文/蔣卓群

隨著企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的修訂、稅務(wù)政策的變化、改制重組事項(xiàng)的發(fā)生，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理提出嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，需要不斷拓展視角、創(chuàng)新管理、提高技能，以適應(yīng)集團(tuán)化企業(yè)改革轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要。本文將就集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理中可能存在的問(wèn)題及如何提升企業(yè)價(jià)值的一些探索與實(shí)踐與大家分享。

一、現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理模式可能存在的問(wèn)題

戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)、新市場(chǎng)的開(kāi)拓、新技術(shù)的沖擊等新挑戰(zhàn)的出現(xiàn)使經(jīng)營(yíng)管理者經(jīng)歷了前所未有的變化 ，各個(gè)行業(yè)都面臨著史無(wú)前例的變革，因而不可避免地暴露出現(xiàn)有財(cái)務(wù)職能存在的問(wèn)題。

(一)財(cái)務(wù)管控偏重核算型

過(guò)去財(cái)務(wù)管控職能，大多面向事后核算，采用一系列專(zhuān)業(yè)的會(huì)計(jì)核算方法，完成財(cái)務(wù)決算、細(xì)化記賬規(guī)則，保證信息披露的一致性和合理性。隨著國(guó)企改革和轉(zhuǎn)型發(fā)展的總體目標(biāo)，企業(yè)的管控模式、投融資等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)變得更加復(fù)雜，財(cái)務(wù)管控的關(guān)鍵作用從過(guò)去以履行反映和報(bào)告企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況的職能向未來(lái)履行預(yù)測(cè)、決策、規(guī)劃、控制和考核的職能進(jìn)行不斷轉(zhuǎn)變。

(二)財(cái)務(wù)管理采取自我封閉的方式

財(cái)務(wù)職能采取的是一種封閉的方法，是指把精力主要集中于完成公司管理層及規(guī)章制度所規(guī)定的相應(yīng)職責(zé)，而忽略為經(jīng)營(yíng)者提供重要和有意義的信息這一更為關(guān)鍵性的工作。財(cái)務(wù)部通常認(rèn)為自己提供的是經(jīng)營(yíng)者所需要的信息，事實(shí)上，它們的會(huì)計(jì)語(yǔ)言過(guò)于專(zhuān)業(yè)化，晦澀難懂，在與相關(guān)客戶溝通時(shí)常常產(chǎn)生障礙或理解產(chǎn)生偏差，其結(jié)果是，由傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)部門(mén)生成的信息在業(yè)務(wù)中通常缺乏可信度。

(三)預(yù)算管理與戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、資源配置割裂

現(xiàn)階段財(cái)務(wù)職能暴露出許多預(yù)算管理普遍存在的問(wèn)題。其一，預(yù)算編制周期很長(zhǎng)，但往往僅局限于財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，沒(méi)有真正全員全業(yè)務(wù)參與；其二，預(yù)算目標(biāo)短期化，缺乏企業(yè)戰(zhàn)略引導(dǎo)性，只注重短期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，而忽視長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。與戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、資源配置沒(méi)有建立關(guān)聯(lián)的傳統(tǒng)預(yù)算管理，容易造成預(yù)算編制缺乏客觀性，屬于戰(zhàn)略實(shí)施出現(xiàn)障礙的典型癥狀。從長(zhǎng)遠(yuǎn)上看，將損害企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的健康發(fā)展。

(四)財(cái)務(wù)績(jī)效管理方法滯后性

財(cái)務(wù)部門(mén)控制的績(jī)效管理系統(tǒng)通常注重對(duì)過(guò)去經(jīng)營(yíng)成果的回顧、缺乏對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)與規(guī)劃，企業(yè)在頂層設(shè)計(jì)管理架構(gòu)時(shí)，也往往忽略財(cái)務(wù)與其他部門(mén)的有效銜接，造成財(cái)務(wù)管理與企業(yè)管理的脫節(jié)，單純財(cái)務(wù)性指標(biāo)的績(jī)效管理也難以發(fā)揮績(jī)效評(píng)價(jià)體系和考核激勵(lì)機(jī)制的作用。這些傳統(tǒng)的績(jī)效管理系統(tǒng)建立在滯后的財(cái)務(wù)管理方法的基礎(chǔ)之上，對(duì)公司整體的經(jīng)營(yíng)狀況不能提出一個(gè)綜合平衡的意見(jiàn)。

