劃為豐田構(gòu)建獨(dú)特的供應(yīng)鏈管理模式。成本、質(zhì)量和穩(wěn)定性是供應(yīng)鏈管理中彼此相互制約的三個(gè)核心。豐田對(duì)于核心零部件的供應(yīng)商采用持股方式建立緊密聯(lián)系，通過(guò)充分合作和信息溝通，確保主要零部件成本目標(biāo)、質(zhì)量以及供貨速度的實(shí)現(xiàn)。而對(duì)于其他零部件的供應(yīng)商，豐田則以中國(guó)汽車(chē)零部件行業(yè)的價(jià)格、質(zhì)量等作為基準(zhǔn)遴選供貨商，通過(guò)競(jìng)標(biāo)方式降低采購(gòu)成本。這樣，豐田的供應(yīng)鏈既是穩(wěn)定的，又是靈活的，充分保證了豐田的采購(gòu)成本維持在一個(gè)合理的較低水平上。

1.2 準(zhǔn)時(shí)制(JIT)生產(chǎn)方式

在進(jìn)入生產(chǎn)階段之后，豐田采用從市場(chǎng)實(shí)際需求出發(fā)的準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式，這種“拉動(dòng)式”生產(chǎn)策略使豐田在需要的時(shí)候按需要的量生產(chǎn)所需產(chǎn)品，追求零庫(kù)存，避免產(chǎn)生成本的浪費(fèi)。與“拉動(dòng)式”對(duì)應(yīng)的是“推動(dòng)式”生產(chǎn)策略，以生產(chǎn)推動(dòng)銷(xiāo)售，因而會(huì)保持相當(dāng)數(shù)量的存貨，增加流動(dòng)資金占用的機(jī)會(huì)成本、產(chǎn)品的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸成本以及需求不確定性帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)成本等。以控制成本為核心的豐田生產(chǎn)理念決定了豐田采用準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)，保證準(zhǔn)量、準(zhǔn)時(shí)，同時(shí)避免過(guò)量生產(chǎn)造成的成本和浪費(fèi)。這不僅僅局限于豐田總裝廠的內(nèi)部，也同時(shí)應(yīng)用于采購(gòu)環(huán)節(jié)，甚至推廣到供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從而控制了整個(gè)供應(yīng)鏈的過(guò)量生產(chǎn)，降低了整體的成本。在準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的過(guò)程中，豐田同時(shí)采用了“自動(dòng)化”的手段來(lái)避免過(guò)量生產(chǎn)。在豐田的工廠里，幾乎所有的設(shè)備都裝備有自動(dòng)化裝置，生產(chǎn)線生產(chǎn)完所需的零件，設(shè)備就自動(dòng)停下來(lái)，這樣就避免了過(guò)量生產(chǎn)。同時(shí)，當(dāng)生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)發(fā)生異?；蛸|(zhì)量缺陷是，機(jī)器會(huì)自動(dòng)停止工作，從而避免了次品或廢品的產(chǎn)生。而次品、廢品不僅產(chǎn)生了料工費(fèi)的成本，還可能產(chǎn)生巨額的機(jī)會(huì)成本，甚至導(dǎo)致企業(yè)付出維修成本、召回成本等，破壞企業(yè)品牌形象。

1.3 細(xì)節(jié)節(jié)約

前豐田社長(zhǎng)的渡邊捷昭有一句至理名言——“擰干毛巾上的最后一滴水”，形象地體現(xiàn)了豐田在節(jié)約成本上的精益求精。豐田在每一個(gè)細(xì)節(jié)上都十分重視：在公司內(nèi)部，所有的信件往來(lái)都是用白紙條貼住原來(lái)寫(xiě)過(guò)的信封接著用，一個(gè)信封多次使用，節(jié)約了成本；為解決馬桶沖水浪費(fèi)問(wèn)題，豐田在每一個(gè)馬桶的水箱里都放進(jìn)三塊磚頭，減少出水量，節(jié)約用水開(kāi)支，杜絕一切浪費(fèi)。

綜上，豐田公司通過(guò)其獨(dú)特的成本企劃、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)以及細(xì)節(jié)節(jié)約，分別從產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段、材料采購(gòu)、生產(chǎn)階段以及企業(yè)日常細(xì)節(jié)等全面地控制成本，確保了豐田多年來(lái)的高速發(fā)展以及確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2 豐田成本管理出現(xiàn)的問(wèn)題

2009年4月，廣汽豐田因剎車(chē)系統(tǒng)缺陷召回26萬(wàn)輛凱美瑞；2010年10月21日，豐田宣布在全球范圍內(nèi)召回153萬(wàn)輛問(wèn)題汽車(chē)，召回原因是剎車(chē)總泵油封存在缺陷，可能會(huì)影響行駛安全；2009年8月，廣汽豐田、一汽豐田宣布，由于零部件出現(xiàn)缺陷，自8月25日開(kāi)始，召回部分凱美瑞、雅力士、威馳及卡羅拉轎車(chē)，涉及車(chē)輛總計(jì)688314輛；2012年10月10日，豐田向日本國(guó)土交通省提交報(bào)告稱，由于電動(dòng)車(chē)窗的開(kāi)關(guān)存在缺陷，將召回6款共約46萬(wàn)輛小型汽車(chē)，包括海外市場(chǎng)在內(nèi)，全球召回?cái)?shù)量將達(dá)743萬(wàn)輛，創(chuàng)迄今為止的最高紀(jì)錄……近年來(lái)，豐田一次次的“召回門(mén)”暴露出豐田汽車(chē)的質(zhì)量控制出現(xiàn)了嚴(yán)重的問(wèn)題，而質(zhì)量往往和成本是緊密關(guān)聯(lián)的。由此可以推測(cè)，豐田在成本管理上出現(xiàn)了問(wèn)題，從而導(dǎo)致質(zhì)量不過(guò)關(guān)。從上文看，豐田的成本管理模式為其成功做出了巨大的貢獻(xiàn)，為什么質(zhì)量問(wèn)題偏偏在近年來(lái)凸顯出來(lái)？實(shí)際上，是豐田的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略出現(xiàn)了偏差。

