【摘 要】近年來，民航業(yè)競爭不斷加劇，航空公司如何在激烈的競爭中降低成本，提高競爭優(yōu)勢十分重要。通過分析航空公司的成本構(gòu)成，提出影響航空公司成本優(yōu)勢的主要因素，提出航空公司獲取成本優(yōu)勢的主要途徑。

【關(guān)鍵詞】價值鏈；航空公司；競爭優(yōu)勢；成本

一、價值鏈與成本優(yōu)勢

“價值鏈”概念最早由Michael E.Porter于1985年在其著作《競爭優(yōu)勢》中提出的?；谥圃鞓I(yè)的觀點，Porter認(rèn)為價值是客戶對企業(yè)提供的產(chǎn)品或者服務(wù)所愿意支付的價格。“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行種種活動的集合體。所有這些活動都可以用一個價值鏈來表明”。

對于航空公司而言，成本優(yōu)勢是我國航空公司參與市場競爭的關(guān)鍵問題，應(yīng)用價值鏈工具對影響航空公司成本優(yōu)勢的影響因素進(jìn)行分析十分必要。企業(yè)的成本行為及其相對成本地位產(chǎn)生于企業(yè)在一個產(chǎn)業(yè)里競爭時所從事的價值活動。每種價值活動都有其自己的成本結(jié)構(gòu)，且其成本行為有可能受到與企業(yè)內(nèi)外的其它活動的影響和制約。成本優(yōu)勢是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略之一，如果企業(yè)進(jìn)行所有價值活動的累計成本一直低于競爭者的成本，該企業(yè)就具有成本優(yōu)勢。因此，企業(yè)價值活動中與競爭對手的成本地位比較，取決于企業(yè)成本驅(qū)動因素的地位與競爭對手的比較。同時，成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略性價值取決于其持久性。假如企業(yè)較低成本的長處是其他競爭對手無法獲取的，那么成本優(yōu)勢的持久性就會存在。

二、我國航空公司成本構(gòu)成及分析

航空公司的成本費用受多種多樣的因素影響，有些因素是長期的，有些因素是短期的；有些因素是航空公司可控的，有些因素是非航空公司可控的。從不同角度可以對航空公司成本進(jìn)行不同的分類，根據(jù)航空企業(yè)的成本與業(yè)務(wù)之間存在的相關(guān)的作用關(guān)系，可將其成本費用分為固定成本與可變的成本；根據(jù)航空公司對成本費用的可控程度，可將航空公司的成本費用劃分為不可控成本和可控成本；根據(jù)航空公司成本發(fā)生時間可以將航空公司的成本費用分為主營業(yè)務(wù)成本與期間費用兩大部分。

航空公司的主營業(yè)務(wù)成本是指隸屬于航空公司的飛機(jī)在航班的全程過程中產(chǎn)生的所有費用。航空公司的期間費用是指不能包含于某種航線的其他費用，該項費用通常包括管理費用、銷售費用和財務(wù)費用。故而，航空公司成本費用可概括為：航空公司成本費用包括主營業(yè)務(wù)成本、銷售費用、管理費用、費用、主營業(yè)務(wù)稅金及附加、民航基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)基金。其中，航空公司的主營業(yè)務(wù)成本由直接營運費和間接營運費構(gòu)成。直接營運費，包括飛機(jī)的購買、油料的成本來源、航材消耗件消耗、高價周轉(zhuǎn)件攤銷、發(fā)動機(jī)的折舊損耗、飛機(jī)發(fā)動機(jī)的修理費用、機(jī)器的保險費用、經(jīng)營租賃成本、國內(nèi)外機(jī)場起降費、餐飲成本、飛行訓(xùn)練費、客艙服務(wù)費、行李貨物郵件賠償、以及其他直接營運費。間接營運費，通常是指保障飛機(jī)的安全飛行以及后勤部門所用掉的成本費用。

三、基于價值鏈的我國航空公司成本影響因素分析

根據(jù)價值鏈理論，航空公司的成本影響因素來自兩部分：一是由航空企業(yè)價值鏈上發(fā)生的包括人力成本、管理成本以及機(jī)上餐飲、行李托運、財務(wù)費用等成本；二是由航空公司產(chǎn)業(yè)價值鏈上發(fā)生的包括飛機(jī)采購、飛機(jī)租賃、航油、航材、機(jī)場起降費、民航發(fā)展基金、關(guān)稅、銷售代理等成本。

在我國當(dāng)前的民航管理體制下，國內(nèi)民航運輸企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈上游要受到飛機(jī)制造商、飛機(jī)租賃商和燃油供應(yīng)商的寡頭控制，在下游又受到機(jī)票代理商的制約。從而導(dǎo)致來自于產(chǎn)業(yè)價值鏈的航材、航油、機(jī)場起降費、民航基建基金等非公司內(nèi)部可控成本占據(jù)航空公司運營成本的80%，是影響航空公司成本的主要因素。而來自內(nèi)部價值鏈的成本因素（主要體現(xiàn)在人力資本和管理費用方面），不過15%左右，同國外航空公司30%的成本占比相差巨大。因此，結(jié)合我國航空產(chǎn)業(yè)實際，不管是優(yōu)化價值活動還是進(jìn)行內(nèi)部價值鏈重構(gòu)，通過內(nèi)部價值鏈的優(yōu)化降低成本的空間非常有限。因此，從產(chǎn)業(yè)價值鏈的角度出發(fā)研究降低航空公司不可控成本占比，從而提高我國航空公司成本優(yōu)勢是航空公司提高競爭優(yōu)勢的重中之重，也是我國民航業(yè)改革的必然方向。

四、基于價值鏈的我國航空公司成本優(yōu)勢獲取建議

綜上所述，根據(jù)價值鏈理論，企業(yè)可以從以下方面獲取成本優(yōu)勢：一是創(chuàng)造顧客價值空間；二是增強(qiáng)航空公司在產(chǎn)業(yè)鏈上的地位；三是深化同上下游之間的關(guān)系。然而，從產(chǎn)業(yè)價值鏈角度出發(fā)，我國航空公司成本優(yōu)勢獲取主要受到以下幾個方面限制。一是飛機(jī)、燃油、租賃、航材等不可控成本比例高；二是上游產(chǎn)業(yè)市場化程度不高，自由競爭不充分；三是機(jī)票直銷比例低，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量受影響且存在較高信用風(fēng)險；四是航空特業(yè)人才缺乏，培訓(xùn)費用高。因此，結(jié)合起來看，根據(jù)我國航空公司價值鏈的實際，航空公司成本優(yōu)勢的獲取主要從以下方面考慮：一是擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，獲得規(guī)模優(yōu)勢，提升飛機(jī)采購、航油、航材采購和租賃等環(huán)節(jié)上的議價能力；二是創(chuàng)新銷售渠道或銷售方式，降低銷售費用；三是深化產(chǎn)業(yè)鏈合作，前向聯(lián)合以替代賣方職能或取消中間渠道，后向聯(lián)合以控制更多的決定成本的因素；四是航空公司加強(qiáng)成本控制。

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作者簡介：

苗維勝（1965-），男，漢族，陜西榆林人，管理學(xué)博士，單位：海航集團(tuán)有限公司。endprint