二、財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)變的必要性

為了適應(yīng)企業(yè)變革的需要，運(yùn)用戰(zhàn)略的眼光來(lái)看待企業(yè)發(fā)展，要求傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理職能必須轉(zhuǎn)變?yōu)橹塾谖磥?lái)的提升企業(yè)價(jià)值職能。

(一)加強(qiáng)以管理會(huì)計(jì)為核心的理念

集團(tuán)化企業(yè)面對(duì)新的改革環(huán)境和改革要求，必須探索管理會(huì)計(jì)在企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展中的應(yīng)用，從管理會(huì)計(jì)工具、方法研究入手，培養(yǎng)管理會(huì)計(jì)思維，加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)研究，在信息系統(tǒng)建設(shè)、全面預(yù)算實(shí)施、成本費(fèi)用控制、資金集中管理、運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)管理、績(jī)效考核評(píng)價(jià)等方面開(kāi)發(fā)應(yīng)用領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)信息價(jià)值再造，逐步建立切合企業(yè)管理實(shí)際的管理會(huì)計(jì)模型，全面保障企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

(二)提供決策支持和提升企業(yè)價(jià)值為重點(diǎn)

隨著大數(shù)據(jù)信息化時(shí)代的到來(lái)，財(cái)務(wù)管理呈現(xiàn)朝著信息化方向快速發(fā)展的趨勢(shì)，通過(guò)信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)單元融合起來(lái)，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的控制系統(tǒng)實(shí)施將成為可能。隨著業(yè)務(wù)活動(dòng)中財(cái)務(wù)控制作用的加強(qiáng)，要求財(cái)務(wù)管理對(duì)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)和監(jiān)督活動(dòng)重新設(shè)計(jì)，對(duì)原有財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行全面梳理，重新構(gòu)建財(cái)務(wù)管理框架體系，通過(guò)數(shù)據(jù)采集、信息處理，為經(jīng)營(yíng)決策提供輔助分析，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增值。

(三)引入非財(cái)務(wù)績(jī)效考核和衡量指標(biāo)

集團(tuán)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍廣、涉及領(lǐng)域多、管理層級(jí)多，在如此復(fù)雜龐大的組織中，如何建立科學(xué)地績(jī)效評(píng)價(jià)體系顯得尤為重要。以往考核衡量指標(biāo)多以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為主，不能全面反映企業(yè)業(yè)績(jī)水平和人才發(fā)展?fàn)顩r。通過(guò)引入非財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，例如平衡計(jì)分卡方法的應(yīng)用，從客戶、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新、內(nèi)部業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)及競(jìng)爭(zhēng)和環(huán)境的外部影響等各方面更準(zhǔn)確客觀地反映企業(yè)全貌。

(四)控制整合信息和提供最佳價(jià)值戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)部門(mén)在職能轉(zhuǎn)變的過(guò)程中需要有效控制各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的相關(guān)信息，實(shí)現(xiàn)信息對(duì)稱(chēng)并實(shí)現(xiàn)信息的整合以此提出提升企業(yè)價(jià)值的最佳戰(zhàn)略規(guī)劃，并向企業(yè)經(jīng)營(yíng)層提供這些有用的信息。

三、財(cái)務(wù)管理人員轉(zhuǎn)變角色的必要性

面對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化對(duì)財(cái)務(wù)職能的挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)部門(mén)轉(zhuǎn)為整合分析有效性數(shù)據(jù)和信息并努力集中于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。未來(lái)財(cái)務(wù)管理人員角色必須在以下幾個(gè)方面有所突破與轉(zhuǎn)變：

(一)拓寬財(cái)務(wù)人員的眼界與視角

未來(lái)會(huì)計(jì)發(fā)展趨勢(shì)已從事后控制向事前控制演進(jìn)，財(cái)務(wù)管理也將注重強(qiáng)化事中及事前控制，價(jià)值創(chuàng)造重在過(guò)程的管理中，財(cái)務(wù)管理的作用從單純準(zhǔn)確無(wú)誤記賬、發(fā)布財(cái)務(wù)報(bào)告等向提供決策支持轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)管理人員必須具備審時(shí)度勢(shì)的眼光，更多的著眼于戰(zhàn)略與未來(lái)的定位，延伸財(cái)務(wù)管理觸及的時(shí)間維度。