隨著世界各國(guó)逐漸走出經(jīng)濟(jì)危機(jī)的陰霾，汽車(chē)制造行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈：德法汽車(chē)的持續(xù)穩(wěn)健，韓國(guó)現(xiàn)代的逐漸崛起，美國(guó)通用的卷土重來(lái)，中國(guó)本土汽車(chē)行情蒸蒸日上，使得豐田面臨前所未有的復(fù)雜局面。而在這種需要根據(jù)外部環(huán)境做出積極調(diào)整的時(shí)候，豐田非但沒(méi)有建立有效戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)，反而連其引以為傲的成本戰(zhàn)略也“變了味”。豐田變得日益急功近利，為了進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額，獲取更多的利潤(rùn)，豐田加速擴(kuò)張，并試圖對(duì)成本進(jìn)行進(jìn)一步的壓縮，使得原來(lái)以維持產(chǎn)品長(zhǎng)期收益和競(jìng)爭(zhēng)力的成本管理目標(biāo)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閱渭兘档统杀疽蕴岣叨唐谛б娴哪康?，這就成為了導(dǎo)致豐田產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題頻發(fā)的根本原因。

從表面上看，豐田的成本戰(zhàn)略偏差導(dǎo)致質(zhì)量可以從以下幾個(gè)方面得到解釋。首先，豐田在追求快速擴(kuò)張的過(guò)程中，一方面會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮短、系統(tǒng)設(shè)計(jì)和測(cè)試與供應(yīng)商協(xié)調(diào)不到位；另一方面會(huì)使豐田員工工作壓力的增大。豐田為了降低采購(gòu)成本，一味地壓迫供應(yīng)商；而供應(yīng)商為了滿足豐田的需求，不斷壓縮自己的生產(chǎn)成本，以保證自己不虧損，所以他們?yōu)樨S田提供的零部件也就存在著質(zhì)量隱患。同時(shí)，豐田在全球化生產(chǎn)戰(zhàn)略中為降低成本，很多零部件委托海外廠商生產(chǎn)，而這些供應(yīng)商多是通過(guò)在豐田的海外工廠周邊租用倉(cāng)庫(kù)，來(lái)滿足豐田準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)需求，那么這部分倉(cāng)儲(chǔ)、人工成本又會(huì)通過(guò)提高售價(jià)的方式轉(zhuǎn)嫁給豐田，豐田為了控制實(shí)際成本到目標(biāo)成本，就可能降低其他方面的費(fèi)用，帶來(lái)質(zhì)量隱患。對(duì)豐田而言，除了需要員工加快生產(chǎn)節(jié)奏，為了跟上擴(kuò)張的腳步，豐田需要招收大量缺乏長(zhǎng)期系統(tǒng)的培訓(xùn)的新員工來(lái)滿足生產(chǎn)需求，這都會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題。

從本質(zhì)上看，豐田質(zhì)量事故頻頻是由于豐田沒(méi)有注重成本運(yùn)籌的結(jié)果。產(chǎn)品成本降低確實(shí)可以使產(chǎn)品收益提高，增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力，然而，這也是建立在有一定限度的基礎(chǔ)上的。不同成本之間通常會(huì)存在一些矛盾的關(guān)系，某項(xiàng)成本的降低可能是以另一項(xiàng)成本的增加為代價(jià)的，成本運(yùn)籌可以幫助企業(yè)分析成本對(duì)象之間的關(guān)系，確定總成本是否會(huì)降低。同時(shí)，成本運(yùn)籌提倡通過(guò)適當(dāng)增加質(zhì)量預(yù)防成本預(yù)算來(lái)控制質(zhì)量故障成本。豐田的質(zhì)量事故正是由于其在一定程度上忽視了供應(yīng)鏈質(zhì)量成本運(yùn)籌和質(zhì)量成本的預(yù)算。

3 結(jié)論與建議

站在歷史的角度上，豐田的成本管理模式并不存在大的問(wèn)題，并且給豐田帶來(lái)了巨大的收益，不論是模式運(yùn)行還是管理思想都值得借鑒和學(xué)習(xí)。然而，豐田并沒(méi)有維持并創(chuàng)新其管理模式和思路，反而盲目追求成本效應(yīng)以及快速擴(kuò)張，導(dǎo)致了后來(lái)頻發(fā)的質(zhì)量事故，這是其他企業(yè)值得警醒和思考之處。

豐田在成本控制方面若要做得更好，就要及時(shí)準(zhǔn)確地洞察成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)，不斷加強(qiáng)自身的成本控制意識(shí)，進(jìn)一步全面提升其成本控制能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定的發(fā)展。

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