(二)財(cái)務(wù)人員的教育與培訓(xùn)向多元化發(fā)展

隨著外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變遷，財(cái)務(wù)管理人員的專(zhuān)業(yè)維度需不斷擴(kuò)展，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理思維與理念。集團(tuán)化企業(yè)需要結(jié)合總體管控目標(biāo)，全面提高培訓(xùn)質(zhì)量，提升財(cái)務(wù)管理人員的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)。依托多層次的培訓(xùn)平臺(tái)，積極推動(dòng)管理會(huì)計(jì)、混改事項(xiàng)、債務(wù)重組、營(yíng)改增等新課題的研究與培訓(xùn)，致力打造多學(xué)科多元化的高級(jí)財(cái)務(wù)管理人員。

(三)財(cái)務(wù)管理者要善于合理搭配和優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)

隨著財(cái)務(wù)管理人員的職能轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)管理的人才結(jié)構(gòu)需求也相應(yīng)多元化。無(wú)論是在預(yù)算管理、金融產(chǎn)品創(chuàng)新、企業(yè)重組并購(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)等各個(gè)方面都需要既有財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)又有較強(qiáng)專(zhuān)業(yè)性水平的高級(jí)人才。財(cái)務(wù)管理人員要能合理搭配和優(yōu)化具有不同專(zhuān)業(yè)背景和從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人才，通過(guò)人力資源的有效配置，既能以最經(jīng)濟(jì)的成本進(jìn)行人才組合，又能最大化的發(fā)揮財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的管理職能。

隨著企業(yè)變革而一同變革的財(cái)務(wù)管理人員，將以全新的姿態(tài)參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，他們對(duì)企業(yè)今后的成長(zhǎng)和發(fā)展至關(guān)重要，或?qū)⒊蔀槠髽I(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施中關(guān)鍵性角色。

四、財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)變下提升企業(yè)價(jià)值的核心管理

(一)重新評(píng)價(jià)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理

轉(zhuǎn)變后的財(cái)務(wù)職能有必要重新評(píng)價(jià)管理風(fēng)險(xiǎn)的方法。僅僅把風(fēng)險(xiǎn)理解為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)需要采用由財(cái)務(wù)職能所推動(dòng)的綜合管理技術(shù)、商業(yè)、經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略以及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的方法。

不僅要對(duì)企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)加以控制，對(duì)企業(yè)控制范圍這外的風(fēng)險(xiǎn)因素也要有所估計(jì)，并把它整合到?jīng)Q策過(guò)程中。這要求形成企業(yè)范圍的統(tǒng)一程序和政策來(lái)識(shí)別、認(rèn)清、評(píng)估和減輕風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)越大，回報(bào)則越多，風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)需要提供相應(yīng)的保險(xiǎn)措施來(lái)合理評(píng)價(jià)重大的風(fēng)險(xiǎn)，從而發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

(二)運(yùn)用全新全面預(yù)算管理理念

財(cái)務(wù)高級(jí)管理人員要善于將全面預(yù)算管理理念與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合起來(lái)，用更高更寬的視角，使用好全面預(yù)算管理這一工具。

預(yù)算編制過(guò)程中要以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，將企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解在企業(yè)三至五年，乃至十年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中；預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中要有效利用信息化手段，通過(guò)剛性柔性等控制方法，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)；通過(guò)制訂科學(xué)化、人性化的預(yù)算指標(biāo)考核體系，強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制的有效運(yùn)用，切實(shí)將全面預(yù)算管理理念植入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。

在新的環(huán)境下，財(cái)務(wù)管理人員要自覺(jué)轉(zhuǎn)變角色，并據(jù)此帶領(lǐng)財(cái)務(wù)管理從核算型向管理型深化變革，最終通過(guò)各種有效的財(cái)務(wù)管理方法為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，提升價(jià)值。